Bảng 3.1: Thống kê kim ngạch xuất khẩu và doanh thu Công ty Koda Sài Gòn
Công ty Koda Sài Gòn 2017 2018 2019
Kim ngạch xuất khẩu
(USD) $27,183,150.41 $34,641,608.71 $35,033,192.11
Doanh thu thuần qua các năm
(VNĐ)
625,212,459,430 796,757,000,330 805,763,418,530
(Nguồn: Công ty TNHH Koda Sài Gòn) Nhìn vào bảng 3.1, chúng ta thấy rằng kim ngạch xuất khẩu tăng đáng kể từ năm 2017 đến năm 2019 sau khi công ty Koda Sài Gòn nhận thêm đơn hàng từ công ty Koda China chuyển giao. Qui mô sản xuất không ngừng tăng trưởng và mở rộng đi liền với việc tăng trưởng doanh thu.
3.4. Tình hình lao động tại Công ty TNHH Koda Sài Gòn
Bảng 3.2: Thống kê số lượng lao động tại Công ty Koda Sài Gòn Đơn vị tính: Người
TT Công ty TNHH Koda Sài Gòn Tháng 8/2016 Đến tháng 7/2018 Đến tháng 9/2019
1 Cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng 240 232 228
2 Công nhân 1250 1125 1215
Nhìn vào bảng 3.2, chúng ta thấy rằng qua thời gian số lượng nhân sự giảm dần trong khi đó Koda Sài Gòn không ngừng tăng trưởng và mở rộng quy mô sản xuất qua từng năm. Từ ngày đầu thành lập với một nhà máy sản xuất đến thời gian hiện tại, Koda Sài Gòn đã xây dựng thêm 2 nhà máy sản xuất khác. Vì vậy, Koda Sài Gòn rất cần nguồn lực nhân sự để cùng công ty phát triển. Thế nhưng, nguồn nhân sự không tăng thêm mà đã giảm đi một cách đáng kể và liên tục tuyển dụng và đào tạo mới qua từng năm, hầu hết người lao động đã tự nguyện xin thôi việc bởi họ tìm được việc làm khác tốt hơn. Sự sụt giảm nhân sự này đã ảnh hưởng phần nào đến năng suất sản xuất cũng như hiệu quả kinh doanh của công ty.
3.5. Thực trạng tại Công ty TNHH Koda Sài Gòn
-Chế độ về lương: Tại Công ty TNHH Koda Sài Gòn, thu nhập mà nhân viên nhận được bao gồm: tiền lương chính, phụ cấp trách nhiệm (nếu có), trợ cấp (tiền cơm ca, trợ cấp độc hại…), tiền thưởng tết (lương tháng thứ 13).Tuy nhiên việc trả lương cho cán bộ quản lý khối sản xuất là dựa vào đơn giá và khối lượng công việc hoàn thành sẽ dễ làm cho người lao động chỉ quan tâm đến số lượng mà ít chú trọng đến chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, công ty chưa xây dựng được chính sách chi trả lương và phúc lợi với lưu trình rõ ràng, vì vậy phòng nhân sự công ty Koda bị hạn chế quyền hạn và bị động trong việc tính tăng lương hàng năm của công nhân viên vì phải phụ thuộc hoàn toàn vào chỉ đạo của cấp lãnh đạo theo từng năm.
Bảng 3.3: Mức lương trung bình của người lao động tại Công ty Koda Sài Gòn
Đơn vị tính: VNĐ
TT Công ty TNHH Koda Sài Gòn 2017 2018 2019
1 Bậc Quản lý 10.000.000 12.500.000 14.600.000 2 Nhân viên văn phòng 7.000.000 8.500.000 10.200.000
-Phúc lợi: Tại Công ty TNHH Koda Sài Gòn, Ban Tổng giám đốc luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên thông qua nhiều chế độ: tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho tất cả nhân viên và toàn thể lực lượng công nhân, hàng năm công đoàn công ty tặng quà cho con của toàn bộ công nhân viên nhân ngày 1/6 và Tết trung thu; riêng nhân viên nữ được tặng quà vào ngày 8/3. Thông qua các chế độ phúc lợi này, công ty mong muốn có thể giữ chân được các cán bộ công nhân viên, mong muốn có được sự gắn kết của nhân viên.
-Các mối quan hệ trong công việc: Công ty TNHH Koda Sài Gòn hoạt động trong lĩnh vực sản xuất đồ gỗ nội thất xuất khẩu, đối mặt với áp lực sản xuất và kế hoạch xuất hàng mỗi ngày, vì vậy đòi hỏi cán bộ công nhân viên giữa các bộ phận và các phòng ban luôn có sự tương tác với nhau từ khâu sản xuất đến khi xuất hàng để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, vì nhân viên thường xuyên đối mặt với những thời hạn hoàn thành công việc, thời hạn giao hàng, các qui định và mức phạt từ các khách hàng lớn nếu giao hàng trễ… nên thường xuyên xảy ra mâu thuẩn và tranh cãi trong việc phân chia công việc hoặc trách nhiệm công việc khi đứng trước những vấn đề phát sinh ảnh hưởng đến công ty và thậm chí phát sinh chi phí để giải quyết vấn đề. Vì phải đối mặt với áp lực công việc phát sinh hàng ngày và cần nhiều thời gian để giải quyết, nên nhân viên không sẵn sàng chia sẻ công việc và khó khăn với nhau. Chính vì vậy, tâm lý người nhân viên luôn bị căng thẳng và dễ dàng bị ảnh hưởng khi công ty thay đổi bộ máy quản lý và mở rộng qui mô sản xuất.
Việc phải kiêm nhiệm nhiều vai trò ở thời điểm hiện tại, người quản lý cấp trung (trưởng bộ phận, quản đốc, trưởng phòng) thường bị quá tải công việc nên việc tổ chức đào tạo, hướng dẫn giám sát và phát triển đội ngũ kế thừa cũng còn nhiều hạn chế, nhân viên cấp dưới không được hướng dẫn rõ ràng để thực hiện công việc mới, không được hổ trợ trong công việc, không được động viên và đánh giá đúng với năng lực của mình. Vì thường xuyên đối mặt với sự quá tải công việc, nên quản lý cấp trung cũng thiếu sự gương mẫu trong việc hoàn thành công việc, công việc thường xuyên bị trì hoãn và không được giải quyết từ đó dẫn đến
nhân viên bất mãn và không phục với người quản lý trực tiếp, môi trường làm việc trở nên thiếu sự chuyên nghiệp.
-Cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Để đáp ứng tiến độ giao hàng, tiến độ sản xuất, công ty khuyến khích sự tự nguyện phối hợp đồng ý tăng ca 12 tiếng từ công nhân, hoặc làm việc theo 3 ca, làm việc ngày chủ nhật, các cán bộ quản lý sản xuất, và nhân viên cũng phải tăng ca phối hợp với tiến độ sản xuất, đáp ứng lượng hàng từ khách hàng và bắt kịp thời gian giao hàng để tránh các khoản tiền phạt từ khách hàng nếu giao hàng trễ vì khách hàng của công ty Koda hầu hết là những khách hàng đến từ Châu âu và Mỹ, qui định trong việc giao hàng thì cực kỳ khắc khe, đòi hỏi nhà cung cấp phải đáp ứng được thời hạn giao hàng đúng hạn.
-Quá tải công việc: việc nhận thêm khách hàng từ Koda China, nguồn nhân lực vốn có của công ty Koda Sài Gòn không đáp ứng được hết lượng công việc được giao mặc dù công ty đã liên tục tuyển dụng nhân viên mới. Tuy nhiên ở thời điểm hiện tại, việc liên tục tuyển dụng nhân viên mới chưa giải quyết được bài toán quả tải công việc vì nhân viên mới cần thời gian đào tạo công việc và thích nghi với công việc mới.
-Đảm bảo việc làm: Công ty đang trong quá trình tái cấu trúc bộ máy quản lý để mở rộng sản xuất, việc luân chuyển các cán bộ quản lý và nhân viên giữa các bộ phận thường xuyên xảy ra. Không có qui trình rõ ràng về thời gian khi luân chuyển công việc giữa bàn giao và tiếp nhận công việc mới. Việc chuyển đổi công việc thiếu sự xem xét theo trình độ và chuyên môn của nhân viên. Để đáp ứng được lượng công việc phát sinh quá nhiều nên phòng nhân sự bị hạn chế trong việc chuyển đổi nhân sự theo nguyện vọng, năng lực và điều kiện cá nhân của nhân viên công ty.
-Nguồn lực và truyền thông nội bộ: công ty đang trong giai đoạn mở rộng qui mô sản xuất, tuy nhiên nguồn lực về con người và nguồn lực về trang thiết bị máy móc còn hạn chế và cần thời gian đáp ứng, máy móc thiết bị cũng cần thời gian đặt hàng từ các nhà cung cấp nước ngoài nhập khẩu về Việt Nam nên việc
3.6. Thiết kế nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu “Tác động của các yếu tố căng thẳng trong công việc đến sự gắn kết của nhân viên” được thực hiện với phạm vi khảo sát là toàn bộ cán bộ quản lý và nhân viên công ty Koda Sài Gòn và được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
-Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm với 8 nhân viên cấp quản lý và 10 nhân viên làm việc thâm niên từ 3-5 năm trở lên, thông qua bảng câu hỏi đã được chuẩn bị . Sau khi thu thập ý kiến, thang đo sẽ được điều chỉnh để phù hợp với phạm vi nghiên cứu thực tế.
-Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng với toàn bộ nhân viên khoảng 230 người đang làm việc tại Công ty Koda Sài Gòn bằng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn. Quy trình nghiên cứu được tóm tắt như hình 3.2:
3.7. Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu 3.7.1. Phương pháp chọn mẫu 3.7.1. Phương pháp chọn mẫu
Đề tài này nghiên cứu tác động của các yếu tố căng thẳng trong công việc đến sự gắn kết của nhân viên công ty Koda Sài Gòn. Số lượng nhân viên công ty là 230 người (không gồm 2 người trong ban giám đốc).
Theo Hair và ctg (2006) kích thước mẫu tối thiểu phải ≥ m x 5, trong đó m là số lượng biến quan sát. Vậy, với 41 biến quan sát trong nghiên cứu này kích thước mẫu tối thiểu phải ≥ 205.
Theo Tabachnick và Fidell (2007), để phân tích hồi quy tốt nhất thì kích thước mẫu phải đảm bảo công thức: n ≥ 50 + 8p. Với n: là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết và p: là số lượng biến độc lập trong mô hình (Nguyễn Đình Thọ, 2013). Nên kích thước mẫu tốt nhất cho hồi quy là: 50 + 8*7 = 106 mẫu trở lên.
Vì vậy, trong phạm vi nghiên cứu, bài nghiên cứu có thể khảo sát toàn bộ nhân viên công ty tức là có thể nghiên cứu trên tổng thể 230 nhân viên, đảm bảo được độ phổ biến và độ tin cậy của nghiên cứu. Để phục vụ cho việc thu thập mẫu, nghiên cứu này sử dụng công cụ: khảo sát bằng bảng câu hỏi giấy trực tiếp.
3.7.2. Phương pháp xử lý số liệu
Số liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 qua các bước sau:
Bước 1: Thống kê mô tả đặc điểm của mẫu thu thập được với các đặc điểm là giới tính, độ tuổi, thâm niên làm việc và chức vụ.
Bước 2: Thống kê trung bình, phương sai của các yếu tố trong thang đo
Bước 3: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo: Các thang đo trong nghiên cứu này được đưa vào kiểm tra bằng cách kiểm định Cronbach‟s Alpha (Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Hoàng Trọng, 2008)
Bước 4: Phân tích yếu tố khám phá EFA để xác định lại các nhóm thành phần của các thang đo.
Bước 6: Phân tích hồi quy tuyến tính để biết được cường độ tác động của các biến độc lập đến biến phụ thuộc. Từ đó, kiểm tra độ thích hợp của mô hình, xây dựng mô hình hồi quy, kiểm định các giá trị tham số bên trong mô hình và kiểm định các giả thuyết đã đặt ra ở phần cơ sở lý thuyết.
3.8. Thang đo các biến
3.8.1. Thang đo các yếu tố gây căng thẳng trong công việc
Thang đo này dựa vào thang đo có sẵn của mô hình ASSET với bảy yếu tố gây căng thẳng trong công việc bao gồm: (1) Các mối quan hệ trong công việc, (2) Cách cân bằng giữa công việc và cuộc sống, (3) Quá tải công việc, (4) Đảm bảo việc làm, (5) Kiểm soát công việc, (6) Nguồn lực và truyền thông nội bộ, (7) Lương và phúc lợi. Từ bảy yếu tố trên, Cartwright và Cooper 2002 đã đưa ra 32 câu hỏi đo lường mức độ nhận thức về các yếu tố gây căng thẳng trong công việc của nhân viên. Đồng thời, thang đo sẽ sử dụng thang điểm 5: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Không ý kiến, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý, thang đo nhằm để đo lường mức độ của tình trạng căng thẳng của nhân viên.
Các mối quan hệ trong công việc (QHCV) - Cartwright và Cooper 2002 1. Cấp trên của tôi cư xử tôi không công bằng so với những người khác (QHCV1) 2. Tôi không nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên hoặc đồng nghiệp như tôi mong đợi (QHCV2)
3. Tôi cảm thấy bị cô lập trong công việc. Ví dụ: Tự mình làm việc hoặc thiếu sự hỗ trợ của người khác (QHCV3)
4. Tôi không chắc cái mà cấp trên mong đợi ở tôi (QHCV4)
5. Những người khác trong công việc không làm tròn phận sự của họ (QHCV5) 6. Cấp trên thường tìm lỗi trong những việc tôi làm (QHCV6)
7. Những người khác lấy đi sự tín nhiệm từ những gì tôi đã đạt được (QHCV7) 8. Các mối quan hệ của tôi với các đồng nghiệp rất hời hợt, nghèo nàn (QHCV8)
Cách cân bằng giữa công việc và cuộc sống (CVCS) - Cartwright và Cooper 2002
9. Tôi làm việc nhiều giờ hơn tôi mong muốn (CVCS1)
10. Tôi phải làm việc ngoài giờ như cuối tuần, làm theo ca (CVCS2) 11. Tôi phải đi công tác quá nhiều (CVCS3)
12. Công việc của tôi cản trở cuộc sống cá nhân, gia đình của tôi (CVCS4)
Quá tải công việc (QT) - Cartwright và Cooper 2002
13. Máy móc, hệ thống hỗ trợ công việc của tôi đã làm tôi quá tải (QT1) 14. Tôi bị áp đặt thời hạn hoàn thành nhiệm vụ không thực tế (QT2) 15. Tôi bị giao khối lượng công việc quá lớn, không thể quản lý (QT3) 16. Tôi không có đủ thời gian để làm công việc như tôi mong muốn (QT4)
Đảm bảo việc làm (ĐBVL) - Cartwright và Cooper 2002 17. Công việc của tôi không an toàn, dễ xảy ra rủi ro (ĐBVL1)
18. Công việc của tôi không phải là công việc ổn định lâu dài (ĐBVL 2) 19. Tính chất công việc thường xuyên thay đổi (ĐBVL 3)
20. Kỹ năng tôi đang sử dụng trong công việc có thể trở nên lạc hậu trong tương lai gần (ĐBVL 4)
Kiểm soát công việc (KS) - Cartwright và Cooper 2002
21. Tôi không kiểm soát được các khía cạnh của công việc mình đang làm. (KS1) 22. Tôi không đươc tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của tôi (KS2)
23. Ý tưởng hay đề nghị về công việc của tôi không được xem xét (KS3)
24. Tôi có rất ít hoặc không có sự ảnh hưởng nào đến việc thực hiện mục tiêu của tôi. (KS4)
Nguồn lực và truyền thông nội bộ (NLTT) - Cartwright và Cooper 2002 25. Thông tin phục vụ cho công việc của tôi không được cung cấp đầy đủ và bài bản. (NLTT1)
(NLTT3)
28. Tôi không được trang bị đầy đủ nguồn lực thích hợp để thực hiện công việc của tôi (NLTT4)
Lương và phúc lợi (LP) - Cartwright và Cooper 2002
29. Mức lương hiện tại của tôi không được tốt như những đồng nghiệp thực hiện cùng công việc hoặc như những đồng nghiệp ở các tổ chức khác làm công việc tương tự như tôi. (LP1)
30. Chế độ tính lương dựa theo thâm niên và kinh nghiệm là việc của nhân viên công ty không hợp lý (LP2)
31. Mức tăng lương hàng năm của công ty không được rõ ràng và thiếu minh bạch so với mức tăng của các công ty khác trong cùng ngành (LP3)
32. Chính sách quan tâm và hổ trợ kịp thời với gia đình của nhân viên còn hạn chế (LP4)
Dựa vào bảng câu hỏi được áp dụng trong mô hình ASSET, đề tài thực hiện nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm. Những người được phỏng vấn bao gồm 8 nhân viên cấp quản lý và 10 nhân viên có thâm niên từ 3-5 năm trở lên. Có 03 vấn đề chính được đề cập trong buổi thảo luận nhóm:
-Trong bảy yếu tố căng thẳng trong công việc được nêu trong mô hình ASSET, yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên công ty Koda Sài Gòn?
-Tương ứng với từng yếu tố căng thẳng trong công việc được cho là ảnh hưởng đến sự gắn kết, những nhận định nào trong từng yếu tố phù hợp với thực trạng làm việc tại công ty?
-Bên cạnh những yếu tố và nhận định trong mô hình ASSET được cho là áp dụng phù hợp với công ty, anh/chị có thể bổ sung thêm các yếu tố và nhận định giúp cho việc khảo sát đạt kết quả tối ưu hơn.
Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, yếu tố căng thẳng từ việc “kiểm soát công việc” được loại khỏi thang đo. Theo ý kiến của người tham gia bước nghiên cứu định tính, tại công ty Koda Sài Gòn, nhân viên được chủ động quản lý và