1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp
1.2.1 Một số kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực trong đơn vị sự nghiệp
1.2.1.1 Kinh nghiệm ở một số quốc gia a) Kinh nghiệm của Hoa Kỳ
Chính sách về giáo dục, đào tạo: theo nhận thức chung trên thế giới, mô hình giáo dục được thừa nhận rộng rãi trên thế giới là giáo dục đại học Hoa Kỳ, một hệ thống đã hình thành và phát triển gắn chặt với sự phát triển của kinh tế trí thức cho nên týõng ðốiphù hợp nhất với xã hội hiện đại. Sự thăng hoa và phát triển ổn định của nền giáo dục đại học Mỹ đến từ nhiều nguyên nhân như:
- Cơ chế và tổ chức không giống mẫu cũ nào trước đó. Nguyên tắc đầu tiên là vai trò hạn chế của Chính phủ Liên bang. Hệ thống đại học Mỹ nhận kinh phí từ đủ thành phần từ các Tổ chức, tổ chức nhà nước đến tổ chức phi chính phủ, tổ chức tôn giáo đến nhà từ thiện. Chính vì vậy mà các trường luôn dồi dào kinh phí để xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuê mướn giảng viên giỏi cũng như xây dựng quỹ hỗ trợ sinh viên. - Tính cạnh tranh khốc liệt. Đại học Mỹ giành nhau quyết liệt từ sinh viên đến giảng viên. Bằng cấp ở Mỹ mang tính cạnh tranh cao và vô cùng quan trọng cho mỗi sự nghiệp cá nhân. Nếu vào được các trường đại học tốt và nổi tiếng và nếu học giỏi, cơ hội việc làm sẽ tăng lên rất nhiều.
- Phương pháp giáo dục giúp sinh viên phát huy khả năng cá nhân.
- Tính hữu dụng thực tế: Mỹ là nơi đi đầu trong liên kết đại học và công nghiệp. Hơn 170 đại học Mỹ có “lò ấp trứng” cho các tổ chứcvà hàng chục đại học có quỹ hợp tác đầu tư riêng cho các ngành tổ chức. Giáo dục đại học luôn gắn chặt với thị trường. Hệ thống giáo dục đại học Mỹ rất khuyến khích các nghiên cứu đột phá, Đại học và các Tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ.
Về việc thu hút nhân tài từ nước ngoài: Mỹ là nước thu lợi nhiều nhất trong thu hút nhân tài từ nước ngoài, trong thời kỳ chiến tranh thế giới thứ 2, một lượng lớn nhân tài từ châu Âu và các nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ.
Phát triển giáo dục từ xa và giáo dục qua mạng: nước Mỹ hết sức coi trọng giáo dục từ xa. Có 10% đài phát thanh của Mỹ được dùng cho giáo dục từ xa, 50% đài truyền hình phi thương mại của Mỹ là hệ thống trường học từ xa, chiếm 14% đài truyền hình của Mỹ.
Sáng tạo môi trường phát triển nhân tài: Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng nhân tài và thu hút nhân tài khoa học kỹ thuật cao, với các hình thức:
- Thực hiện nhất thể qua sản xuất, học tập, nghiên cứu vào cùng một khối. - Có cơ chế khuyến khích tốt, là khutập trung đầu tư mạo hiểm của Mỹ. b) Kinh nghiệm của Nhật Bản
Chỉ một vài thập niên sau chiến tranh thế giới lần thứ hai , từ một nước bị tàn phá nặng nề và nghèo về tài nguyên thiên nhiên, Nhật Bản đã vươn lên thành những con rồng, con hổ. Sự thành côngcủa họ được quyết định bởi nhiều nguyên nhân, song trong đó không thể không nói đến việc họ xây dựng và vận hành một cách sáng suốt, hiệu quả phát triển chiến lược NNL. Những chính sách của Nhật Bản về phát triển NNL:
- Về giáo dục-đào tạo: Nhật Bản coi giáo dục-đào tạo là một quốc sách, thực tế giáo dục phổ cập trước chiến tranh đã đạt mức gần 100%. Giáo dục bắt buộc cấp trung học cơ sở đã tạo điều kiện cho các em tuổi từ 6-15 được học tập miễn phí…cùng với tỷ lệ cao học sinh gia nhập các trường cao đẳng, đại học đã đưa Nhật Bản trở thành một trong những cường quốc giáo dục của thế giới.
- Về sử dụng và quản lý nhân lực:
+ Chế độ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên: Ở các nước phương Tây, chế độ nâng lương và đề bạt chủ yếu dựa vào năng lực và thành tích cá mà ít hoặc dựa vào tuổi tác và thâm niên phục vụ ở Tổ chức. Ở đó không thiếu những người trẻ có chức vụ và lương bổng cao hơn những người già. Khác hẳn với các nước phương Tây, Ở Nhật Bản hầu như không có hiện tượng người trẻ tuổi , ít thâm niên lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm trong Tổ chức.
+ “Công đoàn trong nhà”: Công đoàn được tổ chức theo xí nghiệp, hầu như mỗi Tổ chức, xí nghiệp thường chỉ có một công đoàn, được gọi là “công đoàn xí nghiệp”, “công trong nhà”, đó chính là nét độc đáo của Nhật Bản.
+ Chế độ tham dự: khác hẳn với những nơi khác, quản lý trước hết là ra quyết định, nhưng ở Nhật Bản, quyết định đạt được trên cơ sở sự nhất trí. Có nghĩa là không một thành viên nào trong Tổ chức có thể tự mình ra quyết định và không một quyết định nào có thể đạt được nếu như tất cả các thành viên có liên quan trong Tổ chức chưa đồng ý.
c) Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hoá, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người). NNL của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển NNL. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng, quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi của cá nhân, gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội, sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân, đồng lòng nhất trí, tránh xung đột, hòa chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình phát triển kinh tế xã hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đưa ra các chính sách khích lệ, thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các Tổ chức nước ngoài ổn định, có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài.
Hoạt động quản trị NNL của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị NNL của Phương Tây cụ thể là:
- Đề cao vai trò của NNL. - Thực hiện hoạch định NNL.
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi. - Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. - Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
Còn phong cách Á Đông trong quản trị NNL của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên. Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với anh sinh xã hội. Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thí các tổ chức vẫn hoạt động thành công tốt đẹp.
1.2.1.2 Kinh nghiệm ở một số đơn vị sự nghiệp trong nước a) Trung tâm Kiểm dịch Y tế quốc tế Hải Phòng
Hải Phòng là một trong 5 thành phố lớn của cả nước, là thành phố cảng lâu đời nằm ở vị trí trung tâm vùng Duyên hải Bắc bộ là đầu mối giao thông quan trọng và là cửa ngõ ra biển của các tỉnh phía Bắc, là điểm đến của các phương tiện tầu biển của các nước khu vực và vùng lãnh thổ trên thế giới.
Với vị trí địa lý quan trọng của Hải Phòng, nên yêu cầu cấp thiết thành phố Hải Phòng phải có một Trung tâm KDYT Quốc tế và Trung tâm KDYT Quốc tế Hải Phòng được công bố thành lập theo Quyết định số 449/QĐ-UB ngày 22/3/1999 của Uỷ ban nhân dân TP Hải Phòng.
Ban đầu khithành lập Trung tâm chỉcó 20 cán bộ, viên chức (trong đó có: 5 BS, 2 đại học khác, 3 y sỹ, 3 y tá, xét nghiệm trung học, còn lại nhân viên kỹ thuật, hành chính) và được cơ cấu làm 3 bộ phận: Phòng kiểm dịch xuất nhập cảnh, Phòng KHTH và Đội xông hơi diệt chuột tầu biển.
Đến năm 2005, Trung tâm đã thực hiện xếp sắp các khoa phòng theo quyết định số 3889/2003/QĐ-BYT ngày 22 tháng 7 năm 2003 của Bộ trưởng Bộ y tế (nay được thay đổibằng quyết định số 14/2007/QĐ-BYT ngày 30 tháng 01 năm 2007 của Bộ y tế).
Hiệntại cơ cấu nhân lực của trung tâm được sắp xếp như sau: - Ban Lãnh đạo: 01 Giám đốc, 02 Phó Giám đốc.
- Các khoa phòng bao gồm: Phòng Tổ chức Hành chính, phòng Kế hoạch Tài chính, khoa Kiểm dịch y tế, khoa Xử lý y tế, khoa Xét nghiệm và khoa Tiêm chủng - Quản lý sức khoẻ.
- Tổng số cán bộ, viên chức và nhân viên hợp đồng lao động hiện nay gồm: 41 người ( trong đó có 32 biên chế, 9 HĐLĐ). Cán bộ đại học y: 11 người (trong đó có 01 BSCKII, 5 Thạc sỹ YTCC, 3 BSCKI, 3 BS), cán bộ đại học khác: 14, cán bộ trung cấp: 10, cán bộ sơ cấp, nhân viên kỹ thuật, hành chính: 6 người.
Về chính sách với người lao động, Trung tâm KDYTQT Hải Phòng tập trung vào công tác đào tạo, bồi dưỡng và nghiên cứu khoa học:
- Về công tác đào tạo:
+ Lý luận chính trị: 8 đồng chí học xong chương trình cao cấp, trung cấp.
+ Chuyên môn: Từ khi chỉ có 6 BS đến nay Trung tâm đă đào tạo được 1 BSCKII, 5 Thạc sỹ, 3 BSCKI, 2 cử nhân sinh học và 14 cán bộ hàm thụ đại học chuyên ngành TCKT, QTDN.
+ Ngoại ngữ: 90% cán bộ có trình độ từ A đến C, đồng thời nhiều năm Trung tâm mở lớp bồi dưỡng thường xuyên tại đơn vị.
+ Kiến thức quản lý nhà nước: đến nay Trung tâm đã cử28/35 cán bộ đi học (trong đó có QLNN ngạch chuyên viên chính 05.
- Công tác nghiên cứu khoa học trong 15 năm qua Trung tâm đã đưa các đề tài vào ứng dụng có giá trị cao:
+ Đánh giá kết quả giám sát mật độ chuột, chỉ số bọ chét truyền dịch hạch từ năm 2004-2006 tại Cảng Hải phòng.
+ Nghiên cứu đặc điểm tai nạn thương tích của thuyền viên tại Công ty vận tải biển III từ năm 1987-2006.
+ Nghięn cứu tỉ lệ nhiễm vi rút Hantan tręn chuột và người và một số yếu tố dịch tễ liên quan tại cảng Hoàng diệu Hải Phòng năm 2005.
+ Nhận xét các yếu tố dịch tễ có liên quan đến các trường hợp tiêu chảy cấp tại Hải Phòng năm 2007.
+ Trung tâm phối hợp vớiviện Vệ sinh dịch tễ TW và Trung tâm Nhiệt đới Việt - Nga triển khai đề tài giám sát sinh học tại cảng Hải phòng để phát hiện kịp thời mầm bệnh truyền bệnh dịch hạch.
+ Nhiều năm Trung tâm tham gia phối hợp với Viện Vệ sinh Dịch tễ TW và Trường đại học Tổng hợp HOKAIDO Nhật Bản nghiên cứu tỷ lệ nhiễm vi rút Hantan trên quần thể chuột và một số yếu tố dịch tễ liên quan tại cảng Hải Phòng.
+ Tổ chức Hội thi kiểm dịch viên giỏi năm 2012, Hội thi xét nghiệm viên giỏi năm 2013 với kết quả 100%viên chức đạt loại khá, giỏi.
- Công tác ứng dụng công nghệ thông tin: Từ năm 2005, đơn vị đã ứng dụng phần mềm tin học trong công tác kế toán (MIMOSA). Trung tâm nối mạng Internet và mạng LAN cho tất cả các khoa phòng và lãnh đạo đơn vị.
b) Trung tâm Y tế dự phòng Hà Nội
Trung tâm Y tế dự phòng Hà Nội, tiền thân là Trạm Vệ sinh phòng dịch Hà Nội được thành lập vào năm 1963, đến năm 2008 Hà Nội mở rộng địa giới hành chính Trung tâm Y tế dự phòng Hà Tây hợp nhất với Trung tâm Y tế dự phòng tỉnh Hà Nội cũ trở thành Trung tâm Y tế Dự phòng Hà Nội có trụ sở đóng tại số 70 Nguyễn Chí Thanh, quận Đống Đa, Hà Nội. Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm Y tế dự phòng Hà Nội bao gồm: kiểm soát bệnh truyền nhiễm, bệnh không lây nhiễm. Cải thiện tình trạng dinh dưỡng cộng đồng, sức khỏe môi trường, sức khỏe trường học. Giám sát bảo đảm chất lượng nước ăn uống, sinh hoạt. Phòng chống sốt rét, ký sinh trùng, côn trùng. Tư vấn, điều trị dự phòng và truyền thông giáo dục sức khỏe cho cộng đồng về lĩnh vực Y tế dự phòng.Chỉ đạo hướng dẫn và giám sát chuyên môn, kỹ thuật về các lĩnh vực Y tế dự phòng cho Trung tâm Y tế 30 quận, huyện, thị xã trên địa bàn Hà Nội. Ngoài ra, Trung tâm Y tế dự phòng Hà Nội có nhiệm vụ nghiên cứu khoa học và đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về lĩnh vực y tế dự phòng. Là cơ sở thực hành của các trường đại học trên địa bàn Hà Nội.
Hiện nay, bộ máy tổ chức của Trung tâm Y tế dự phòng Hà Nội có 6 Khoa chuyên môn và 2 phòng chức năng với tổng số 272 cán bộ công chức, viên chức, người lao động.
Nguồn TT YTDP Hà Nội, 2016
Trung tâm đã thực hiện các giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị toàn hệ thống nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng theo hướng chuyên nghiệp hóa, chủ yếu bao gồm: nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ thông qua đào tạo trong và ngoài nước. Xây dựng hệ thống giám sát, cảnh báo sớm, đáp ứng nhanh phòng chống bệnh dịch. Xây dựng hệ thống giám sát, phòng chống bệnh không lây nhiễm hoạt động chuyên nghiệp, hiệu quả. Xây dựng khoa xét nghiệm thànhLabo trung tâm có cơ sở vật chất và năng lực xét nghiệm ngang tầm các nước trong khu vực thông qua việc nâng cấp và phát triển hệ thống phòng xét nghiệm đạt tiêu chuẩn an toàn sinh học cấp II và cấp III. Phát triển các kỹ thuật công nghệ cao phục vụ xét nghiệm chẩn đoán nhanh các dịch bệnh nguy hiểm, xét nghiệm chất lượng nước và an toàn vệ sinh thực phẩm; ứng dụng công nghệ thông tin vào tất cả các hoạt động của Trung tâm. Đẩy mạnh xã hội hóa y tế dự phòng, phát triển dịch vụ kỹ thuật cao và an toàn Tăng cường hợp tác quốc tế, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm. Tăng cường công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học, ứng dụng kết quả nghiên cứu khoa học vào thực tiễn.
c) Bệnh viện phục hồi chức năng tỉnh Lạng Sơn
Bệnh viện Điều dưỡng và Phục hồi chức năng tỉnh Lạng Sơn được thành lập năm 1999 và đến năm 2015 được đổi tên thành bệnh viện Phục hồi chức năng tỉnh Lạng Sơn, địa chỉ tại số 78 đường Lê Hồng Phong, phường Tam Thanh, thành phố Lạng Sơn, bệnh viện là đơn vị tuyến tỉnh trực thuộc Sở Y tế tỉnh Lạng Sơn. Nhiệm vụ chính của bệnh viện là tiếp nhận người bệnh từ các tuyến gửi về cần có thời gian phục hồi tiếp, tổ chức Điều dưỡng và Phục hồi chức năng cho những người mắc bệnh mãn tính, bệnh nghề nghiệp và các đối tượng có nhu cầu phục hồi chức năng
khác.
Tổng số người lao động hiện có của Bệnh viện là 51 người. Trong đó có 34 cán bộ,