7. Kết cấu của đề tài
1.6.2. Bài học kinh nghiệm về vận dụng thẻ điểm cân bằng
BSC đang đƣợc áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực. “Nghiên cứu Bain & Co năm 2011 kết luận rằng, có gần 70% công ty thuộc Fortune 500 sử dụng BSC trong đó có hơn 10% là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở Mỹ, Anh, Trung Quốc, Canada….. Họ đã thành công dựa trên việc xây dựng đƣợc những mô hình chiến lƣợc phù hợp.
Tại Việt Nam, BSC càng ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi nhƣ một công cụ hữu hiệu, một số DN đang áp dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của mình nhƣ: Vĩnh Tƣờng Group, Tập đoàn FPT, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Âu Á Trading, Tân Tiến Plastic, công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefic… hay các công ty quốc tế nhƣ: UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton... Về lĩnh vực ngân hàng có ACB đang triển khai vận dụng BSC. Tuy nhiên để triển khai thành công Bảng cân bằng điểm cần một số kinh nghiệm nhƣ sau:
- Sự thay đổi nhận thức của lãnh đạo: Ban lãnh đạo Công ty cần phải thấy rõ đƣợc tính cấp thiết của sự thay đổi. Tuy nhiên, nếu chỉ có lãnh đạo cấp cao nhận thức đƣợc điều này thì vẫn chƣa đủ để tạo nên sức mạnh, đó mới chỉ là điều kiện cần. Vai trò và sự ủng hộ của đội ngũ quản lý cấp dƣới về sự thay đổi cũng rất quan trọng. Đồng quan điểm về tính cấp thiết phải thay đổi, đội
36
ngũ lãnh đạo và quản lý cần có chung một hƣớng nhìn về bức tranh toàn cảnh trong tƣơng lai của Công ty. Khi đó mới thật sự bắt đầu có tiền đề để áp dụng.
Công ty cũng cần có nhiều công cụ truyền thông nội bộ khác nhau để khẳng định cam kết này, đồng thời giúp truyền lửa và tạo nên sự đồng lòng cho tất cả nhân viên bên dƣới. Bất kỳ quá trình chuyển đổi nào cũng cần có thời gian và nguồn lực để thực thi. Sự nhất quán và kiên trì trong chỉ đạo của ban lãnh đạo sẽ là yếu tố then chốt quyết định thành công.
- Cần xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể: Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên của Công ty cần phải hiểu đúng về vai trò của BSC, có sự thống nhất về phƣơng pháp luận, cách thức và lộ trình triển khai thực tế. Khi đó, quá trình truyền thông sẽ đƣợc triển khai đồng bộ từ cấp cao nhất tới các nhân viên. Đặc biệt, Công ty cần nhận thức rõ BSC thật sự là công cụ xây dựng, thực thi, quản trị, và truyền tải chiến lƣợc trong phạm vi toàn tổ chức.
- Năng lực thực thi nhân sự: Nói đến BSC tức là nói đến chuỗi các giải pháp chiến lƣợc trọng tâm đƣợc gắn chặt với các mục tiêu, giúp từng bƣớc đạt đƣợc tầm nhìn chiến lƣợc của tổ chức. Các hoạt động chính trong sản xuất kinh doanh tại Công ty thƣờng do các vị trí quản lý cấp trung nhƣ trƣởng phòng, phó phòng đảm trách, với sự hỗ trợ điều phối chung của ban chiến lƣợc và chuyển đổi do ban lãnh đạo trực tiếp điều hành.
Chính năng lực thực thi dự án, kỹ năng giải quyết tình huống, tính kỷ luật và sự linh hoạt trong phƣơng thức triển khai, kỹ năng động viên là những yếu tố then chốt mà đội ngũ quản lý cần phải có, để giúp triển khai BSC thành công.
- Tăng cường đầu tư hệ thống thông tin nội bộ: Với bất kỳ công cụ quản trị nào thì cũng đều hƣớng đến mục tiêu nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, giúp đạt đƣợc các mục tiêu chung của tổ chức. Tuy nhiên, trong công cuộc phát triển mạnh mẽ của ứng dụng công nghệ thông tin thì
37
Công ty cần có sự đầu tƣ về công nghệ thông tin nhƣ hệ thống thông tin nội bộ, data KH, phần mềm quản lý, phần mềm quản trị ứng dụng trong DN.
Kết luận: Việc áp dụng BSC tại các DN Việt Nam hiện nay vẫn đang còn mới mẻ, tất yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn. Vấn đề về kinh phí đầu tƣ, cần chuyên gia để triển khai, lãnh đạo DN cần hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng BSC, hiểu và có thể hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh cũng nhƣ đặc trƣng của DN mình.
38
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
BSC là hệ thống do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ những năm 90 của thế kỳ XX nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành mục tiêu, thƣớc đo cụ thể trong bốn phƣơng diện: tài chính, KH, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển. Trong những năm gần đây, rất nhiều DN của Việt Nam và các đơn vị dịch vụ công cũng bắt đầu nghiên cứu ứng dụng lý thuyết của BSC.
Trong chƣơng 1 của luận văn đã trình bày khái quát về BSC, nguồn gốc, khái niệm, vai trò, các phƣơng diện của BSC. Trong mỗi phƣơng diện, BSC đều diễn giải chiến lƣợc thành công các mục tiêu giúp các DN vạch ra con đƣờng đi cho từng giai đoạn. Đồng thời, BSC cũng trình bày các thƣớc đo để đo lƣờng việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu, thƣớc đo và sự liên kết của các phƣơng diện để thiết lập BSC đánh giá thành quả hoạt động của mình.
39
CHƢƠNG 2. - THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG