7. Tổng quan tài liệu
1.2.4.Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo
Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo là lựa chọn cách truyền đạt kiến thức, kỹ năng đến ngƣời đƣợc đào tạo sao cho đạt đến mục tiêu của tổ chức cho phù hợp và hiệu quả nhất.
Về cơ bản, đào tạo nhân lực trong tổ chức đƣợc tiến hành qua 2 hình thức đào tạo: đào tạo trên công việc và đào tạo ngoài công việc
Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo
Phƣơng pháp
Áp dụng cho Nơi thực hiện
Quản trị gia và chuyên viên Công nhân Cả hai cấp Tại nơi làm việc Ngoài nơi làm việc 1.Dạy kèm - - X X - 2.Trò chơi kinh doanh X 0 0 0 X
3. Điển cứu quản trị X 0 0 0 X
4. Hội nghị/ thảo luận X 0 0 0 X
5. Mô hình ứng xử X 0 0 0 X
6.Thực luyện tại bàn
giấy X 0 0 0 X
7.Thực tập sinh X 0 0 0 X
9. Luân phiên công
việc - - X X 0
10. Giảng dạy theo thứ tự từng chƣơng trình - - X 0 X 11. Giảng dạy nhờ máy vi tính hổ trợ - - X 0 X 12. Bài thuyết trình trong l p - - X 0 X
13. Đào tạo tại chỗ 0 X 0 X 0
14. Đào tạo dạy nghề 0 X 0 X 0
15. Dụng cụ mô
phỏng 0 X 0 0 X
16. Đào tạo xa nơi
làm việc 0 X 0 0 X
(Nguồn: R. Wayne Mondy Robert M. Noe, Op. Cit, p. 280)
a. Đào tạo trên công việc:
Đào tạo trên công việc là các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi là việc, trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣ i sự hƣ ng dẫn của những ngƣời lao động lành nghề hơn.
Phƣơng pháp đào tạo, dạy nghề: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự gi i thiệu và giải thích cảu ngƣời dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng nƣ c về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho t i khi thành thạo dƣ i sự hƣ ng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của ngƣời dạy.
- Phƣơng pháp này không tốn thời gian đối v i những ngƣời áp dụng nhƣng mang lại hiệu quả rất l n, đặc biệt nếu xét về khía cạnh phát triển khả năng cá nhân, từ đó phát triển tốt hơn cả một bộ máy quản lý.
- Đây là cách để cho con ngƣời phát triển, Ngƣời nhận lời dìu dắt rất hiếm khi đƣa ra cho ngƣời nhận dìu dắt câu trả lồ cho các câu hỏi hay vấn đề phát sinh. Họ để cho ngƣời đƣợc đào tạo tự tìm ra hƣ ng giải quyết bằng cách nói chuyện và đặt ra câu hỏi. Cách này mang tính bền vững hơn. Vì giả sử ngƣời đó tự tìm ra câu trả lời hay giải pháp thì họ sẽ nh lâu hơn.
- Là cách để cho ngƣời khác nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, để từ đó họ phát triển dựa trên những điểm mạnh sẵn có. Nhƣng các điểm mạnh sẽ đƣợc nhân nhiều hơn điểu yếu. Từ đó, cho thấy việc nhận ra điểm mạnh của ngƣời khác có tầm quan trọng đặc biệt. Nếu nhận ra điểm mạnh, bạn sẽ giúp ngƣời đó có thể nhận ra nền tảng từ đó họ phát triển, ngoài ra còn giúp tăng thêm sự tự tin.
Tuy nhiên có một số khó khăn khi sử dụng phƣơng pháp này:
- Tính tầng l p ở Việt Nam rất mạnh và đôi khi thông tin chỉ đi theo một chiều từ trên xuống. Tất nhiên, điều này cũng sẽ rất có ích khi ở trong quân đội. Nhƣng điều này không tốt khi làm việc trong công ty và tập đoàn.
- Phƣơng pháp này cũng liên quan đến khả năng suy nghĩ một cách có tính phê bình và biết nghi ngờ. Bạn nghĩ đến sự sáng tạo, thứ mà bạn không dễ có nếu bạn làm theo mệnh lệnh. Sáng tạo xuất phát từ bên trong mỗi cá nhân. Cách đặt câu hỏi để ngƣời khác tìm ra nhiều phƣơng án giải quyết kích thích sự sáng tạo. Điều đó có nghĩa là nếu ngƣời đào tạo không “mở cửa”, không nuôi dƣỡng sự sáng tạo sẽ không thể sáng tạo đƣợc vì khả năng đó không hoạt động.
- Ngoài ra, nhiều nơi cũng duy trì các hình phạt nếu nhân viên làm sai, khiến nhiều ngƣời e ngại trở thành ngƣời nói không đúng. Nhìn về lâu dài,
cách này khiến cho ngƣời ta không đƣa ra ý kiến gì để đảm bảo sự an toàn của mình, mà chỉ rập khuôn làm theo những gì họ đã làm rồi, đã an toàn rồi.
- Một khó khăn là việc mọi ngƣời không quen v i mối quan hệ mang tính hỗ trợ, việc khuyến khích và động viên giữa sếp và nhân viên. Nhiều ngƣời cho rằng quan hệ mang tính mệnh lệnh là cách thể hiện hình ảnh lãnh đạo
Tính hiệu quả của phƣơng pháp:
- Nhìn chung là tích cực. Vì thƣờng thì phƣơng pháp này cũng là một cách để biết thêm về đồng nghiệp. Chúng kết hợp nhiều phòng ban, thay đổi nhiều cách tiếp cận. Khi mọi ngƣời biết nhau sẽ thoải mái hơn.
Ƣu điềm:
- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết đƣợc dễ dàng hơn.
- Không cần phƣơng tiện và trang bị riêng cho học tập Nhƣợc điểm
- Can thiệp vào sự tiến hành công việc - Có thể dẫn đến hƣ hỏng trang thiết bị
Phƣơng pháp kèm cặp, hƣ ng dẫn: Đây là phƣơng pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc. Thông qua quá trình thực hiện công việc, ngƣời học sẽ đƣợc quan sát, ghi nh , học tập và thực hiện công việc theo sự chỉ bảo của ngƣời quản lý giỏi cụ thể nhƣ ngƣời lãnh đạo trực tiếp, các cố vấn, những ngƣời quản lý có kinh nghiệm hơn. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng đào tạo cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và nhà quản trị doanh nghiệp. Có 3 cách để kèm cặp: Kèm cặp bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp; Kèm cặp bởi một cố vấn; Kèm cặp bởi ngƣời quản lý có kinh nghiệm hơn.
Trong thời gian qua để phát triển nguồn nhân lực hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức đã tập trung vào việc nâng cao năng lực thông qua tuyển chọn cán bộ m i một cách xác đáng, công bằng để thay thế các cán bộ l n tuổi,
không còn đủ tuổi làm việc. Các cán bộ m i đƣợc chính các cán bộ l n tuổi nhiều kinh ngiệm kèm cặp trong quá trình làm việc, trƣởng thành dần theo thời gian để có thể độc lập làm việc trong các dự án có sự phức tạp cao. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của các cán bọ thông qua công tác đào tạo, các chƣơng trình hợp tác, chia sẽ kinh nghiệm do các tổ chức trong và ngoài nƣ c tổ chức. Các nhà quan lý cũng cần đào tạo các nhân viên đƣơng nhiệm để chia sẻ gánh nặng công tác của họ. Nhiều doanh nghiệp, tổ chức đã lựa chọn phƣơng án trực tiếp huấn luyện nhân viên dƣ i hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc nhân viên có kinh nghiệm hƣ ng dẫn những ngƣời chƣa vững vàng.
- Đa số nhà quản lý chọn cách tự mình kèm cặp nhân viên trong quá trình làm việc. Hình thức đào tạo này đƣợc diễn ra theo trình tự sau:
+ Xác định công việc: Căn cứ vào sở trƣờng, sở đoản của từng nhân viên, nhà quản lý chia cong việc cần làm thành nhiều thành phần, mỗi phần tƣơng ứng v i một bài huấn luyện đƣợc giao cho nhân viên đảm nhận. Nhà quản lý sẽ xác định thời gian dự kiến và mục tiêu cần đạt đƣợc cho mỗi nhân viên, tùy theo thời gian cho phép và tính chất công việc.
+ Hƣ ng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà quản lý nên lồng vào đó kinh nghiệm của mình và truyền cho nhân viên lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ.
+ Làm mẫu: Ngƣời hƣ ng dẫn cần làm thử trƣ c cho nhân viên xem để giúp họ hình dung lý thuyết đƣợc triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ trƣ c khi để ngƣời đƣợc đào tạo tự làm. Cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót của ngƣời học để tạo thói quen tốt ngay từ đầu.
+ Thực hiện: Đây là giai đoạn ngƣời đƣợc đào tạo tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản thân. Ngƣời hƣ ng dẫn chỉ theo dõi tiến độ và kết quả công việc để can thiệp khi cần thiết.
+ Thảo luận: Khi ngƣời đƣợc đào tạo đã thành thạo kỹ năng m i, ngƣời dạy và ngƣời học cùng xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên ngƣời học tìm cách m i để thực hiện công việc đƣợc nhanh hơn, hiệu quả hơn. Qua việc thảo luận cũng giúp nhà quản lý đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình.
Ƣu điểm
- Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng cần thiết khá dễ dàng. - Có điều kiện làm thử các công việc thật.
- Công tác huấn luyện đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn, doanh nghiệp tận dụng đƣợc nguồn lực nội bộ, điều kiện huấn luyện linh hoạt theo tình huống kinh doanh, việc day-học diễn ra theo một chu trình tuần hoàn “ lý luận-thực tiễn”.
Nhƣợc điểm
- Không thực sự đƣợc làm công việc đó một cách đầy đủ.
- Học viên có thể bị lây nhiễm một số phƣơng pháo cách thức làm việc không tiên tiến của ngƣời đào tạo.
Phƣơng pháp luân chuyển công việc: Phƣơng pháp này giúp nhân viên đƣợc luân chuyển làm những công việc khác nhau nhằm cung cấp cho học viên những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Qua đó ngƣời lao động sẽ nắm đƣợc những kỹ năng thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phƣơng pháp này giúp cho việc phân công công việc trong doanh nghiệp linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động giữa các phòng, các đơn vị trực thuộc hiệu quả hơn và nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn. Ngoài ra, phƣơng pháp này giúp ngƣời học kiểm tra, phát hiện các điểm
mạnh, điểm yếu của mình và kế hoạch đầu tƣ, phát triển ngành nghề phù hợp, tạo sự hứng thú cho nhân viên, tránh đƣợc sự nhàm chán, giúp họ trở thành ngƣời đa năng, đa dụng để đối phó v i mọi tình huống sau này. Phƣơng pháp này áp dụng cho cả nhà quản trị lẫn lao động nghiệp vụ và cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển theo 3 cách:
- Chuyển đối tƣợng đào tạo đến nhân cƣơng vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức những vẫn v i chức năng và quyền hạn nhƣ cũ.
- Ngƣời quản lý đƣợc cử đến nhận cƣơng vị công tác m i ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.
- Ngƣời quản lý đƣợc bố trí luân chuyển công việc trong phamh vi nội bộ một nghề chuyên môn.
Ƣu điểm:
- Đƣợc làm thật nhiều công việc
- Đƣợc học tập, mở mang thêm nhiều kiến thức - Mở rộng kĩ năng làm việc
Nhƣợc điểm:
- Không hiểu biết sâu, đầy đủ về một công việc
- Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn.
b. Đào tạo ngoài công việc
Là phƣơng pháp đào tạo mà ngƣời học đƣợc tách khỏi công việc thực để tham gia các hoạt động học tập nhằm cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho ngƣời lao động.
- Phƣơng pháp hội nghị: Là phƣơng pháp nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm cho nhau do doanh nghiệp tổ chức. Hoặc học viên có thể tham dự các cuộc hội thảo do các doanh nghiệp khác tổ chức để tiếp thu những kinh nghiệm cần thiết
- Phƣơng pháp ngiên cứu tình huống: Phƣơng pháp này thƣờng áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị học. Học viên đƣợc trao bảng mô tả tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trƣ c đó trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tƣơng tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề v i các học viên khác trong nhóm hoặc trong l p. Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc áp dụng để nâng cao năng lực quản trị.
- Phƣơng pháp cử đi học: Phƣơng pháp này học viên tập trung theo l p v i một chƣơng trình đào tạo đƣợc xây dựng công phu, học viên phải theo sự giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sự giám sát chặt chẽ của nhà trƣờng.
- Phƣơng pháp đào tạo từ xa: Đây là phƣơng pháp mà ngƣời đƣợc đào tạo học tập thông qua các chƣơng trình trên ti vi, đài phát thanh, internet... Phƣơng pháp này không cần giáo viên trực tiếp hƣ ng dẫn nên có nhƣợc điểm là thiếu sự trao đổi giữa ngƣời học và ngƣời dạy khi cần thiết.
Ƣu điểm: Phù hợp v i mọi lứa tuổi, nhiều trình độ học lực khác nhau và đặc biệt là theo nhu cầu cá nhân và cộng đồng. Hơn nữa, ngƣời lao động không những không bị áp lực về mặt thời gian và công sức đi lại so v i việc giáo dục tập trung, mà còn có thể lựa chọn mục đích học tập để bổ sung một khía cạnh kiến thức chứ không nhất thiết phải lãnh bằng cấp. Trong thời buổi công nghệ thông tin bùng nổ, máy tính trở thành một phƣơng tiện bổ trự vô cùng quan trọng cho ngƣời học.
Nhƣợc điểm: Một vài nơi, công tác tổ chức còn khá nóng vội, chƣa đo lƣờng đƣợc những khó khăn, nhất là phƣơng tiện giao tiếp giữa thầy và trò, phƣơng tiện bổ trợ và giáo trình chƣa chính thống. Việc đầu tƣ cho chuẩn bị bài giảng l n và thiếu sự trao đổi giữa ngƣời dạy và ngƣời học.