1. Lý do chọn đề tài
3.2.2.1. Đổi mới cơ chế chính sách
Nâng cao năng lực quản lý của bộ máy quản lý bằng cách đổi mới cơ chế, chính sách sử dụng cán bộ quản lý của PTSC Marine nhằm nâng cao động cơ làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý. Để PTSC Marine đạt được những mục tiêu mới cao hơn thực chất là đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn trong môi trường cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, đòi hỏi Công ty phải xây dựng được đội ngũ quản lý giỏi chuyên môn nghiệp vụ để Công ty nâng cao được năng lực cạnh tranh trên thị trường và sử dụng tối ưu nguồn lực đầu vào mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Để đáp ứng yêu cầu về mặt tiến độ cũng như chất lượng của dịch vụ mà Công ty cung cấp, đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý và các thuyền viên của PTSC Marine phải đảm bảo về số lượng tổng thể, về cơ cấu các loại ngành nghề khác nhau cũng như từng cán bộ quản lý, thuyền viên phải có trình độ chuyên môn cao để Công ty có thể sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của mình nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, khách hàng của thị trường dịch vụ hàng hải ngày càng đa dạng và có xu hướng quốc tế hóa. Trước đây hầu hết các nhà thầu dầu khí là các chủ đầu tư trong nước, thì đến nay đã xuất hiện rất nhiều nhà thầu dầu khí nước ngoài đầu tư khai thác dầu khí. Vì vậy, đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý của PTSC Marine phải luôn nâng cao trình độ về nhiều mặt, trong đó quan trọng nhất là ngoại ngữ, luật quốc tế để làm việc trực tiếp với các đối tác nước ngoài.
Những sức ép đổi mới với PTSC Marine trong giai đoạn tới đặt ra những yêu cầu mới với đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Hiện tại cơ chế chính sách sử dụng cán bộ quản lý của PTSC Marine chưa thực sự hấp dẫn để có thể tạo động lực làm việc cao cũng như giữ và thu hút thêm được cán bộ quản lý giỏi về phục vụ lâu dài cho Công ty. Vì vậy cần phải có sự đổi mới cơ chế chính sách hiện hành ở một số
khía cạnh sau:
3.2.2.1.1 Đổi mới chính sách quy hoạch cán bộ của PTSC Marine
Từ trước tới nay, PTSC Marine chưa chú trọng đến công tác quy hoạch cán bộ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Công tác bổ nhiệm cán bộ quản lý chưa gắn liền với công tác quy hoạch, bồi dưỡng cán bộ. Vì vậy các cán bộ quản lý khi được bổ nhiệm chưa có điều kiện được đào tạo, trang bị đủ kiến thức cần thiết cũng như làm quen với vị trí được bổ nhiệm. Đây là nguyên nhân làm giảm chất lượng bộ máy quản lý của Công ty.
Nếu so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty, đó là Công ty VSP, VIPCO, VINIC,…cho thấy, từ lâu các Công ty này đã có chính sách quy hoạch cán bộ tương đối phù hợp. Hầu hết các vị trí lãnh đạo và cán bộ chủ chốt đều đã được chú trọng để tìm người đủ chỉ tiêu chuẩn đưa vào diện quy hoạch và đào tạo, bồi dưỡng kiến thức phù hợp với vị trí được quy hoạch. Đây là cơ chế chính sách được đánh giá là hơn hẳn so với PTSC Marine.
Vì vậy trong giai đoạn tới, PTSC Marine cần phải đổi mới công tác quy hoạch cán bộ nhằm tạo động cơ phấn đấu cho những lao động giỏi, muốn phấn đấu trở thành cán bộ quản lý, bên cạnh đó cũng ngăn ngừa được những hành vi tiêu cực, chạy chức, chạy quyền. Việc đổi mới chính sách quy hoạch cán bộ cần tập trung vào những vấn đề sau:
-Công tác quy hoạch cán bộ phải thực hiện một cách bài bản, dân chủ, công
khai.
-Chú trọng đến công tác quy hoạch cán bộ nguồn, từ đó làm cơ sở cho việc bổ nhiệm vào các vị trí cán bộ quản lý của Công ty.
-Xây dựng chính sách quy hoạch cán bộ một cách cụ thể và chi tiết, trong đó quy định rõ tiêu chuẩn cụ thể của từng vị trí được đưa vào diện quy hoạch. Mỗi vị trí cán bộ quản lý cần có ít nhất 2 ứng viên nằm trong diện quy hoạch.
-Chủ động tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho những cán bộ trong diện quy hoạch để giúp họ trang bị đủ kiến thức cần thiết khi được sắp xếp vào vị trí quản lý.
3.2.2.1.2 Đổi mới quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý của PTSC Marine
Như đã nêu ở phần 2.4.2, trong những năm gần đây đội ngũ viên chức quản lý của PTSC Marine đã từng bước đáp ứng được yêu cầu về sản xuất kinh doanh của Công ty. Trên cơ sở các quy chế, quy định hiện hành của nhà nước, của PVN, bước đầu PTSC Marine đã xây dựng được một số chính sách về quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý áp dụng trong Công ty phù hợp với tình hình mới. Quy trình
này đã có những tiến bộ nhất đnh trong công tác bổ nhiệm cán bộ của Công ty. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, căn cứ vào kết quả đạt được cho thấy các tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý của Công ty vẫn còn bộc lộ một số tồn tại. Để khắc phục những hạn chế này, cần thiết phải có sự đổi mới quy trình bổ nhiệm này như sau:
-Giám sát chặt chẽ để đảm bảo tuân thủ một cách nghiêm túc quy trình bổ nhiệm đã đưa ra.
-Phải thực hiện một cách công khai, dân chủ công tác xem xét bổ nhiệm cán
bộ, có biện pháp phòng chống những hình thức tiêu cực xảy ra.
-Công ty phải dùng công tác quy hoạch, bồi dưỡng cán bộ theo từng chức danh, vị trí công tác, đặc biệt là một số vị trí lãnh đạo chủ chốt làm cơ sở cho việc xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý cho Công ty.
-Mạnh dạn đề bạt và bổ nhiệm những cán bộ trẻ có năng lực vào những vị trí cán bộ quản lý.
-Đánh giá thành tích công tác một cách chính xác, lấy đó làm căn cứ để quyết định việc bổ nhiệm cán bộ.
3.2.2.1.3 Đổi mới công tác đánh giá thành tích cán bộ quản lý của PTSC Marine
Như đã nêu ở phần 2.4.2, hiện tại PTSC Marine đã xây dựng được quy trình đánh giá thành tích cán bộ quản lý và nhân viên một cách chi tiết, tuy nhiên trong thực tế khi áp dụng cho thấy còn bộc lộ nhiều những tồn tại cần phải khắc phục như:
-Do không có sự giám sát chặt chẽ từ phía các phòng ban chức năng của Công ty, nên tất cả các đơn vị trong Công ty và các Công ty phụ thuộc đều không thực hiện một cách nghiêm túc theo quy trình này. Hiện tại, việc đánh giá thành tích đóng góp của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty chỉ mang tính chất định tính, chủ quan, áp đặt của những người đánh giá nhằm đối phó với việc kiểm tra của Công ty.
-Những hạn chế này đã gây ra tình trạng đánh giá không đúng, không sát với mức độ đóng góp thành tích của mỗi cán bộ quản lý, không có sự phân biệt rạch ròi giữa người có trình độ năng lực cao và người có năng lực bình thường, người đảm đương nhiều công việc, công việc khó, phức tạp so với người đảm đương ít công việc và công việc đơn giản.
-Nếu so với VSP, VINIC, VIPCO là đối thủ cạnh tranh trực tiếp cho thấy họ đã có quy trình đánh giá thành tích công tác của đội ngũ cán bộ quản lý phù hợp. Khâu giám sát thực hiện cũng được coi trọng hơn so với PTSC Marine, vì vậy kết quả đánh giá thành tích cán bộ của họ chuẩn xác hơn.
-Trong thời gian tới, PTSC Marine phải có sự đổi mới về việc đánh giá thành tích công tác được thực hiện một cách nghiêm túc và kết quả đánh giá phải phản ánh chính xác mức độ đóng góp của từng thành viên trong Công ty vào kết quả sản xuất
kinh doanh của Công ty.
-Giám sát chặt chẽ từ phía các phòng ban chức năng của Công ty để việc đánh giá được tiến hành một cách nghiêm túc, triệt để có được kết quả đánh giá một cách
chính xác.
-Việc đánh giá phải được tiến hành định kỳ hằng quý, hằng năm và đặc biệt đối với cán bộ quản lý trước khi hết nhiệm kỳ, trước khi bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, lấy đó làm căn cứ để quyết định bố trí, sử dụng và đào tạo cán bộ.
-Quy trình đánh giá còn chưa coi trọng đúng mức những đóng góp sáng kiến cải tiến, làm lợi cho Công ty và cho PVN. Vì vậy cần thiết phải thay đổi để người có những đóng góp sáng kiến được đánh giá và đãi ngộ đúng với những đóng góp của họ.
-Hồ sơ đánh giá sẽ được phòng NS&QLTV và kết quả đánh giá phải được sử dụng làm cơ sở cho việc đề bạt, bổ nhiệm các chức vụ quản lý, cũng như phục vụ cho việc xếp lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ khác.