4. Phát triển dịch vụ du lịch bền vững:
3.2.3. Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, công chức quản lý nhà nước về dịch vụ
khách hàng.
3.2.3. Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, công chức quản lý nhà nước về dịch vụ du lịch. dịch vụ du lịch.
Nắm giữ vị trí quan trọng và có ý nghĩa quyết định đối với hiệu quả trong việc xây dựng, ban hành, thanh kiểm tra cũng như thực thi các chính sách pháp luật của Nhà nước đối với dịch vụ du lịch trên địa bàn Hà Nội. Do vây, việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức QLNN về dịch vụ du lịch là cần thiết để đảm bảo dịch vụ lich Hà Nội có thể khẳng định được đẳng cấp và vị thế đối với thị trường trong nước và quốc tế. Việc nâng cao năng lực đội ngũ CBCC cũng cần phải có thời gian và ý thức cũng như trách nhiệm của chính CBCC. Tuy nhiên, các cơ quan QLNN về dịch vụ du lịch cũng cần thực hiện:
3.2.3.1 Đòi hỏi sự đổi mới cấp thiết
-Tiến hành rà soát , kiện toàn tổ chức bộ máy và đội ngũ cán bộ, công chức trong lĩnh vực dịch vụ du lịch từ thành phố tới các cấp quận, huyện, phường xã đủ về số và chất lượng, đảm bảo QLNN về dịch vụ du lịch theo hướng tinh gọn và hiệu quả. Để làm được điều này, Lãnh đạo các cơ quan QLNN cần có các bài kiểm tra về trình độ của CBCC am hiểu về dịch vụ du lịch, đánh giá đạo đức nghề nghiệp của CBCC qua các năm công tác, năng lực tiếp thu kiến thức mới, chủ động giải quyết các vấn đề khi phát sinh… từ đó sẽ nắm bắt được năng lực thực sự của từng CBCC để sắp xếp các vị trí công việc mới phù hợp với năng lực của từng CBCC. Đối với các CBCC không còn phù hợp với công việc, Nhà nước nên có các chính sách hỗ trợ việc làm khác sau khi tinh gọn.
-Tạo ra các chính sách khuyến khích thúc đẩy sáng kiến đóng góp của CBCC. Chính sách giữ chân người ta, tạo động lực cố gắng phần đấu trong công việc của CBCC như: chính sách thăng tiến, đãi ngộ cho các CBCC có đóp góp hiệu quả.
3.2.3.2 Hướng đến tính chuyên nghiệp
Trong xã hội hiện đại, tính chuyên nghiệp của các hoạt động công vụ càng phải được coi trọng. Theo các nhà nghiên cứu, ở mỗi nước phát triển đang có các mô hình quản lý nhân sự khác nhau, song vẫn dựa trên “năng lực lãnh đạo” là chủ yếu. Thí dụ: Ở Anh áp dụng mô hình ASK, tập trung ba yếu tố chính: phẩm chất/thái độ (attitudes), kỹ năng (skill) và kiến thức (knowledge). Nước Mỹ lại chú trọng các nhóm năng lực cốt lõi như: “năng lực tư duy” (IQ), “năng lực cảm xúc” (EQ) và “năng lực văn hóa” (CQ). Chính phủ Mỹ rất quan tâm phát triển mô hình “42 năng lực” của Đại học Harvard. Còn Singapore quan tâm và đầu tư cho ba giải pháp chính: thu hút nhân tài; thu hút nhân lực giỏi về chuyên môn và năng lực kinh doanh; lựa chọn nhân sự lãnh đạo tài năng và trong sạch (ưu tiên lựa chọn các nhân tố “xuất sắc nhất” trong số những người xuất sắc để làm việc tại các vị trí lãnh đạo khu vực công)...
Tóm lại, quản lý nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ cán bộ, công chức nói riêng dựa trên lý thuyết về “năng lực” chủ yếu tập trung vào bốn nhóm: “Năng lực theo vai trò” (năng lực lãnh đạo, tư duy chiến lược); “Năng lực cốt lõi” (kỹ năng ra quyết định, giải quyết vấn đề); “Năng lực chuyên môn” (kiến thức chuyên môn) và “Năng lực hành vi” (kỹ năng giao tiếp). Để làm được điều này, bản thân người tuyển dụng cũng phải có đủ các tố chất như nêu trên thì mới có thể nhận biết và đánh giá được các nhân sự đúng người đúng việc. Chính phủ cũng cần nghiên cứu về mức lương áp dụng đối với khu vực công để có thể thu hút được những người giỏi. Khi Chính phủ đã nâng mức lương đủ đảm bảo sinh hoạt ở mức đáp ứng vừa phải cho các CBCC thì cũng cần ban hành và phải nghiêm khắc với các hành vi tham ô hối lộ, cũng như sẵn sàng đào thải các CBCC không có năng lực làm việc ra khỏi cơ quan Nhà nước. Ngoài ra, để có thể làm tốt vai trò nâng cao năng lực của CBCC thì công tác đổi mới ngành giáo dục theo đúng hướng của các nước tư bản mới có thể nuôi dưỡng được các nhân tài để dần thay thế lớp CBCC cũ.
3.2.3.3 Minh bạch trong đánh giá và giám sát
Đổi mới và nâng cao năng lực của CBCC gồm rất nhiều khâu, nhưng đánh
giá cán bộ là khâu mở đầu, có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, liên quan trực tiếp đến tất cả các khâu của công tác cán bộ. Bởi chỉ có đánh giá đúng năng lực, phẩm chất của cán bộ mới làm cơ sở cho việc tuyển chọn, quy hoạch, bồi dưỡng, luân chuyển, bổ nhiệm... cán bộ được chính xác, khách quan. Ngược lại, nếu nhận xét, đánh giá thiên lệch, thiếu chính xác về phẩm chất, năng lực cán bộ thì hậu quả khôn lường.
Một số nhà chuyên gia cho rằng công tác thi tuyển sẽ là phương thức khả thi nhất để đánh giá, tuyển dụng được những cán bộ chất lượng ngay ở khâu “đầu vào”; song, cùng với đó, nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá của cấp trên, tham mưu của cấp dưới và sự giám sát của nhân dân sẽ đóng vai trò quan trọng trong suốt quá trình công tác của cán bộ lãnh đạo tại cơ sở, đặc biệt là công tác ra đề. Có nghĩa là nội dung các câu hỏi để đánh giá được năng lực của CBCC cần phải bám sát thực tế, phản ảnh đúng và đủ năng lực của CBCC thông qua các kiến thức thực tiễn ngoài xã hội, đáp ứng được tầm nhìn về chiến lược, sự phát triển kinh tế, văn hoá chính trị của đất nước cũng như của thế giới. Các câu hỏi cũng cần xoay quanh chủ đề của từng công việc, không nên chung chung.
Người đứng đầu mỗi cơ quan cần sâu sát thực tế, để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của CBCC, tìm hướng giải quyết kịp thời những vấn đề bức xúc của CBCC tránh chảy máu chất xám.
Bên cạnh đó, ý thức trách nhiệm tự thân ở mỗi CBCC cần được khuyến khích phát huy, thực tiễn cho thấy, Đảng và Nhà nước cần sớm đổi mới cơ chế, chính sách, cụ thể hóa các tiêu chí, tiêu chuẩn tuyển dụng, đánh giá cán bộ; cân bằng giữa định tính và định lượng để làm rõ hơn, minh bạch hơn mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Mỗi một công việc cần xây dựng bản mô tả chi tiết công việc cần phải làm, đi kèm là trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi vị trí đó. Ngoài ra, cơ quan Nhà nước thường xuyên tham luận những ý kiến, phản hồi của người dân với từng CBCC cũng sẽ là một kênh tham khảo quan trọng để công
tác cán bộ được công bằng, dân chủ. Qua đó, cũng tạo động lực cho mỗi CBCC trong khi thi hành công vụ.
Cuối cùng, đây là cấp cơ quan quản lý gần với lợi ích của các đối tượng tham gia cung ứng dịch vụ du lịch cũng như du khách nên càng đòi hỏi người đứng đầu, cùng đội ngũ CBCC trong phạm vi quyền hạn của mình, có thêm sáng kiến phù hợp với tình hình thực tiễn, nỗ lực giải quyết nhanh chóng, dứt điểm những vấn đề tại địa phương, tránh ùn tắc đơn thư, kiến nghị, hạn chế tối đa việc người dân phải khiếu kiện vượt cấp… Việc lắng nghe người dân và hiểu rõ địa bàn sẽ không ai làm tốt hơn cán bộ chính quyền, đoàn thể ở đó. Do đó, CBCC phải tích cực tương tác với các đối tượng cung ứng dịch vụ du lịch và khách du lịch để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng, làm tốt vai trò cầu nối giữa cơ sở và các cấp, góp phần đưa các chủ trương, chính sách vào cuộc sống một cách hiệu quả.