7. Kết cấu của đề tài
1.5. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.5.1. Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lƣợc
Doanh nghiệp phải truyền tải tầm nhìn và chiến lƣợc thành các tiêu chí dễ hiểu và có thể chuyển hóa thành hành động. Nếu thiếu đi sự thống nhất thì dẫn đến hành động theo cách hiểu khác nhau về tầm nhìn và chiến lƣợc. Và nhƣ thế những nổ lực không còn ý nghĩa.
Tầm nhìn
Là một bức tranh rộng lớn, toàn diện về những gì ngƣời lãnh đạo mong muốn ở tổ chức. Đây là những gì mà tổ chức muốn nhìn thấy, những gì nó tin vào và vì sao nó tồn tại. Tầm nhìn cung cấp một bức tranh ấn tƣợng và hấp dẫn về tƣơng lai. Nó thể hiện những gì vƣợt ra ngoài phạm vi tổ chức, những gì mà tổ chức chƣa thể làm đƣợc tại thời điểm hiện tại. Nếu lãnh đạo của tổ chức làm rõ đƣợc tầm nhìn nhất định, có thể tạo ra động lực to lớn giúp các thành viên của tổ chức có thể đóng góp nỗ lực của mình ở mức độ cao.
Là tuyên ngôn về trạng thái tƣơng lai mà một tổ chức mong muốn đạt đƣợc, tầm nhìn tạo nên định hƣớng cơ bản cho mọi mục tiêu và hành động
32
cho tổ chức, đóng vai trò hết sức quan trọng và là thành phần không thể thiếu đƣợc trong việc xây dựng chiến lƣợc của bất kỳ một tổ chức nào.
Tầm nhìn mang theo ý nghĩa to lớn đới với bên trong và bên ngoài của một tổ chức. Đối với bên trong, chúng giúp hƣớng dẫn tƣ duy quản lý trong các vấn đề mang tính chiến lƣợc, đƣa ra lý do có thể tập hợp ngƣời lao động lại và khuyến khích họ làm việc năng suất cao hơn. Đối với bên ngoài, chúng giúp tổ chức tranh thủ sự ủng hộ, tạo mối quan hệ chặt chẽ hơn với KH và là một công cụ trong quan hệ công chúng.
Chiến lược
Là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của tổ chức đề bạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định.
Chiến lƣợc xác định các mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh trong thời kỳ tƣơng đối dài và đƣợc quán triệt một các đầy đủ trong tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức phát triển bền vững.
Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi hỏi quá trình xây dựng chiến lƣợc, tổ chức phải đánh giá đúng thực trạng của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thƣờng xuyên rà soát lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lƣợc. Đồng thời, tổ chức phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ tham gia kinh doanh trên những thƣơng trƣờng đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
Qua việc ứng dụng thể điểm cân bằng, DN triển khai hiệu quả hơn và diễn giải dƣới dạng các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể. Quá trình thông tin đến đội ngũ quản lý và toàn thể nhân viên sẽ thúc đẩy hoạt động, giúp thực hiện mục tiêu chiến lƣợc hiệu quả. Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lƣợc sẽ
33
giúp tạo ra sự đồng thuận và tinh thần toàn bộ nhân sự điều hành, làm cơ sở hành động cho toàn tổ chức.
1.5.2. Truyền đạt và kết nối giữa các mục tiêu và thƣớc đo chiến lƣợc
Thẻ điểm cân bằng có thể giúp doanh nghiệp liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của toàn doanh nghiệp với chiến lƣợc kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng tạo một mô hình khái quát về chiến lƣợc và giúp nhân viên thấy đƣợc cách thức họ đóng góp vào sự thành công của chiến lƣợc thông qua hệ thống mục tiêu đƣợc liên kết từ công ty đến bộ phận và cá nhân.
Nếu không có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể tối ƣu hóa kết quả của họ nhƣng không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc. Nếu các mục tiêu đƣợc xác định đúng, các nỗ lực của cá nhân và bộ phận sẽ có tập trung và khi đó sự thành công trong triển khai từng cá nhân trong doanh nghiệp sẽ quán triệt đƣợc chiến lƣợc kinh doanh.
1.5.3. Lập kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lƣợc
Việc triển khai chiến lƣợc không hiệu quả cũng xảy ra khi doanh nghiệp không thể liên kết các chƣơng trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ƣu tiên chiến lƣợc. Do các DN tách rời quá trình hoạch định chiến lƣợc và quá trình lập kế hoạch ngân sách hàng năm, việc phân bổ ngân sách thƣờng không liên quan đến ƣu tiên chiến lƣợc. Việc đánh giá định kỳ tập trung vào chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch để đánh giá đƣợc những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc.
Thẻ điểm cân bằng sẽ mang lại những tác động lớn nhất khi đƣợc triển khai để thúc đẩy sự thay đổi của tổ chức. Những nhà lãnh đạo cao cấp nên đặt ra mục tiêu cho những thƣớc đo trong thời gian từ 3 đến 5 năm, và nếu đạt đƣợc, thì những thƣớc đo này sẽ làm thay đổi công ty theo một vị thế mới thành công hơn.
34
1.5.4. Học tập và phản hồi chiến lƣợc
Hệ thống thông tin phản hồi của các DN mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các thông tin phản hồi chủ yếu tập trung vào thông tin tài chính. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lƣợc vì nó đòi hỏi DN áp dụng phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lƣợc định kỳ chứ không phải là đánh giá các kết quả tác nghiệp, ngắn hạn. Nó cho phép những ngƣời liên quan nhìn thấy đƣợc các hoạt động của họ đóng góp nhƣ thế nào vào việc thực hiện chiến lƣợc.
Thẻ điểm cân bằng luôn đi cùng với quá trình thu thập thông tin về chiến lƣợc và kiểm tra đƣợc mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lƣợc và các kế hoạch hành động. Các thông tin sẽ xác định phân tích để xác định vấn đề, điều chỉnh chiến lƣợc khi cần thiết.
1.6. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG HỌC KINH NGHIỆM VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.6.1. Đặc điểm của ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần là loại hình ngân hàng thành lập,tổ chức dƣới hình thức công ty cổ phần đƣợc thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng nhằm mục tiêu lợi nhuận.
- Là pháp nhân đặc biệt đƣợc điều chỉnh bởi Luật DN và Luật các tổ chức tín dụng trong hoạt động kinh doanh tiền tệ nhằm mục đích lợi nhuận.
- Đƣợc tổ chức và hoạt động dƣới hình thức pháp lý nhất định.
- Là tổ chức tín dụng đƣợc thành lập để thực hiện các hoạt động của NH. - Đƣợc thành lập trên cơ sở pháp luật ngân hàng và giấy phép hoạt động của ngân hàng trung ƣơng.
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần là loại hình ngân hàng phổ biến hiện nay. Đây là tổ chức nhận tiền gửi, đóng vai trò là trung gian tài chính huy
35
động tiền nhàn rỗi thông qua các dịch vụ nhận tiền gửi rồi cung cấp cho những chủ thể cần vốn chủ yếu dƣới hình thức các khoản vay trực tiếp. Các ngân hàng huy động vốn chủ yếu dƣới dạng: tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn. Vốn huy động đƣợc dùng để cho vay: cho vay thƣơng mại, cho vay tiêu dùng, cho vay bất động sản và để mua chứng khoán, trái phiếu.
1.6.2. Bài học kinh nghiệm về vận dụng thẻ điểm cân bằng
BSC đang đƣợc áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực. “Nghiên cứu Bain & Co năm 2011 kết luận rằng, có gần 70% công ty thuộc Fortune 500 sử dụng BSC trong đó có hơn 10% là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở Mỹ, Anh, Trung Quốc, Canada….. Họ đã thành công dựa trên việc xây dựng đƣợc những mô hình chiến lƣợc phù hợp.
Tại Việt Nam, BSC càng ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi nhƣ một công cụ hữu hiệu, một số DN đang áp dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của mình nhƣ: Vĩnh Tƣờng Group, Tập đoàn FPT, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Âu Á Trading, Tân Tiến Plastic, công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefic… hay các công ty quốc tế nhƣ: UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton... Về lĩnh vực ngân hàng có ACB đang triển khai vận dụng BSC. Tuy nhiên để triển khai thành công Bảng cân bằng điểm cần một số kinh nghiệm nhƣ sau:
- Sự thay đổi nhận thức của lãnh đạo: Ban lãnh đạo Công ty cần phải thấy rõ đƣợc tính cấp thiết của sự thay đổi. Tuy nhiên, nếu chỉ có lãnh đạo cấp cao nhận thức đƣợc điều này thì vẫn chƣa đủ để tạo nên sức mạnh, đó mới chỉ là điều kiện cần. Vai trò và sự ủng hộ của đội ngũ quản lý cấp dƣới về sự thay đổi cũng rất quan trọng. Đồng quan điểm về tính cấp thiết phải thay đổi, đội
36
ngũ lãnh đạo và quản lý cần có chung một hƣớng nhìn về bức tranh toàn cảnh trong tƣơng lai của Công ty. Khi đó mới thật sự bắt đầu có tiền đề để áp dụng.
Công ty cũng cần có nhiều công cụ truyền thông nội bộ khác nhau để khẳng định cam kết này, đồng thời giúp truyền lửa và tạo nên sự đồng lòng cho tất cả nhân viên bên dƣới. Bất kỳ quá trình chuyển đổi nào cũng cần có thời gian và nguồn lực để thực thi. Sự nhất quán và kiên trì trong chỉ đạo của ban lãnh đạo sẽ là yếu tố then chốt quyết định thành công.
- Cần xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể: Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên của Công ty cần phải hiểu đúng về vai trò của BSC, có sự thống nhất về phƣơng pháp luận, cách thức và lộ trình triển khai thực tế. Khi đó, quá trình truyền thông sẽ đƣợc triển khai đồng bộ từ cấp cao nhất tới các nhân viên. Đặc biệt, Công ty cần nhận thức rõ BSC thật sự là công cụ xây dựng, thực thi, quản trị, và truyền tải chiến lƣợc trong phạm vi toàn tổ chức.
- Năng lực thực thi nhân sự: Nói đến BSC tức là nói đến chuỗi các giải pháp chiến lƣợc trọng tâm đƣợc gắn chặt với các mục tiêu, giúp từng bƣớc đạt đƣợc tầm nhìn chiến lƣợc của tổ chức. Các hoạt động chính trong sản xuất kinh doanh tại Công ty thƣờng do các vị trí quản lý cấp trung nhƣ trƣởng phòng, phó phòng đảm trách, với sự hỗ trợ điều phối chung của ban chiến lƣợc và chuyển đổi do ban lãnh đạo trực tiếp điều hành.
Chính năng lực thực thi dự án, kỹ năng giải quyết tình huống, tính kỷ luật và sự linh hoạt trong phƣơng thức triển khai, kỹ năng động viên là những yếu tố then chốt mà đội ngũ quản lý cần phải có, để giúp triển khai BSC thành công.
- Tăng cường đầu tư hệ thống thông tin nội bộ: Với bất kỳ công cụ quản trị nào thì cũng đều hƣớng đến mục tiêu nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, giúp đạt đƣợc các mục tiêu chung của tổ chức. Tuy nhiên, trong công cuộc phát triển mạnh mẽ của ứng dụng công nghệ thông tin thì
37
Công ty cần có sự đầu tƣ về công nghệ thông tin nhƣ hệ thống thông tin nội bộ, data KH, phần mềm quản lý, phần mềm quản trị ứng dụng trong DN.
Kết luận: Việc áp dụng BSC tại các DN Việt Nam hiện nay vẫn đang còn mới mẻ, tất yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn. Vấn đề về kinh phí đầu tƣ, cần chuyên gia để triển khai, lãnh đạo DN cần hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng BSC, hiểu và có thể hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh cũng nhƣ đặc trƣng của DN mình.
38
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
BSC là hệ thống do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ những năm 90 của thế kỳ XX nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành mục tiêu, thƣớc đo cụ thể trong bốn phƣơng diện: tài chính, KH, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển. Trong những năm gần đây, rất nhiều DN của Việt Nam và các đơn vị dịch vụ công cũng bắt đầu nghiên cứu ứng dụng lý thuyết của BSC.
Trong chƣơng 1 của luận văn đã trình bày khái quát về BSC, nguồn gốc, khái niệm, vai trò, các phƣơng diện của BSC. Trong mỗi phƣơng diện, BSC đều diễn giải chiến lƣợc thành công các mục tiêu giúp các DN vạch ra con đƣờng đi cho từng giai đoạn. Đồng thời, BSC cũng trình bày các thƣớc đo để đo lƣờng việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu, thƣớc đo và sự liên kết của các phƣơng diện để thiết lập BSC đánh giá thành quả hoạt động của mình.
39
CHƢƠNG 2. - THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH NAM – CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của VietinBank - CN Bình Định
Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam đƣợc thành lập theo Nghị định 53/HĐBT ngày 26/03/1988 của Hội đồng Bộ trƣởng (nay là Thủ tƣớng Chính Phủ), đánh dấu sự khởi đầu của hệ thống Ngân hàng hai cấp, tách bạch rõ ràng chức năng quản lý Nhà nƣớc với chức năng kinh doanh tiền tệ tín dụng.
Ngày 15/4/2008 Ngân hàng Công Thƣơng Việt Nam chính thức ra mắt thƣơng hiệu mới:
- Tên pháp lý: Ngân hàng Công Thƣơng Việt Nam
- Tên đầy đủ (tiếng anh): Vietnam Bank for Industry and trade - Tên thƣơng hiệu (tên giao dịch quốc tế): VietinBank
- Câu định vị thƣơng hiệu: Nâng giá trị cuộc sống
Đến ngày 25/12/2008 Ngân hàng Công Thƣơng Việt Nam đã phát hành cổ phiếu lần đầu tiên ra công chúng và chính thức trở thành NHTM cổ phần. Hiện nay, VietinBank có hệ thống mạng lƣới trong nƣớc gồm 155 chi nhánh, trên 1.000 phòng giao dịch. Trên thị trƣờng quốc tế, VietinBank có 2 chi nhánh ở CHLB Đức, 1 ngân hàng con 100% vốn tại CHDCND Lào và 1 văn phòng đại diện ở Myanmar.
VietinBank - CN Bình Định có Hội sở chính đặt tại 66A Lê Duẩn, TP Quy Nhơn, tỉnh Bình Định. Trong suốt quá trình hoạt động, chi nhánh đã không ngừng phát triển vững mạnh cả về quy mô lẫn chất lƣợng, phục vụ nhu
40
Bình Định đã mở thêm 9 Phòng giao dịch trên toàn thành phố Quy Nhơn, gồm có
- PGD Vũ Bảo. Số 3 Vũ Bão, phƣờng Ngô Mây, TP. Quy Nhơn,T. Bình Định. - PGD Chợ Lớn. Số 23 Tăng Bạt Hổ, P. Lê Lợi, TP. Quy Nhơn, T.Bình Định. - PGD Trần Hƣng Đạo. Số 565 Trần Hƣng Đạo, P. Lê Hồng Phong, TP. Quy Nhơn, tỉnh Bình Định.
- PGD Ngô Mây. 477 Nguyễn Thái Học, P. Nguyễn Văn Cừ, TP Quy Nhơn, tỉnh Bình Định.
- PGD Nguyễn Huệ. Số 355 Nguyễn Huệ, phƣờng Trần Phú, TP. Quy Nhơn, tỉnh Bình Định.
- PGD Đống Đa. Số 760 Trần Hƣng Đạo, phƣờng Đống Đa, TP. Quy Nhơn, tỉnh Bình Định.
- PGD Trần Phú. Số 102 Trần Phú, phƣờng Lê Hồng Phong, TP. Quy Nhơn, tỉnh Bình Định.
- PGD Quy Nhơn. Số 257 Lê Hồng Phong, phƣờng Lê Hồng Phong, TP. Quy Nhơn, tỉnh Bình Định.
- PGD Tây Sơn. Số 114 Tây Sơn, phƣờng Nguyễn Văn Cừ, TP. Quy Nhơn, tỉnh Bình Định.
Sứ mệnh
Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp SP, dịch