7. Kết cấu luận văn
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại của Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay vẫn tồn tại một số hạn chế sau:
Chức năng nhiệm vụ của một số phòng ban tuy được bố trí và phân công cụ thể nhưng một số đơn vị vẫn chưa đáp ứng được hết nhưng yêu cầu của công việc. Cụ thể như Pháp chế và Hợp đồng có chức năng giúp đỡ lãnh đạo Công ty trong việc quản lý các vấn đề liên quan đến pháp luật, hợp đồng; tuy nhiên vị trí phó Chánh văn phòng đảm nhiệm vị trí này vẫn còn để trống bởi thiếu cán bộ có đủ năng lực đảm nhiệm, khiến cho hoạt động của các bộ
phận này vẫn còn mang tính tự phát, chưa được quản lý chặt chẽ. Ngoài ta tầm quản trị tại một số vị trí cán bộ quản lý cũng bị hạn chế bởi năng lực chuyên môn của cán bộ đảm nhiệm có chưa tương xứng yêu cầu của vị trí công việc. Ví dụ như vị trí phó phòng An ninh, cán bộ đảm nhiệm lại có chuyên môn về hệ thống quản trị mạng. Nhìn chung, công tác cán bộ, đặc biệt công tác đào tạo, lựa chọn, quy hoạch cán bộ nguồn của Công ty vẫn còn có nhiều bất cập dẫn đến việc cơ cấu bộ máy quản lý chưa phát huy được hiệu quả tối đa.
Sự phối hợp của các Ban trong Công ty chưa cao, mới chỉ dừng lại ở việc hoàn thành trách nhiệm, nhiệm vụ công việc của mình mà chưa có sự gắn kết chặt chẽ giữa các Ban để cùng hoàn thành tốt nhất các mục tiêu mà Công ty giao phó.
Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty chưa tiến hành rà soát, đánh giá cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý. Điều này sẽ hạn chế phần nào khả năng thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường và các tác nhân khác đến hoạt động kinh doanh, chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân viên của Công ty.
Trình độ học vấn của các cán bộ, nhân viên chưa cao. Chất lượng nhân sự của Ban Tổ chức – Nhân lực chưa cao. Tính đến cuối năm 2019, đội ngũ CBCNV của Công ty chưa có lao động nào có bằng tiến sĩ, đa số là bằng đại học. Không cán bộ nào trong bộ máy quản lý của Công ty có bằng tiến sĩ. Vẫn còn cán bộ trong bộ máy quản lý chưa là Đảng viên. Tỷ lệ cán bộ, nhân viên có bằng thạc sĩ cũng rất hạn chế. Vẫn tồn tại người lao động có bằng cao đẳng, Trung cấp.
Trình độ lý luận chính trị và trình độ quản lý hành chính nhà nước của người lao động trong Công ty chưa được chú trọng. Người lao động của Công ty có trình độ ngoại ngữ cũng còn hạn chế.
2.4.2.2. Nguyên nhân
Công ty chưa vận dụng khoa học công nghệ vào công tác quản lý một cách hiệu quả. Việc vận dụng khoa học công nghệ vào công tác quản lý hiện
tại của Công ty chỉ thực hiện theo những ứng dụng được sử dụng phổ biến, rộng rãi mà chưa mang lại hiệu quả cao nhất.
Ban lãnh đạo của Công ty chưa nhận thức được tầm quan trọng của trình độ lý luận chính trị và trình độ quản lý hành chính nhà nước nên chưa tập trung đào tạo hai trình độ này. Công ty cũng chưa có chế độ khuyến khích người lao động tự tham gia đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Công ty chưa có đề án bố trí việc làm nên mọi chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban chưa thực sự bao quát, đầy đủ.
Mô hình bộ máy quản lý của Công ty đã tồn tại từ khi thành lập nên dần bộc lộ những tồn tại không còn thích ứng với sự phát triển hiện tại.
Công ty chưa chủ động trong việc tuyển dụng ngay những lao động đã được đào tạo theo từng lĩnh vực đặc thù. Trình độ tiếng Anh của sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành kỹ thuật còn hạn chế.
Do sự phân bố trên quy mô rộng của Công ty tạo nên sự thiếu gắn kết giữa đơn vị trong cơ cấu tổ chức; hay nói cách khác các công cụ gắn kết, phối hợp các đơn vị tuy đã được hình thành để giải quyết vấn đề này nhưng hiện tại vẫn chưa phát huy hết hiệu quả của mình. Cụ thể như văn hóa tổ chức Công ty tuy đã được xây dựng nhưng chưa chú trọng tổ chức triển khai tạo ra sự chậm chuyển biến, và không thực hiện được vai trò gắn kết.
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo của Công ty lâu năm nên khó nhanh nhạy với những biến đổi của thị trường, khó bắt kịp những tiến bộ khoa học kỹ thuật. Người lao động đa số có tâm lý ngại khó khăn, vất vả, ngại sự đổi mới nên khó khăn trong tạo động lực, khuyến khích người lao động làm việc.
Đội ngũ cán bộ nhân viên là những người làm việc lâu năm cùng nhau, thân quen nhau nên cũng ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả quản lý như bao che, trốn tránh trách nhiệm.
Chính sách của Công ty nhìn chung chưa hợp lý như chính sách tiền lương, thưởng vẫn giữ nguyên từ năm 2010, chưa thỏa đáng cho người lao động, không tạo được động lực cho người lao động làm việc tích cực. Mức trợ
cấp, khuyến khích tài chính còn thấp, chưa tạo hăng hái cho người lao động. Người lao động trong Công ty vẫn còn có tác làm việc chưa chuyên nghiệp, hiện tượng đi muộn, về sớm hay nghiệm trọng hơn là thói bè phái, cục bộ vẫn còn tồn tại gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động của Công ty.
Tiểu kết chƣơng 2
Dựa trên cơ sở lý luận về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp, tác giả phân tích thực trạng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay ở Chương 2. 04 nội dung chính được tác giả tập trung đó là Khái quát chung về Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay; Phân tích thực trạng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay; Phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay và Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại của Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay. Sau khi phân tích 03 nội dung chính về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay đó là Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý; Thực trạng chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý; và Thực trạng mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức, tác giả đánh giá để rút ra những mặt ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại của Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay. Đây là cơ sở để tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay ở Chương 3.
Chƣơng 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HƢU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
KỸ THUẬT MÁY BAY
3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ quản lý tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay
3.1.1. Mục tiêu
Để tiếp tục duy trì và phát triển, gia tăng những lợi thế trên thị trường, Công ty đã đặt ra những mục tiêu kế hoạch phát triển năm 2020. Những mục tiêu cụ thể đó là:
- Đảm bảo tuyệt đối an toàn về kỹ thuật trong bảo dưỡng, phục vụ bay cho Tổng công ty Hàng không và các khách hàng thường xuyên, khách hàng mới, duy trì mức tăng trưởng hợp lý, bền vững nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Phấn đấu đảm bảo các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận trước thuế tăng tối thiếu 5% so với năm trước. Tập trung triển khai hoàn thành các dự án trọng điểm nhằm nâng cao năng lực bảo dưỡng, tăng quy mô sản xuất kinh doanh và chất lượng dịch vụ.
- Đầu tư máy móc, trang thiết bị sản xuất theo hướng đảm bảo đồng bộ với tốc độ phát triển Hangar, phù hợp với năng định máy bay mới và duy trì năng lực trang thiết bị hiện có.
- Tăng cường công tác tuyển dụng, đào tạo huấn luyện nguồn nhân lực nhân viên kỹ thuật cho năm 2020 và các năm tiếp theo thay thế lực lượng nhân viên kỹ thuật máy bay có tay nghề đã nghỉ việc.
- Tăng cường hợp tác đầu tư với các đối tác bên ngoài, huy động được các nguồn lực về công nghệ, về tiền vốn của đối tác và phát huy các thế mạnh của Công ty để phát triển thị trường, mở rộng sản xuất.
- Hoàn thiện bộ chỉ số KPI về an toàn, chất lượng dịch vụ; xây dựng hệ thống quản lý, giá thành sản phẩm để tạo cơ sở thực hiện quản lý Công ty tốt hơn.
- Tiếp tục rà soát, thực hiện tái cơ cấu Công ty, tổ chức lại sản xuất, nâng cao năng suất lao động, cải thiện hiệu quả kinh doanh.
- Đầu tư ra ngoài doanh nghiệp: Tiếp tục nghiên cứu, đánh giá việc hợp tác bảo dưỡng nội trường để có thể tận dụng cơ hội thị trường, cách thức tổ chức sản xuất và các nguồn lực của đối tác nhằm góp phần vào sự tăng trưởng bền vững và tạo lợi thế về cạnh tranh cho Công ty.
3.1.2. Phương hướng
* Sử dụng hiệu quả năng lực sản xuất
Cân đối, sử dụng hiệu quả các nguồn lực
- Theo sát công tác điều hành kế hoạch bay của Tổng Công ty, phối hợp chặt chẽ với Tổng Công ty và các khách hàng sắp xếp kế hoạch định kỳ linh hoạt, hiệu quả để cân đối nguồn lực, tổ chức sản xuất hợp lý, đảm bảo thực hiện các KPIs bằng hoặc tốt hơn năm trước.
- Các Trung tâm, chi nhánh xây dựng KPIs của đơn vị, kế hoạch hành động với thời gian và giải pháp cụ thể để đạt mục tiêu đề ra.
- Thực hiện các nhóm giải pháp Quickwin theo khuyến cáo của Oliver Wyman trong công tác bảo dưỡng nội, ngoại trường và cung ứng phụ tùng vật tư.
- Áp dụng hiệu quả chương trình quản lý slot Hangar; điều hành tốt kế hoạch bảo dưỡng định kỳ trong điều kiện Hangar giới hạn
- Tiếp tục chương trình hiệu chuẩn, sửa chữa dụng vụ đảm bảo phù hợp với kế hoạch định kỳ.
Đào tạo và sử dụng lao động
- Rà soát các biện pháp nâng cao năng suất lao động, kiểm soát chặt chẽ và giữ nguyên định biên lao động thấp hơn số lao động trước tái cơ cấu. Gắn chặt tiền lương với số lượng, chất lượng sản phẩm hoàn thành, qua đó thúc đẩy các đơn vị tổ chức sản xuất hợp lý, người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất lao động.
- Kiện toàn mô hình tổ chức, quy chế hoạt động của các đơn vị khối cơ quan tham mưu và bộ máy quản lý chuyên môn nghiệp vụ ngành dọc tại các đơn
vị sản xuất nhằm nâng cao năng lực, hiệu quả, năng suất lao động đơn giản hóa thủ tục hành chính.
- Lập kế hoạch tổng thế sử dụng lao động; điều chuyển, cân đối lao động linh hoạt giữa các trung tâm bảo dưỡng phù hợp với kế hoạch sản xuất từng mùa cao điểm, thấp điểm bảo dưỡng. Đảm bảo cân đối lao động sau khi liên doanh bảo dưỡng thiết bị tàu bay VSTEA đi vào hoạt động.
- Tổ chức hiệu quả các lớp huấn luyện đào tạo các loại máy bay mới phù hợp với kế hoạch bảo dưỡng của Tổng Công ty và nhu cầu của khách hàng.
- Thực hiện thuê ngoài theo mùa vụ để đáp ứng tiến độ công việc và yêu cầu của khách hàng; Nghiên cứu thuê ngoài vệ sinh công nghiệp trên máy bay để đáp ngắn TAT.
- Tiếp tục huấn luyện bổ sung năng định, cập nhật năng định mới đảm bảo khả năng điều chuyển lao động linh hoạt giữa các trung tâm bảo dưỡng Nội trường và Ngoại trường.
* Đảm bảo doanh thu
- Nâng cao chất lượng bảo dưỡng và đảm bảo TAT đã cam kết với khách hàng, áp dụng giá bảo dưỡng linh hoạt tại từng thời điểm, mùa vụ. Triển khai đàm phán với VNA về đơn giá sảm phẩm dịch vụ kỹ thuật, kiến nghị ổn định giá trong 2 đến 3 năm.
- Rà soát chặt chẽ công tác ghi chép hồ sơ bảo dưỡng tại các trung tâm bảo dưỡng đảm bảo thu đúng, thu đủ, đặc biệt là đối với phụ tùng vật tư và các công việc theo yêu cầu, các công việc phát sinh.
- Duy trì, nâng cao năng định với các khách hàng truyền thống; thu hút khách hàng mới, tăng cường huấn luyện để ký sổ bay với các khách hàng có nhu cầu lớn.
- Tích cực tiếp cận khách hàng và áp dụng các biện pháp linh hoạt giá cả để chủ động khai thác tối đa slot hangar, đặc biệt vào mùa thấp điểm.
* Sử dụng hiệu quả, tiết kiệm chi phí
giảm chi phí lưu kho cho phụ tùng vật tư để tăng tỷ lệ quay vòng vốn.
- Đối với chi phí sửa chữa, bảo dưỡng: rà soát và cắt giảm các hạng mục sửa chữa máy móc, thiế bị nhà xưởng theo mức độ cấp thiết, xác định rõ các yêu cầu công việc, tiến độ hoàn thành, đảm bảo hiệu quả, tiết kiệm. Cần hợp tác với các đơn vị quân đội có năng lực về sửa chữa trang thiết bị đặc chủng để giảm chi phí bảo dưỡng sửa chữa. Kiểm soát chi phí sửa chữa công cụ dụng cụ quản lý hàng năm.
- Các chi phí khác: Rà soát năng lực, năng định, tăng cường hiệu chuẩn công cụ dụng cụ máy bay trong nước thay vì gửi ra nước ngoài để tiết kiệm chi phí hiệu chuẩn. Tổ chức đào tạo có hiệu quả, phù hợp với kế hoạch bảo dưỡng; tổ chức các khóa đào tạo trong nước thay thế các khóa đào tạo tại nước ngoài, tăng cường trách nhiệm của đơn vị tổ chức. Giao chỉ tiêu tiết kệm chi thường xuyên và quán triệt tinh thần tiết kiệm, nâng cao ư thức tiết kiệm đến các cơ quan đơn vị.
* Đầu tư, mua sắm
- Rà soát, sửa đổi quy chế, quy định về đầu tư, mua sắm phù hợp với tình hình thực tế. Đảm bảo kế hoạch đầu tư, mua sắm có tính khả thi, tính hiệu quả, phục vụ trực tiếp nhu cầu sản xuất kinh doanh; Ưu tiên đầu tư thay thế, sửa chữa để duy trì năng lực sản xuất hiện có. Đồng thời, điều chỉnh việc phân cấp, phân công trách nhiệm đảm bảo cán bộ có năng lực kinh nghiệm trong việc thực hiện dự án đầu tư, mua sắm; Xác định rõ trách nhiệm cho các đơn vị, cá nhân tham gia thực hiện các dự án đầu tư, mua sắm; Kiểm tra, đánh giá thường xuyên kết quả trong việc thực hiện.
- Tăng cường giám sát tiến độ thực hiện dự án để có các biện pháp xử lý, điều chỉnh kịp thời, đặc biệt đối với dự án trọng điểm, các dự án đầu tư trang thiết bị phục vụ bảo dưỡng, đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của đội bay của Tổng Công ty. Đối với trường hợp thực hiện nhiệm vụ chậm, muộn so với kế hoạch, kiến nghị các cấp lãnh đạo đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ; các ý kiến thẩm định phải theo đúng lĩnh vực chuyên môn và thời hạn theo
quy định. Nghiên cứu xây dựng bộ máy quản lý thực hiện công tác đầu tư, mua sắm theo hướng chuyên nghiệp.