của nhân viên
Yếu tố quan hệ trong tổ chức là yếu tố ảnh hưởng mạnh thứ 3 đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức (β chuẩn hóa = -0,220). Quan hệ trong nội bộ phòng ban cực kỳ quan trọng, mối quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp tốt hay xấu là do sự sắp xếp phân chia công việc, vai trò trách nhiệm và quyền lợi có phù hợp và công bằng và rõ ràng hay không. Nếu người nhân viên không được đánh giá đúng năng lực làm việc, sự sắp xếp công việc không phù hợp sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cả tập thể, từ đó mối quan hệ trong công việc từ đó cũng sẽ xấu đi. Thực trạng đang tồn tại ở công ty Koda Sài Gòn là sự cách biệt không gần gũi thiếu chia sẽ của nhân viên tại các phòng ban, mối quan hệ hời hợt trong công việc và không có sự hổ trợ lẫn nhau vì mục tiêu của công ty. Trong một phòng làm việc, nếu có mối quan hệ tốt, người nhân viên sẽ được phối hợp thực hiện công việc hiệu quả, nếu mối quan hệ không tốt, công việc sẽ trở nên khó khăn khi thực hiện. Điều đó dễ gây bất mãn và giảm đi sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. 4.7.4. Tác động của yếu tố Cân bằng giữa công việc và cuộc sống đến sự gắn kết của nhân viên
Cân bằng giữa công việc và cuộc sống, yếu tố này tác động đến sự gắn kết của nhân viên ở vị trí thứ tư (β chuẩn hóa = -0,175). Như trình bày ở trên, do tính chất công việc của công ty sản xuất và xuất khẩu đòi hỏi nhân viên công ty luôn làm việc dưới áp lực công việc cao mỗi ngày, nhân viên phải có đủ khả năng làm việc độc lập và giải quyết tất cả những khó khăn xảy ra để tránh những chi phí phát sinh, công ty luôn đánh giá nhân viên thông qua cách giải quyết hiệu quả công việc và kết quả đạt được, điều này sẽ dễ gây ra áp lực tinh thần cho nhân viên. Để hoàn thành tốt công việc, đòi hỏi nhân viên phải tập trung thời gian và tâm trí cho công việc nhiều hơn cho gia đình và cuộc sống cá nhân, điều này dễ
viên không tự cân bằng được, nhân viên sẽ luôn làm việc trong trạng thái căng thẳng, lo âu, điều đương nhiên sự tận tụy của nhân viên với tổ chức cũng sẽ giảm dần, cũng đồng nghĩa với việc giảm đi sự gắn kết của họ nếu sự căng thẳng này thường xuyên xảy ra.
4.7.5. Tác động của yếu tố Đảm bảo việc làm đến sự gắn kết của nhân viên nhân viên
Yếu tố gây căng thẳng tiếp theo tác động đến sự gắn kết của nhân viên là đảm bảo việc làm. Ngành xuất nhập khẩu là ngành liên quan đến qui định về thuế và qui định về việc xuất nhập khẩu hàng hóa và theo dõi nguyên phụ liệu nhập khẩu đòi hỏi sự tuân thủ pháp luật tuyệt đối, bất kỳ một rủi ro sai sót phát sinh trong quá trình làm thủ tục xuất nhập khẩu đều liên quan đến phạt tiền, truy thu thuế từ nhà nước từ các ban ngành liên quan ảnh hưởng đến uy tín trong việc tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp với nhà nước Việt Nam, việc giao hàng trễ, chất lượng hàng kém chất lượng cũng ảnh hướng đến uy tín với các khách hàng nước ngoài. Vì vậy, để có thể kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhâp khẩu, công ty phải thực sự có uy tín cả trong nước trong việc tuân thủ pháp luật Việt Nam và cả với tất cả các khách hàng khắp nơi trên thế giới. Những sai sót nhỏ trong công việc đôi khi dẫn đến những tổn thất rất lớn cho công ty hoặc thiệt hại đến khách hàng. Sai sót do nhân viên gây ra đôi khi chính họ là người phải giải quyết hậu quả nên tính chất công việc này tiểm ẩn rủi ro, không an toàn và điều này tạo ra nhiều áp lực trong quá trình làm việc của nhân viên. Vì mục đích quản trị rủi ro, tổ chức thường xuyên đưa ra các quy trình, chính sách mới đôi khi không phù hợp với thực tế. Những thực trạng kể trên sẽ khiến nhân viên làm việc trong trạng thái bất an căng thẳng, đặc biệt là khối gián tiếp.
4.7.6. Tác động của yếu tố Nguồn lực và truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên kết của nhân viên
Nguồn lực và truyền thông nội bộ là yếu tố cuối cùng trong 6 yếu tố tác động gây căng thẳng trong công việc ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên. Việc cung cấp đầy đủ nguồn lực trang thiết bị là yếu tố hỗ trợ giúp nhân viên hoàn
cải thiện vì phần mềm từ tổng công ty đầu tư và quy định sử dụng cho toàn hệ thống. Một năm, nhân viên nhận được rất nhiều hướng dẫn thay đổi về nghiệp vụ, chính sách, quy định từ tổng công ty và nội bộ công ty. Việc truyền thông quá nhiều và thay đổi nhanh đến bất hợp lý, nhân viên chưa kịp thích nghi với những qui trình làm việc cũ công ty lại cập nhật qui định mới và thay đổi cách quản lý khiến nhân viên luôn cảm thấy bất an về thông tin hướng dẫn mà họ nhận.
4.7.7. Tác động của yếu tố giới tính, vị trí công việc, tuổi tác và thâm niên đến sự gắn kết của nhân viên niên đến sự gắn kết của nhân viên
Nghiên cứu cho thấy giới tính không có tác động đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức. Ngày nay, khi xã hội đã bình đẳng về giới tính, sự ảnh hưởng và đối xử của gia đình, xã hội và trong tổ chức với nam và nữ nhìn chung đều như nhau. Vì vậy sự tương tác lại với môi trường, đặc biệt là với tổ chức cũng sẽ như nhau cho dù là nam hay nữ. Qua nghiên cứu thực tế, sự gắn kết đối với tổ chức giữa nhân viên và quản lý khác nhau. Vị trí làm việc chức vụ càng cao, áp lực công việc càng nhiều càng khiến cho nhân viên dễ lung lay thái độ gắn kết với tổ chức như thực trạng của Koda Sài Gòn hiện tại, quản lý cấp cao và cấp trung đang phải kiêm nhiệm nhiều vai trò và trách nhiệm khác nhau. Đối với khối gián tiếp là khối ngoài kinh doanh (thiết kế, nghiệp vụ, kế toán, nhân sự, quản trị,…), nhân lực luôn thiếu vì lương trả cho khối này không cao so với các công ty cùng ngành, áp lực càng đè nặng lên cấp quản lý của khối này, nhiều người vì nguyên nhân đó mà rời bỏ công ty. Bên cạnh đó, các công ty đối thủ luôn sẵn sàng trả lương và phúc lợi cao hơn để chiêu mộ nhân viên công ty Koda, đặc biệt là vị trí quản lý cấp trung người mà có thể kiêm nhiệm được nhiều vị trí công việc khác nhau.
Nghiên cứu còn cho thấy, tuổi càng cao, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức càng cao. Khi là sinh viên mới ra trường hoặc đi làm được vài năm, việc chuyển đổi công việc sẽ xảy ra thường xuyên hơn vì mục đích học hỏi, tìm kiếm công việc phù hợp với khả năng và có mức thu nhập mong muốn. Khi tuổi tác tăng tên, con người dần xác định rõ nhu cầu mong muốn, mục tiêu trong công việc. Từ đó họ xác định được mình sẽ gắn bó với ngành nghề, công việc gì và làm ở đâu là phù hợp, sự gắn kết với tổ chức từ đó được xây dựng, củng cố và duy trì.Qua nghiên cứu thực tế tại Công ty Koda Sài Gòn, thâm niên làm việc càng lâu thì mức
độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức càng cao. Khi làm càng lâu tại một tổ chức, sự thích ứng với với tổ chức đó càng tốt. Hơn nữa, khi thói quen và tình cảm đã được hình thành, xây dựng, củng cố lâu thì việc thay đổi sẽ là một bước ngoặc lớn, chỉ khi có một tác động đủ lớn mới khiến nhân viên thay đổi sự gắn kết của bản thân đối với tổ chức đó.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
Từ việc thu thập ý kiến của toàn bộ nhân viên công Koda Sài Gòn và sử dụng phần mềm SPSS 20 để phân tích số liệu đã giúp bài nghiên cứu kiểm định được giả thuyết và mô hình đề xuất đưa ra ở chương 2. Kết quả của chương 4 cho thấy, 28 biến quan sát loại đi 4 biến không phù hợp, 6 biến độc lập vẫn giữ lại vì kết quả cho thấy các biến này đều có ý nghĩa nghiên cứu, 9 biến quan sát của biến phụ thuộc vẫn được giữ lại. Sau khi chạy mô hình hồi quy, ta có được kết quả phân tích là các yếu tố căng thẳng tác động đến sự gắn kết của nhân viên trong công ty Koda Sài Gòn theo mức độ giảm dần như sau: Lương và phúc lợi, Quá tải trong công việc, Các mối quan hệ trong công việc, Cân bằng giữa công việc và cuộc sống ,Sự đảm bảo việc làm, Nguồn lực và truyền thông nội bộ. Bên cạnh đó, việc phân tích SPSS còn cho thấy biến giới tính không ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Nhân viên có vị trí làm việc cao thì sự gắn kết sẽ không bằng nhân viên cấp thấp hơn, người có độ tuổi và có thâm niên nhiều sẽ có độ gắn kết cao hơn nhân viên trẻ và làm với Koda chưa lâu. Từ kết quả này, một số hàm ý quản trị sẽ được đề xuất trong bài nghiên cứu nhằm đóng góp cho sự xây dựng đội ngũ nhân viên gắn kết hơn với tổ chức.
CHƯƠNG 5
KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.1. Kết luận
Kết quả trên đây sẽ là những nội dung có giá trị tham khảo đối với những đề tài nghiên cứu cùng chủ đề.
Dựa trên những nghiên cứu thực tế tại công ty Koda Sài Gòn, mô hình ASSET rất phù hợp cho việc xây dựng thang đo để đo lường sự căng thẳng trong công việc tác động đến sự gắn kết của nhân viên. Thang đo các yếu tố căng thẳng trong công việc gồm 6 yếu tố: Lương và phúc lợi, Quá tải công việc, Mối quan hệ trong công việc, Đảm bảo việc làm, Nguồn lực và truyền thông nội bộ, Cân bằng giữa công việc và cuộc sống và thang đo này có 24 biến quan sát. Ngoài ra, thang đo sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức áp dụng cho công ty Koda Sài Gòn là thang đo đơn hướng với 9 biến quan sát. Khi áp dụng mô hình vào nghiên cứu thực tế, kết quả cho ta thấy 6 yếu tố căng thẳng trong công việc tác động đến sự gắn kết của nhân viên theo tác động giảm dần như sau: Lương và phúc lợi, Quá tải công việc, Mối quan hệ trong công việc, Cân bằng giữa công việc và cuộc sống, Đảm bảo việc làm, Nguồn lực và truyền thông nội bộ.
5.2. Hàm ý quản trị
Sau khi xem xét các tác động của căng thẳng trong công việc đến sự gắn kết của nhân viên công ty Koda Sài Gòn, cùng với việc tham khảo thêm ý kiến của những nhân viên lâu năm tại công ty, một số hàm ý quản trị cũng như giải pháp đã được đưa ra sau cuộc thảo luận như sau:
5.2.1. Lương và phúc lợi
Khi nhân viên được trả công lao động xứng đáng, chính sách lương và phúc lợi được xây dựng một cách phù hợp, phù hợp với trình độ học vấn, thâm niên làm việc đóng góp cho sự phát triển công ty và phù hợp kinh nghiệm làm việc họ tích lũy, đó là những động lực để kích thích nhân viên làm việc tốt hơn. Công ty nên thực hiện thêm các chế độ đãi ngộ khác đối với CBNV làm việc cống hiến lâu dài cho công ty như mua thêm gói bảo hiểm y tế cho cả gia đình CBNV có thâm niên làm việc tại công ty trên 10 năm.
Mặt khác, chính sách lương thưởng của Koda nên được xây dựng dựa trên: giá trị công việc, hiệu quả làm việc của cá nhân và của cả tập thể. Điều này giúp nâng cao sự gắn kết và đoàn kết hổ trợ lẫn nhau của tất cả nhân viên trong cùng một phòng ban để hoàn thành mục tiêu chung công ty đề ra, công ty cần xây dựng bảng đánh giá công việc chuyên nghiệp. Sự công tâm minh bạch trong đánh giá hiệu quả công việc sẽ khích lệ tinh thần làm việc và phấn đấu vì công việc của nhân viên tránh sự nghi ngờ, đố kị dẫn đến những căng thẳng trong công việc giữa các nhân viên cùng phòng ban.
Về việc khen thưởng thành tích, công ty cũng quy định cụ thể trường hợp nào được ghi nhận cho cá nhân, trường hợp nào được ghi nhận cho tập thể nhằm tránh sự bất mãn, sự đố kỵ giữa nhân viên với nhau là nguyên nhân tạo nên không khí làm việc căng thẳng.
Công ty cần xem xét lại đơn giá lương cho cán bộ nhân viên khối sản xuất, công ty có thể xây dựng mức lương cơ bản hàng tháng, bên cạnh đó việc chi trả lương theo sản lượng hoàn thành nên đổi sang hình thức lương tính theo hiệu suất hay chi trả theo doanh thu đạt được của công ty trong tháng đó sẽ giảm được tình trạng sản xuất sản phẩm chạy theo sản lượng và thiếu quan tâm đến chất lượng sản phẩm gây thiệt hại cho công ty.
Công ty cần xây dựng chế độ phúc lợi gắn liền với thâm niên và hiệu quả làm việc của nhân viên, tránh tình trạng trả lương bằng nhau hoặc chênh lệch ít giữa những người nhân viên có thâm niên làm việc khác nhau. Về chế độ nghỉ phép, công ty cũng nên quy định trường hợp phép năm của nhân viên chưa sử dụng hết thì nhân viên sẽ được nhận tiền mặt tương đương với ngày phép còn lại của mình thay vì yêu cầu nhân viên phải nghỉ phép trực tiếp. Có như vậy, người lao động càng nhiệt tình cống hiến cho công ty và càng gắn kết với công ty hơn.
Vì vậy, để nâng cao sự gắn kết của nhân viên, công ty cần có chính sách khen thưởng “nóng” bằng tinh thần và vật chất quy định cho từng trường hợp cụ thể, sự ghi nhận thành quả đạt được thì thực sự cần thiết đối với những nổ lực làm việc của nhân viên. Ví dụ, đối với nhân viên phòng kinh doanh nếu số lượng container
được tiền thưởng ngay trong tháng đó. Bởi như vậy họ sẽ càng tích cực bán hàng hơn thay vì tiền thưởng được nhận một lần vào cuối năm như hiện tại.
5.2.2. Quá tải trong công việc
Công ty cần xây dựng được kế hoạch sản xuất và thời hạn giao hàng phù hợp với nguồn lực và năng lực sản xuất hiện tại của công ty. Có thể mở rộng lưu trình sản xuất đến khi giao hàng từ 60 ngày đến 90 ngày.Tăng trưởng sản xuất cần có một kế hoạch và tăng trưởng theo lộ trình thời gian nhất định để tránh quá tải giờ làm việc khi phải thường xuyên tăng ca đáp ứng đơn hàng sản xuất.
Cần bổ sung lực lượng lãnh đạo cấp trung từ nguồn nhân lực nội bộ hoặc trong ngành để khắc phục việc kiêm nhiệm nhiều vai trò, trách nhiệm gây quá tải cho người quản lý, giảm áp lực công việc cho đội ngũ lãnh đạo, giúp họ chuyên tâm hơn trong công việc chính của mình. Quản lý cấp cao cần xác định kế hoạch tuyển dụng và qui trình đào tạo hợp lí với việc gia tăng sản xuất.
Nhân viên là người trực tiếp thực hiện các công việc mà tổ chức giao cho, vì vậy những ý kiến đóng góp từ họ sẽ là thực tế nhất. Nếu công ty có thể lắng nghe và điều chỉnh việc đào tạo phù hợp với thực tế công việc, công việc trong công ty sẽ được giải quyết hiệu quả hơn, nhân viên hiểu rõ công việc cần làm sẽ cảm thấy phấn khởi, thoải mái hơn và giảm được áp lực căng thẳng lo âu khi không hiểu rõ công việc.
5.2.3. Mối quan hệ trong công việc
Mối quan hệ trong công việc là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty vì phần lớn thời gian trong công việc là sự tương tác giữa người với người. Để mối quan hệ trong công việc ngày càng được tốt hơn, trách nhiệm của người quản lý là phân chia công việc phải công bằng và phù hợp với năng lực của từng người: người quản lý cần đánh giá đúng