Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằmtăngthế và lực cho doanh nghiệp.
Các quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: giai đoạn hình thành chiếnlược,thực thi chiếnlược và đánh giá chiếnlược.Nội dung hoạt độngcủatừng giai đoạnđượcthểhiệnởsơđồdướiđây:
Hình 2.4: Mô hình quản trịchiếnlược toàn diện (Nguồn:NguyễnThị Liên Diệp 2006).
Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và
đe dọa chủ yếu
Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm
Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Xây dựng, lựa chọn chiến lược Đề ra các chắnh sách Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại
Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Phân phối các nguồn tài nguyên Đo lường & đánh giá thành tắch
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược chiến lượcThực thi chiến lượcĐánh giá Thông tin phản hồi
Giai đoạn hình thành chiến lược:
Đây là giai đoạn đầu tiên và quan trọngcủa quá trình quản trị chiến lược. Trên cơ sởsứ mạng kinh doanh được thiếtlập, thựchiện việc điều tra, nghiên cứu, phân tắch để xác định các cơ hội - nguy cơ bên ngoài và các mặt mạnh - mặt yếu bên trong của tổchứcnhằm xây dựngnhững chiến lược có thểlựachọnđể đạtmục tiêu đã đề ra. Có nhiều công cụ hỗ trợ thựchiện giai đoạn này như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT, và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM).
Giai đoạnthực thi chiếnlược:
Thực thi chiến lượcthường gọi là giai đoạn hành động của quảntrị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên người lao động và Ban giám đốc, để biến những chiến lược đã được hoạch định thành những hành động cụ thể. Ba công việc chắnh củathực thi chiếnlược là thiếtlập các mục tiêu thường niên, các chắnh sách cho các bộ phận, giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khănnhất trong quá trình quảntrịchiếnlược.
Giai đoạnđánh giá chiếnlược:
Giai đoạncuối cùng trong quảntrị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có 3 hoạt động chắnh trong việc đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mứcđộthựchiện và (3) thực hiệnnhữngsửađổicầnthiết.
2.2.4 Tiến trình xây dựng và lựachọnchiến lược
Tiến trình xây dựngchiếnlượcgồm các bước sau:
- Giai đoạn 1: Nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cầnthiết cho việc hình thành các chiếnlược.Ởđây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trậnđánh giá các yếutố bên ngoài (EFE).
- Giai đoạn 2: Kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trậnđiểm mạnh - điểm yếu - cơhội - đe dọa (ma trận SWOT). Ma trận này sửdụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiếnlượckhả thi có thểchọnlựa.
- Giai đoạn 3: Quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật - ma trận hoạch địnhchiến lược có thể địnhlượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 đểđánh giá khách quan các chiếnlược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, qua đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọnlựa các chiếnlược riêng biệt.
Do các nguồnlựccủa doanh nghiệp luôn có giớihạn nên ta không thểthực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhấtđểthực hiện.
2.2.4.1 Phân tắch nộibộ doanh nghiệpđể xác địnhđiểmmạnh và điểmyếu
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và nhiệmvụ rõ ràng là những điểmcơbảncần quan tâm khi thiếtlập các mục tiêu và chiếnlược.
Qua phân tắch nội bộ, tổ chức có thể xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểmđểđạtđượclợithếtốiđa. Các yếutốnộibộchủ yếu bao gồm:Quảntrị,nguồn lực, hoạt động sản xuất & tác nghiệp, công tác tài chắnh kế toán, marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, ... Việc nghiên cứu và xác địnhnhững mặtmạnh - yếu của tổ chức ngoài mục đắch đưa ra những chiến lược có thể lựa chọn, còn tạo điều kiện cho tổchứcchọnlựahiệu quảgiữa nhữngchiếnlược có khảnăng thay thế.
- Quản trị: Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mộttổ chức. Quản trị là mộtphương thức làm cho những hoạt độngđược hoàn thành vớihiệu quả cao, bằng và thông qua nhữngngười khác. Phươngthức này bao gồm các chứcnăng hay hoạtđộngcơbản mà nhà quảntrị có thểsửdụng:
+ Hoạch định: Là các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để thựchiện mục tiêu đãđịnh.
+ Tổchức: Là các hoạt độngvạch ra mộtcấu trúc củatổchức, xác địnhnhững nhiệm vụ phải làm, ai sẽ làm nhiệm vụ đó, phạm vi những quyền hạn và trách nhiệmcủanhữngcấpquảntrị.
+ Điềukhiển: Là công việcnhằmphốihợpnhữngngười trong tổchức.
+ Kiểm tra: Đo lường thực hiện của các hoạt động, so sánh với những hoạt độngđãđượchoạchđịnhtừtrước.
Mục tiêu cuối cùng của quản trị là nhà quản trị phải thực thi việc ra quyết định. Việc đề ra quyết định có ý nghĩa rất lớn, nó là khâu mấu chốt trong quá trình quảntrị.Một quyết địnhđúng sẽtạođiều kiện phát triển và đạthiệu quả cao, ngược lại thì nó có thểdẫntớinhững thiệthại không thểlườngtrướcđược.
- Nguồn lực: Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, nguồnvậtchấthữu hình, nguồnlực vô hình.
+ Nguồn nhân lực: Có vai trò rất quan trọngđốivớisự thành công của doanh nghiệp. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thểđạtđược các mục tiêu đề ra.
+ Nguồnlựcvậtchất: Bao gồm các yếutốnhư:vốnsảnxuất, nhà xưởng, máy móc thiếtbị, nguyên vậtliệu, thông tin môi trường kinh doanh, Ầ
+ Các nguồn lực vô hình: Bao gồm các yếu tố như: tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh, chiếnlược và chắnh sách kinh doanh phù hợpvới môi trường, uy tắn doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tắn và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường, sự tắn nhiệm và trung thành của khách hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổchứcbềnvững.
- Hoạtđộngsảnxuất, tác nghiệp: Sản xuất, tác nghiệp bao gồmtất cả các hoạt độngnhằmbiến đổiđầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quảntrị sảnxuất, tác nghiệp gồm các quyết định: hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm.
- Tài chắnh - kế toán: Điềukiện tài chắnh thườngđược xem là phương pháp đánh giá vị trắ cạnh tranh tốt nhất và là điềukiện thu hút nhấtđối với các nhà đầu tư.Chức năng chắnh của tài chắnh - kế toán gồm: quyết định đầutư, quyếtđịnh tài trợ và quyết địnhvềtiền lãi cổphần.
- Marketing: Marketing trong doanh nghiệp bao gồm các công việc cơbảnnhư phân tắch khả năng của thịtrường, lựachọn thị trường mục tiêu, soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơbản: sảnphẩm, giá, phân phối và chiêu thị) và tiến hành các hoạtđộng marketing.
- Nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và ứng dụngnhững công nghệmớikịp thờiđể tạolợi thếcạnh tranh trên thị trường như: phát triển công nghệ mới nhằm phát triển sản phẩm mới trước đốithủcạnh tranh, nâng cao chất lượngsản phẩm,kiểm soát tốt giá thành hay cảitiến quy trình sảnxuấtđểgiảm chi phắ.
- Hệthống thông tin: Hệthống thông tin là nguồnchiến lược quan trọng vì nó tiếpnhậndữliệu thô từcả môi trường bên ngoài và bên trong củatổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việcthực hiện,đánh giá và kiểm soát chiếnlược.
- Quản trị chất lượng: Chất lượng trong các doanh nghiệp bao gồm: chất lượngsảnphẩm,chất lượng công việc và chấtlượng môi trường.
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tắch nội bộ đó là xây dựng ma trận đánh giá các yếutố nộibộ (IFE - Interal Factor Evaluation). Ma trận IFE được phát triển theo nămbước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồmcảnhững điểmmạnh và điểm yếu.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mứcđộ quan trọngphảibằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếulớn nhất, 2 là điểmyếu nhỏnhất, 3 là điểm mạnhnhỏ nhất, 4 là điểmmạnh lớn nhất.Nhưvậy,sự phân loạidựa trên cơsở doanh nghiệp.
- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng củamỗi yếu tốvới phân loại của nó (bước 4 = bước 2 x bước 3) để xác địnhsốđiểmvềtầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổngsốđiểm quan trọng cho tổchức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểmlớnhơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnhvềnộibộ,nhỏhơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
Bảng 2.1: Ma trậnđánh giá các yếutố bên trong (IFE) Các yếutố quan trọng bên trong Mứcđộ
quan trọng
Phân
loại quan Sốđiểmtrọng
Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu trong
nộibộcủa doanh nghiệp
Tổngcộng 1,000
(Nguồn:NguyễnThị Liên Diệp 2006).
2.2.4.2 Phân tắch môi trường đểnhậndiệncơhội và đedọa
Môi trường của tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài tổ chứcnhưng chúng có tác độngđến hoạtđộng và kếtquảhoạt độngcủa tổ chức. Chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược.Chiến lược lựachọnphải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trườngđã nghiên cứu.
Môi trườngvĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố về kinh tế, chắnh trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, kỹ thuật - công nghệ, Ầ Những yếu tố trên mang tắnh khách quan và ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh theo những cách khác nhau. Mỗi yếu tố đặc thù cần được đánh giá mức độ ảnh hưởng đối với ngành. Ngoài ra, hai hay nhiều yếutố môi trường vĩ mô kếthợp với nhau có thểtạo ra ảnh hưởngtổnglực khác với từng yếutố có thểtạo ra.
- Yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm: chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chắnh sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, chắnh sách tài chắnh, kiểm soát giá, cán cân thanh toán.
- Yếu tố chắnh trị - pháp luật: Các yếu tố ảnhhưởng chủ yếu bao gồm: các quy định cho khách hàng về vay, tiêu dùng, các qui định về chốngđộc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các chắnh sách thuế, chế độ ưu đãi, các qui định trong lĩnh vựcngoạithương,mức độổnđịnh trong chắnh phủ.
- Yếu tố xã hội: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: quan điểm về mức sống, phong cách sống, tắnh tắch cực tiêu dùng, tỷ lệ dân số, dịch chuyển dân số, tắch cực tiêu dùng.
- Yếu tố tự nhiên: Các yếu tốảnh hưởng chủyếu bao gồm: các loại tài nguyên, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụtnăng lượng, sự lãng phắ nguồn tài nguyên
- Yếutố công nghệ: Chi phắ cho nghiên cứu phát triểntừ ngân sách, ngành, tiêu điểmcủa các nỗ lực công nghệ, các sản phẩm mới,chuyển giao công nghệ,tựđộng hóa.
Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm những yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnhđối với doanh nghiệp, quyết định tắnh chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sảnxuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơbản là: đối thủcạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đốithủmới tiềmẩn và sảnphẩm thay thế.Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là mộtsự thực phảichấpnhận đốivới tấtcả các doanh nghiệp. Đểđề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tắch từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơhội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đógặpphải.
Hình 2.5: Tổng quát môi trường vi mô
(Nguồn:NguyễnThị Liên Diệp 2006).
Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thếlớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng đượctạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Tuy nhiên, người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuậncủa ngành giảmxuống
Các đối thủ tiềm ẩn mới
Người cung cấp Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự tranh đua của
các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành Người đi mua Sản phẩm thay thế Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Khả năng thương lượng của người mua Khả năng thương
lượng của người cung
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
bằng cách ép giá hoặc đỏi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
Nhà cung cấp: Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị, công nhân, vốn, Ầ Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh cho hoạt động trong một doanh nghiệp.
Đối thủtiềm ẩn:Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảmlợinhuậncủa doanh nghiệp do họđưa vào khai thác các nănglựcsảnxuất mới,với mong muốn giành đượcthịphần và các nguồnlựccầnthiết.
Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạnchế tiềmnănglợi