7. Kết cấu của luận văn
1.4.1. Phong cách 6 Sigma trong tổ chức
Hệ thống 6 Sigma không chỉ đem lại các lợi nhuận về doanh nghiệp mà nó còn làm thay đổi tư duy và phong cách hoạt động của tổ chức. 6 Sigma đem lại nhận thức mới cho người lãnh đạo và tất cả mọi thành viên trong tổ chức.
Vấn đề của
tổ chức Tư duy cũ Tư duy 6 Sigma
Giải quyết sự cố Sửa chữa Phòng ngừa
Thái độ Phản ứng lại với sự cố Chủ động
Ra các quyết định Dựa trên kinh nghiệm Dựa trên dữ liệu
Công tác kế hoạch Ngắn hạn Dài hạn
Vấn đề của
tổ chức Tư duy cũ Tư duy 6 Sigma
cấp
Đào tạo nhân viên Có tính xa xỉ, chỉ làm
khi có thời gian Là chương trình bắt buộc
Trọng tâm công tác quản lý kỹ thuật
Định hướng vào sản phẩm
Định hướng vào quá trình công nghệ, quá trình kinh doanh
Tổ chức bộ máy Phân lớp cao, tập
trung hoá
Hoạt động theo sơ đồ mạng nhện, nhóm, tổ. Phi tập trung hoá Trọng tâm công tác
cải tiến hoạt động
Chú trọng vào việc tự động hoá công việc
Chú trọng vào việc tối ưu hoá công việc
Vị trí của con người
Được coi như là một phần của giá thành
sản xuất
Được coi như là tài sản quý giá của tổ chức
Các chỉ tiêu đánh giá của công tác
quản lý
Thời gian và chi phí Chất lượng và chi phí
1.4.2. Vị trí của người lãnh đạo và 6 Sigma
Sự thành công và triển vọng phát triển của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào vai trò của người lãnh đạo trong tổ chức. Vai trò của người lãnh đạo phải được thể hiện trong ba công việc chủ yếu sau:
- Xây dựng định hướng chiến lược thể hiện qua chính sách, mục tiêu kinh doanh, mục tiêu chất lượng. Chính sách đó phải thể hiện sự cam kết định hướng vào khách hàng và đặt chất lượng sản phẩm dịch vụ ở vị trí hàng đầu.
- Thiết kế bộ máy, quá trình kinh doanh để cụ thể hoá chiến lược của mình thành các sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng.
giá hiệu quả sẽ dựa trên việc đánh giá năng suất hay các giá trị gia tăng đã tạo ra được cho khách hàng hay xã hội.
1.4.3. Bộ máy điều hành chương trình 6 Sigma
Ban chỉ đạo 6 Sigma (Executive Leader)
Ban chỉ đạo 6 Sigma đóng vai trò như một hội đồng khoa học của tổ chức để thảo luận, lựa chọn các khu vực trọng điểm cần cải tiến, lập kế hoạch dự án, theo dõi giám sát, đánh giá kết quả dự án. Thành viên của ban chỉ đạo là những người có chuyên môn cao và được đào tạo tốt về 6 Sigma.
Chức năng của ban chỉ đạo bao gồm:
- Lựa chọn các dự án cụ thể và phân bổ nguồn lực.
- Xem xét định kỳ sự tiến bộ của dự án, đưa ra ý kiến hỗ trợ cần thiết - Thực hiện vai trò hỗ trợ cho các dự án 6 Sigma.
- Xác định điểm mạnh và điểm yếu trong chương trình 6 Sigma. - Khai thác ứng dụng các kết quả 6 Sigma vào hệ thống.
Nhà tài trợ hay nhà vô địch (Sponsor/Champion)
Các giám đốc doanh nghiệp đóng vai trò như một nhà tài trợ cho dự án. Trách nhiệm của nhà tài trợ bao gồm:
- Đặt ra và duy trì các mục tiêu tổng thể cho các dự án cải tiến theo trách nhiệm của họ và đảm bảo cân đối với các ưu tiên khác trong kinh doanh.
- Hướng dẫn và ủng hộ những thay đổi liên quan đến phương hướng và lĩnh vực của dự án nếu cần thiết.
- Tìm kiếm các nguồn lực dành cho các dự án.
- Hỗ trợ dàn xếp các vấn đề và sự chồng chéo nảy sinh giữa các nhóm hoặc với những người ngoài nhóm.
- Khai thác sử dụng những kết quả thu được từ dự án vào hệ thống.
Chuyên gia cao cấp (Master Black Belt - MBB)
Là cấp độ cao nhất, là người thường trực chỉ đạo chương trình 6 Sigma, có nhiệm vụ chỉ đạo và điều hành trực tiếp về mặt kỹ thuật cải tiến đối với cấp dưới.
Chuyên gia chính (Black Belt - BB)
Là hạt nhân của chương trình 6 Sigma, họ thực hiện công việc dưới sự điều hành của chuyên gia cao cấp. Họ phải tinh thông nghiệp vụ và nắm được công việc. Họ phải chịu trách nhiệm đối với từng quá trình cụ thể và hướng dẫn các nhân viên (Green belt - GB) hoàn thành các dự án được giao. Năng lực của BB sẽ quyết định đến sự thành công của chương trình 6 Sigma.
Các nhân viên (Green Belt - GB)
Là những trưởng nhóm dự án chịu trách nhiệm vận hành dự án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc, có thể gọi đây là những “chân chạy” công việc. Họ cần phải có kỹ năng tốt về tính toán, nhất là môn thống kê, kỹ thuật thống kê (Statistical Process Control - SPC) và phải thành thục chuyên môn của mình.
1.4.4. Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức phục vụ cho 6 Sigma
Nhữngđiều thiết yếu trong đào tạo 6 Sigma
Chương trình đào tạo 6 Sigma được đào tạo xây dựng nhằm khắc phục và cải tiến các vấn đề đó. Khi lập kế hoạch đào tạo 6 Sigma chúng ta quan tâm đến các nội dung sau:
- Nhấn mạnh việc học và thực hành. Từ những người lãnh đạo cho đến các chuyên gia, những người đang thực tập, việc học tập sẽ thu được kết quả tốt nhất khi họ đưa những khái niệm và kỹ năng vào thực hành ngay.
- Đào tạo phải gắn với thực tế. Khi đào tạo về 6 Sigma hoạt động như thế nào trong tổ chức, các ví dụ và bài tập thực hành phải phản ánh được các hoạt động kinh doanh và thách thức cụ thể mà doanh nghiệp đang gặp phải.
- Xây dựng tri thức bắt đầu với những gì đơn giản nhất. Các khái niệm về 6 Sigma có thể rất hấp dẫn, thú vị nhưng bắt đầu với các thuật ngữ cao siêu sẽ làm cho mọi người nản chí. Hãy thiết lập cơ sở cho các nguyên tắc và khái niệm quan trọng bằng các thuật ngữ thông thường, từng bước đi đến các kỹ năng và phương pháp phức tạp hơn.
hành…nên được thay đổi để nhiều người tham gia.
- Đào tạo là một nỗ lực không ngừng. Một trong các nhận định dễ thấy ở những người tham gia đào tạo vào 6 Sigma là họ được “ôn luyện lại” thường xuyên. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh thường làm cho việc đào tạo rơi vào bối cảnh làm rồi bỏ đó. Tổ chức 6 Sigma chắc chắn phải đào tạo và giáo dục liên tục, bởi bản thân quy trình họ tham gia cần sự cải tiến và đổi mới liên tục.
- Đào tạo phải được coi như một phần của công tác quản lý. Hệ thống đào tạo phải có người phụ trách, có kế hoạch và phải đánh giá hiệu quả đào tạo.
1.4.5. Triển khai 6 Sigma
Sau khi nắm được khái niệm và lợi ích của 6 Sigma, chúng ta xem xét tổng quan phương pháp luận triển khai 6 Sigma trong một tổ chức. Các bước triển khai 6 Sigma như sau:
Giai đoạn chuẩn bị: Đây là giai đoạn chúng ta dành thời gian nghiên cứu về 6 Sigma, xem xét tính cần thiết của 6 Sigma đối với tổ chức mình và tiến hành đào tạo nhân lực. Cần đào tạo một số chuyên viên chính trong đơn vị để làm nòng cốt cho hoạt động cải tiến. Cũng cần phải dự kiến các nhân lực tham gia vào dự án cải tiến, phân công người phụ trách, các thành viên dự án.
Giai đoạn triển khai: Trong giai đoạn này chúng ta sẽ áp dụng nguyên tắc DMAIC để thực hành cải tiến.
Bước 1: Đánh giá thực trạng: Xem xét toàn bộ hệ thống kinh doanh có đạt được các yêu cầu của khách hàng không? Cần xác định chính xác các yêu cầu đối với sản phẩm là gì? Mức độ chất lượng cho từng quá trình và sản phẩm như thế nào (mấy Sigma)? Từ đây chúng ta sẽ lựa chọn các khu vực trọng điểm để triển khai các nỗ lực.
Bước 2: Phân tích nguyên nhân các vấn đề tìm các nguyên nhân gốc rễ gây ra sự bất hợp lý, bất ổn định trong quá trình.
Bước 3: Dựa trên các kết quả phân tích chúng ta xây dựng các giải pháp để khắc phục các vấn đề. Các giải pháp này phải được kiểm nghiệm chặt chẽ
để không gây ra các hậu quả tiêu cực. Thông thường nếu cố gắng cải tiến quá trình chúng sẽ đạt được 3 đến 4 Sigma. Sau đó thì thật khó cải tiến được nữa vì muốn đạt được hệ số Sigma cao hơn thì chúng ta phải thiết kế lại toàn bộ quá trình kinh doanh - với công nghệ mới, thậm chí với những con người mới. Nghĩa là muốn tăng lên 5 đến 6 Sigma thì phải thiết kế lại quá trình.
Bước 4: Các giải pháp được triển khai để khắc phục các lỗi chất lượng hay các điểm bất hợp lý. Trong quá trình áp dụng thử nghiệm các giải pháp phải được kiểm tra theo dõi chặt chẽ, nếu cần thì phải có những bổ sung mới.
Bước cuối cùng: Với các giải pháp đã được kiểm nghiệm, chúng ta cần phải tiêu chuẩn hoá chúng, biến thành các quy định hướng dẫn của hệ thống quản lý, hướng dẫn phương pháp mới đối với người vận hành và theo dõi kiểm tra để đảm bảo tính hiệu lực của hệ thống.
Ta có sơ đồ tổng quan về giai đoạn triển khai 6 Sigma như sau:
Đào tạo MBB và BB
Đào tạo phương pháp 6 Sigma trong toàn tổ chức
Triển khai các dự án theo phương pháp DMAIC
Thẩm định lợi nhuận dự án 6 Sigma đem lại
Quản lý theo dõi dự án Lựa chọn các
dự án cải tiến Đánh giá
1.4.6. Các công cụ chuyên dụng của 6 Sigma
Bảng 1.1. Các công cụ thống kê
STT Công cụ Mục đích của ứng dụng
1
Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm soát
Phát hiện vấn đề, phất hiện những điểm yếu trong khâu sản xuất kinh doanh
2
Phân tích sai phân (sự biến động) ANOVA (Analyis of Variation)
Xác định vấn đề và các nguyên nhân gốc rễ
3 Phân tích hồi qui (Regression
and Correlation analyis)
Phân tích các nguyên nhân gốc rễ và dự đoán các kết quả
4 Thiết kế thông qua thử nghiệm
DOE (Design of Experiments)
Phân tích các giải pháp tối ưu và đánh giá giá trị sử dụng của kết quả cải tiến
5 FMEA (Failure Modes and
Effect Analysis)
Ưu tiên hoá các vấn đề và lập biện pháp phòng ngừa
6
Triển khai các chức năng chất lượng QFD(Quality Function Deployment)
Thiết kế quá trình, sản phẩm và dịch vụ
Trong phạm vi đề tài này chúng ta sẽ tìm hiểu chi về một số công cụ và kỹ thuật thống kê cơ bản.
Phiếu kiểm tra
Phiếu kiểm tra là biểu mẫu để thu thập và ghi chép dữ liệu một cách trực quan, nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích.
Có thể sử dụng phiếu kiểm tra để: kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại, vị trí các khuyết tật, tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật, kiểm tra sự phân bố của dây chuyền sản xuất…
Biểu đồ kiểm soát
Biểu đồ kiểm soát là biểu đồ có một đường trung tâm và hai đường song song giới hạn kiểm soát trên và kiểm soát dưới.
Biểu đồ kiểm soát cho thấy sự biến động của quá trình sản xuất hoặc xử lý trong suốt một chu kỳ thời gian nhất định. Do đó nó được sử dụng để:
-Dự đoán, đánh giá sự ổn định của quá trình.
-Kiểm soát, xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình.
-Xác định sự cải tiến của một quá trình.
Phân Loại:
Có hai loại biểu đồ kiểm soát, một loại được dùng cho các giá trị liên tục và loại kia được dùng cho các giá trị rời rạc.
Đặc tính giá trị Tên gọi
Giá trị liên tục - Biểu đồ X - R ( giá trị trung bình và khoảng sai biệt)
- Biểu đồ X ( giá trị đo được )
Giá trị rời rạc
- Biểu đồ Pn ( số các đơn vị sai sót )
- Biểu đồ P ( % sai sót ) - Biểu đồ C( số sai sót )
Hình 1.2. Minh họa về biểu đồ kiểm soát
Biểu đồ Pareto
Biểu đồ Pareto là một dạng biểu đồ hình cột được sắp xếp từ cao xuống thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể (một dạng trục trặc hoặc một nguyên nhân gây trục trặc...) chiều cao mỗi cột biểu thị mức đóng góp tương đối của mỗi cá thể vào hiệu quả chung. Mức đóng góp này có thể dựa trên số lần xảy ra, chi phí liên quan đến nỗi cá thể hoặc cho phép đo khác về hiệu quả. Đường tần số tích lũy được sử dụng để biểu thị sự đóng góp tích lũy của các cá thể.
Biểu đồ Pareto được sử dụng vào những mục đích:
-Cho thấy sự đóng góp của mỗi cá thể tới hiệu quả chung theo thứ tự quan
trọng, giúp phát hiện cá thể quan trọng nhất.
-Xếp hạng những cơ hội cải tiến
Hình 1.3. Minh hoạ về biểu đồ Pareto
Biều đồ quan hệ nhân quả (Cause & Effect Diagram)
Biểu đồ nhân quả là một công cụ được sử dụng để trình bày mối quan hệ giữa một kết quả cho với các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành
nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bày giống như một xương cá. Vì vậy công cụ này còn được gọi là biểu đồi hình xương cá. Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, có thể cho nhiều tình huống khác nhau.
Hình 1.4. Minh hoạ về biểu đồ quan hệ nhân quả
Biểu đồ phân bố theo thời gian
Nhằm mục đích giúp cho người quản lý chất lượng có cái nhìn rõ hơn về lỗi thường xảy ra ở khoảng thời gian nào nhiều nhất trong quá trình hoạt động, từ đó có kế hoạch phù hợp, cùng với các giải pháp thích hợp để xử lý lỗi cho từng giai đoạn.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TẠI TRUNG TÂM MẠNG LƯỚI MOBIFONE MIỀN TRUNG
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TRUNG TÂM MẠNG LƯỚI MOBIFONE MIỀN TRUNG MIỀN TRUNG
2.1.1. Sự hình thành và quá trình phát triển
Tiền đề là Công ty thông tin di động (Tên giao dịch:VMS - Vietnam Mobile Telecom Service Company) là đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT), được thành lập vào ngày 16/04/1993 theo quyết định số 321/QĐ-TCCB-LĐ của Tổng Cục trưởng Cục Bưu điện. VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GSM (Global System for Mobile Communications) với thương hiệu MobiFone, GSM là công nghệ tiên tiến hàng đầu trong lĩnh vực thông tin di động, được triển khai ứng dụng tại hầu hết các nước phát triển trên thế giới, đánh dấu sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam. Giai đoạn 1995- 2005, công ty thông tin di động họat động theo hợp đồng hợp tác được ký kết giữa Công ty Kinnevik/Comvik (Thụy điển) với Tổng công ty BCVT Việt Nam. Tháng 7/2010, chính thức chuyển đổi thành công ty TNHH một thành viên do nhà nước làm chủ sở hữu, đánh dấu sự thay đổi lớn trong quản lý và điều hành công ty. Tháng 12/2014 Công ty TNHH MTV Thông tin di động đổi tên thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone theo quyết đinh số 1798/QĐ-BTTTT kí ngày 01/12/2014. Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Trung ra đời theo quyết định số 226/QĐ-MOBIFONE-HĐTV ngày 10 tháng 02 năm 2015 của chủ tịch hội đồng thành viên. Lĩnh vực hoạt động của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động trên toàn lãnh thổ Việt Nam và các nước hợp tác.
1995: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực III.
2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV.
2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V.