NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TRÀNG AN
3.1.1. Định hướng chung của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Hoạt động ngân hàng bán lẻ là hoạt động quan trọng tạo nền tảng phát triển bền vững cho các NHTM và đã đang trở thành xu hướng phát triển tất yếu của các NHTM trên thế giới cũng như tại Việt Nam. Nắm bắt xu thế phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, BIDV đã định hướng kinh doanh sang hoạt động bán lẻ từ năm 2006 với nhiều hoạt động cải cách, đổi mới và sáng tạo nhằm đạt được mục tiêu là phát triển an toàn - chất lượng - hiệu quả - bền vững, theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, chuyển đổi mạnh mẽ hoạt động của BIDV trở thành NHTM hiện đại có hoạt động bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.
Theo Nghị quyết của Hội đồng quản trị về định hướng khung kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 của Ngân hàng TMCP Đầu từ và Phát triển Việt Nam, BIDV xác định:
- Trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng hiện đại có đủ trình độ, năng lực vận hành đồng bộ, thông suốt trong môi trường kinh tế thị trường đầy đủ, có sức cạnh tranh cao trong khu vực Châu Á và trên thế giới với hai trụ cột phát triển là NHTM hiện đại tập trung đẩy mạnh hoạt động bán lẻ và Bảo hiểm (nhân thọ, phi nhân thọ) có quy mô hoạt động ở mức khá của khu vực và Châu Á.
- Kiên định, quyết tâm phấn đấu trở thành NHTM hiện đại hàng đầu Việt Nam về thị phần huy động vốn, tín dụng, dịch vụ, bán lẻ và nằm trong Top 3 ngân hàng dẫn đầu thị trường về sự hài lòng của khách hàng được đo lường bởi một tổ chức
độc lập, có uy tín.
- Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động các kênh phân phối truyền thống gồm các Chi nhánh, PGD, Công ty con, Công ty liên kết, đồng thời đẩy mạnh phát triển các kênh phân phối hiện đại như Internet Banking, Mobile Banking, Contact Center, ATM, POS,... Tích cực phát triển, mở rộng kênh phân phối, hiện diện thương mại tại các thị trường trong khu vực và thế giới.
Như vậy, với mục tiêu trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại, BIDV xác định lấy hoạt động ngân hàng bán lẻ làm nhiệm vụ trọng tâm, làm mục tiêu hàng đầu trong toàn bộ hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
3.1.2. Định hướng cụ thể đối với Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tràng An
- Tốc độ tăng trưởng: Phấn đấu mục tiêu tốc độ tăng trưởng tín dụng bán lẻ đạt 34%/năm trong giai đoạn 2016-2020 (thực hiện theo Nghị quyết của HĐQT)
- Khách hàng mục tiêu: Khách hàng bán lẻ của BIDV Tràng An được xác định là các cá nhân, hộ gia đình. Trong đó, khách hàng mục tiêu là: (i) Khách hàng cao cấp (thu nhập cao): lãnh đạo, doanh nhân, nhà quản lý,... (ii) Khách hàng hạng trung (thu nhập trung bình khá trở lên và có nghề nghiệp ổn định): công chức, cán bộ nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp nhà nước, các tập đoàn, công ty lớn, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài,...(iii) Các hộ gia đình trong các lĩnh vực ưu tiên sản xuất kinh doanh xuất khẩu, công nghệ cao, thương mại...
-Địa bàn mục tiêu: Các Quận, Huyện nội ngoại thành Hà Nội trong đó có xem xét mở rộng phát triển ra các làng nghề truyền thống ven đô: làng sản xuất gỗ, tạc tượng tại Thạch Thất; làng lụa Vạn Phúc - Hà Đông; làng gốm, sứ Bát Tràng; các khu đô thị mới: Ecopark (Khu vực Đông Nam Hà Nội), Park City Hà Nội (Hà Đông), Làng Việt Kiều Châu Âu (Khu đô thị mới Mỗ Lao, Hà Đông), Khu đô thị Mỹ Đình II (Nam Từ Liêm),...
-Kênh phân phối: Phát triển kênh phân phối theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện đại đối với khách hàng nhằm cung cấp kịp thời đầy đủ thuận tiện các sản phẩm dịch vụ và tiện ích tới khách hàng. Triển khai đồng bộ từ Kênh phân
phối truyền thống (Chi nhánh, Phòng Giao Dịch); Kênh phân phối hiện đại (Internet Banking, Mobile Banking, ATM,...) cho đến hợp tác với các đối tác là đại lý, đơn vị sự nghiệp công lập: các công ty cung cấp dịch vụ truyền thông, dịch vụ điện, nước; các trường đại học; các cơ sở y tế,...
-Sản phẩ m: Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn, đa dạng, đa tiện ích, theo thông lệ, chất lượng cao, dựa trên nền công nghệ hiện đại và phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Đối với các sản phẩm dịch vụ truyền thống: nâng cao chất lượng và tiện ích thông qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hóa thủ tục giao dịch và thân thiện với khách hàng. Đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại: phát triển nhanh trên cơ sở sử dụng đòn bẩy công nghệ hiện đại. Lựa chọn tập trung một số sản phẩm hàm chứa công nghệ cao: Smart Banking (dịch vụ ngân hàng trên điện thoại di động thông minh cho phép khách hàng cá nhân thực hiện các giao dịch tài chính, phi tài chính và các tiện ích), Life style (tra cứu thông tin các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ đang ưu đãi cho các chủ thẻ BIDV),...
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG BÁN LẺTẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TRÀNG AN
3.2.1. Kiện toàn mô hình tổ chức, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Với cơ chế đặc thù của mô hình Chi nhánh bán lẻ, BIDV Tràng An có nhiều ưu thế trong việc triển khai mô hình tín dụng bán lẻ tập trung với 02 Phòng khách hàng cá nhân và 05 PGD. Tuy nhiên, bộ máy tổ chức quản lý kinh doanh hiện tại vẫn còn bộc lộ nhiều bất cập đối với bộ phận khách hàng. Do vậy, để đáp ứng mục tiêu định hướng phát triển đề ra, BIDV Tràng An cần tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh tín dụng bán lẻ phù hợp hơn, có quy mô và năng lực triển khai, cụ thể:
- Kiện toàn tổ chức của Phòng khách hàng cá nhân và bộ phận quan hệ khách hàng tại các PGD: Đảm bảo các cán bộ quan hệ khách hàng thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ được giao. Tập trung vào các nhiệm vụ phát triển khách hàng: trực tiếp bán sản phẩm/dịch vụ tín dụng bản lẻ, đầu mối triển khai các chương trình
marketing, tìm kiếm khách hàng mới, tư vấn và chăm sóc khách hàng,... Việc phân giao các nội dung rà soát báo cáo, định giá tài sản bảo đảm,... cần phải được chuyển giao cho các bộ phận khác.
- Thành lập bộ phận tư vấn tài chính cá nhân (hoặc tổ cộng tác viên):
Bộ phận có chức năng nhiệm vụ phát triển mạng lưới khách hàng, xác định tìm kiếm khách hàng mục tiêu có nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ về tài chính. Duy trì khách hàng tiềm năng bằng cách cung cấp thông tin, tiện ích sản phẩm nhằm duy trì, thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm của ngân hàng. Đây là bộ phận hỗ trợ đắc lực cho cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân có thể tập trung nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, đẩy nhanh tốc độ xử lý hồ sơ khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ của Chi nhánh.
- Xây dựng cơ chế phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận khách hàng (Phòng khách hàng cá nhân, PGD) và các bộ phận liên quan (Quản trị tín dụng, Giao dịch khách hàng, Quản lý rủi ro): Đảm bảo cơ chế phối hợp được thông suốt giữa các bộ phận, xác định Phòng khách hàng cá nhân, PGD là cánh tay nối dài của BIDV Tràng An trong việc mở rộng tín dụng bán lẻ.
- Chuẩ n bị sẵn sàng cho việc chuyển đổi mô hình tín dụng: Theo dự kiến kế hoạch trong giai đoạn 2016 - 2020, BIDV sẽ chuyển đổi sang mô hình tín dụng tập trung. Việc chuyển đổi này sẽ làm cho Chi nhánh không có phòng quản lý rủi ro, thẩm quyền phán quyết tín dụng của Chi nhánh bị thu hẹp lại, các hồ sơ tín dụng được chuẩn y theo đúng quy định sẽ làm Chi nhánh giảm quyền tự chủ trong việc cấp tín dụng cho khách hàng. Nếu Chi nhánh chuẩn bị không tốt sẽ làm việc dư nợ của Chi nhánh có khả năng giảm sút đặc biệt là tín dụng bán lẻ. Để đảm bảo cho Chi nhánh sẵn sàng trong việc chuyển đổi mô hình, Chi nhánh cần tăng cường cập nhật các văn bản quy định, quy trình quy chế về mô hình mới và phổ biến cho các cán bộ đặc biệt là các cán bộ quan hệ khách hàng.
Bên cạnh đó, yếu tố nguồn nhân lực là yếu tố đóng vai trò quyết định vào sự phát triển thành công của một tổ chức. Do đó, BIDV Tràng An cần phát triển đội ngũ cán bộ cho hoạt động tín dụng bán lẻ chuyên nghiệp, chất lượng cao, ổn định
nhằm đảm bảo hiệu quả và tăng cuờng lợi thế cạnh tranh của Chi nhánh. Đội ngũ cán bộ cần đuợc chú trọng quan tâm tập trung ở các nội dung sau:
- Tuyển dụng: Chú trọng công tác tuyển dụng nhằm lựa chọn đuợc các ứng viên xuất sắc nhất không chỉ về nghiệp vụ mà còn về năng lực làm việc, kỹ năng ứng xử giao tiếp, khả năng nhạy bén linh hoạt trong các tình huống. Ngoài việc thực hiện tuyển dụng theo hình thức thi tuyển tập trung có thể triển khai thêm hình thức tuyển dụng theo vị trí, tuyển dụng trực tiếp nguời đã có kinh nghiệm,... góp phần đa dạng hóa nguồn nhân lực chất luợng cao, giảm bớt áp lực chi phí đầu tu cho việc đào tạo lại.
- Đào tạo:
+ Tạo điều kiện cho các cán bộ có năng lực, có khả năng nghiên cứu đuợc đi học tập trung dài hạn ở trong và ngoài nuớc, đặc biệt là nghiên cứu thực tế tại các Ngân
hàng hiện đại để tiếp thu các kiến thức, kinh nghiệm thực tế ứng dụng vào hoạt động của BIDV Tràng An, đồng thời gắn kết nguời lao động đối với ngân hàng.
+ Phối hợp Truờng Đào tạo nghiệp vụ - Ngân hàng Đầu tu và Phát triển Việt Nam tổ chức các buổi học tập về kỹ năng bán hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng; các buổi thảo luận chuyên đề, tập huấn nghiệp vụ... giúp các cán bộ làm công tác tín dụng có thể trao đổi, thảo luận những vuớng mắc xuất phát từ thực tiễn công việc để từ đó rút ra kinh nghiệm, nâng cao hiệu quả triển khai công tác tín dụng bán lẻ.
+ Kết hợp công đoàn cơ sở tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ nhu giao dịch viên giỏi, cán bộ tín dụng giỏi,... với giải thuởng hấp dẫn để đội ngũ cán bộ nhân viên cùng tích cực tham gia, tạo động lực cho cán bộ tìm hiểu quy định của ngân hàng từ đó nâng cao chất luợng chuyên môn nghiệp vụ.
- Luân chuyển cán bộ: Sau thời gian công tác và làm việc, các cán bộ tín dụng bán lẻ cần đuợc rà soát đánh giá dựa trên hiệu quả công việc và triển vọng phát triển của cán bộ để thực hiện luân chuyển vào những vị trí phù hợp hơn. Cán bộ tín dụng bán lẻ sẽ ngày càng đuợc chọn lọc kỹ hơn, tạo thành đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, tinh thông nghiệp vụ, vững vàng chuyên môn.
hệ thống chấm điểm bán hàng phù hợp với đặc thù hoạt động (bao gồm cả chỉ tiêu định tính và định lượng), có chế độ khen thưởng thành tích đạt được cũng như xử lý nghiêm những trường hợp sai phạm. Những cán bộ vượt kế hoạch trong công tác cho vay, cho vay an toàn cần có chế độ khen thưởng cả về vật chất lẫn tinh thần nhằm khuyến khích động viên, đồng thời nâng cao trách nhiệm cá nhân của mỗi cán bộ, tạo động lực phấn đấu cho các cán bộ nhân viên khác.
- Cơ chế động lực hỗ trợ: Có chính sách thu nhập và chế độ đãi ngộ hợp lý, tạo động lực thu hút và khuyến khích người lao động trung thành với ngân hàng. Thường xuyên tiến hành các cuộc thăm dò ý kiến của nhân viên, tìm hiểu mong muốn, nguyện vọng, định hướng tương lai để từ đó xem xét có các chính sách phù hợp với từng nhân viên cụ thể.
3.2.2. Tăng cường bán chéo, tận dụng cơ hội bán cao hơn và đóng gói các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Khảo sát qua một số khách hàng cho thấy, đa số mỗi khách hàng hiện mới sử dụng khoảng 2 sản phẩm dịch vụ ngoài khoản tín dụng đã cấp, dẫn đến mức độ gắn bó thấp, khách hàng dễ rời đi trong khi chi nhánh bỏ lỡ cơ hội khai thác để tăng doanh số giao dịch và thu nhập từ mối quan hệ khách hàng. Do đó, BIDV Tràng An cần phải đẩy mạnh gia tăng khả năng bán chéo (cross - selling), tận dụng các cơ hội bán cao hơn (up-selling) và thực hiện đóng gói khi cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng.
- Đ ẩy mạnh bán chéo (cross-selling): Bán chéo phải trở thành văn hoá của ngân hàng, nơi nhân viên các vị trí từ cán bộ khách hàng cho đến Giao dịch viên phải áp dụng thành thục nhằm không những để thực hiện chỉ tiêu KPI cá nhân mà giúp mang lại tiện ích, tăng thêm trải nghiệm tích cực cho khách hàng khi giao dịch với ngân hàng giúp tăng mức độ hài lòng và ngăn khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của đối thủ. Muốn vậy, nhân viên các vị trí trong ngân hàng phải am hiểu nhu cầu khách hàng, chủ động khơi gợi và luôn giới thiệu thêm sản phẩm dịch vụ khác.. .đừng chờ cho đến khi khách hàng yêu cầu được đăng ký sử dụng. Hiện tại, không hiếm trường hợp khách hàng chỉ có một khoản vay tại ngân hàng, còn tiền
gửi thanh toán và các giao dịch khác vẫn duy trì tại một TCTD khác. Như vậy, ngân hàng vừa mất nguồn thu, vừa chịu rủi ro cao hơn. Do đó, đối với khách hàng vay này có thể bán thêm dịch vụ quản lý tài khoản, dịch vụ thanh toán, internet và SMS Banking, máy POS, thẻ, bảo hiểm, tiết kiệm... Đa số trường hợp, khi được giới thiệu khách hàng sẽ sẵn lòng đăng ký sử dụng. Đối với nhân viên các vị trí, thay vì nhắm đến việc bán một sản phẩm đơn lẻ nên hướng đến chào bán gói 4-5 sản phẩm dịch vụ hoặc hơn.
- Tận dụng các cơ hội bán cao hơn (up-selling): Để tăng doanh số thì một trong những kỹ thuật trong bán hàng hiện đại rất cần được áp dụng thường xuyên đó là up-selling tức là bán nhiều hơn kế hoạch mua ban đầu của khách hàng. Đối với hoạt động cấp tín dụng, có thể căn cứ vào độ tín nhiệm của khách hàng (xếp hạng khách hàng), chất lượng tài sản bảo đảm để cán bộ khách hàng có thể tiếp cận, giải thích khách hàng mở một hạn mức tín dụng với hạn mức cao hơn nếu có mức thu nhập đáp ứng điều kiện thay vì ý định một hạn mức thấp như ban đầu.
- Tăng cường đóng gói sản phẩ m (product bundling): Thay vì bán một sản phẩm dịch vụ riêng lẻ, ngân hàng nên đóng thành gói nhiều sản phẩm dịch vụ. Điều đó giúp cán bộ khách hàng dễ bán và cũng giúp khách hàng dễ chọn lựa. Có thể lựa chọn phân theo loại hình sản phẩm: gói tài khoản “combo” bao gồm tài khoản thanh toán, Mobile banking và Internet banking; gói thẻ tín dụng, gói tín dụng ô tô... hoặc theo phân khúc khách hàng: gói sản phẩm dịch vụ cho nông dân, cho tiểu thương chợ, cho nhóm công chức nhà nước, nhóm khách hàng nhận lương qua tài khoản, cho sinh viên.
3.2.3. Liên kết, mở rộng quan hệ với các đối tác liên quan đến quá trình phát triển các sản phẩm tín dụng bán lẻ
- Cho vay mua nhà trả góp: Thực hiện liên kết chặt chẽ với các đối tác là Cơ quan quản lý Nhà nước và Chủ đầu tư/Sàn giao dịch bất động sản, cụ thể:
+ Quan hệ với các Cơ quan Nhà nước quản lý đất đai: Trong quá trình