Để hiểu thực trạng từng yếu tố cấu thành QTNNL tại các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh, tác giả tiến hành phân tích theo dữ liệu đƣợc tổng hợp trong Bảng dƣới đây và Phụ lục 17.
Bảng 4.25: Điểm trung bình các yếu tố cấu thành QTNNL
Ký hiệu Thành phần Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
PM Phân tích và mô tả công việc 3.45 0.833
TP Thù lao và phúc lợi 4.12 0.646
DL Tạo động lực làm việc 3.12 0.646
GK Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 3.96 0.434
Bảng 4.26: Chi tiết từng biến thành phần Ký hiệu Thành phần Điểm trung bình Độ lệch chuẩn DL2
Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh đều đƣợc thông báo đầy đủ.
3.54 .922
DG3 Việc đánh giá kết quả làm việc đã thực sự giúp ích
để anh/chị nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc 3.52 .941 DG4
Quá trình đánh giá kết quả làm việc giúp cho anh/chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân
3.38 .942
DL3 Lãnh đạo khen thƣởng kịp thời về thành tích của
Anh/chị 3.36 .965
DP2 Học tập làm tăng cơ hội thăng tiến trong công việc 4.19 .637 DP3 Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp. 4.12 .661 DP4 Anh chị luôn đƣợc tạo điều kiện phát triển cá nhân 4.11 .603
TP1 Anh/chị đƣợc trả lƣơng công bằng 4.01 .842
TP2 Thu nhập của anh/chị đảm bảo đƣợc mức sống
hàng ngày 4.19 .745
TP3 Thu nhập của anh/chị tƣơng xứng với kết quả làm
việc của anh/chị 4.02 .811
TP4 Các chƣơng trình phúc lợi dành cho anh/chị giá trị 4.12 .881 PM1 Anh/chị nhận đƣợc sự ghi nhận về công việc của
cấp trên khi làm tốt công việc. 3.95 .656
PM3 Anh/chị nhận đƣợc sự ghi nhận về công việc của
cấp trên khi làm tốt công việc. 3.89 .616
PM4 Anh/chị nhận đƣợc sự ghi nhận về công việc của
cấp trên khi làm tốt công việc. 4.02 .539
Về Phân tích và mô tả công việc với điểm đánh giá trung bình 3.45 do thực trạng tại các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh còn nhiều nhân viên chƣa cảm nhận đƣợc những nỗ lực và biện pháp gián tiếp của lãnh đạo.
Về thù lao và khen thƣởng với điểm đánh giá trung bình là 4.12. Điều này cho thấy việc khen thƣởng và ghi nhận khá tốt, nhân viên hài lòng về doanh nghiệp.
Về Tạo động lực với điểm trung bình 3.12 cho thấy nhân viên chƣa nhìn nhận hay cảm nhận thấy rõ vai trò của Tạo động lực và hành vi mà lãnh đạo thực hiện.
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA CHƢƠNG 4
Trong Chƣơng 4, luận văn đã trình bày kết quả phân tích nhƣ đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính, kiểm định giả thuyết và đã chứng minh rằng yếu tố đào tạo và phát triển là yếu tố có ảnh hƣởng lớn nhất đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên với các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh. Bên cạnh đó, tuy không lớn bằng yếu tố đào tạo và phát triển nhƣng các yếu tố sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị, Đánh giá kết quả làm việc, môi trƣờng làm việc, chế độ Thù lao và phúc lợi, định hƣớng kế hoạch, chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến, Phân tích và mô tả công việc cũng có tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên với các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh. Qua phƣơng pháp kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho ta thấy đƣợc sự gắn kết tổ chức của nhân viên giữa nam với nữ là nhƣ nhau, và có sự khác biệt giữa các nhóm có thời gian công tác khác nhau.
Trong chƣơng tiếp theo tác giả sẽ đƣa ra kết luận và gợi ý một số đề xuất hàm ý quản trị cho vấn đề nghiên cứu.
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 5.1. B NH LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Từ kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày ở Chƣơng 4, tác giả có nhận định về kết quả nghiên cứu cụ thể nhƣ sau:
Nghiên cứu cho thấy các thành phần QTNNL có tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Luận văn đã tiến hành đầy đủ theo quy trình thực hiện nghiên cứu đƣợc thiết kế trong Chƣơng 2. Với cỡ mẫu 121, các phƣơng pháp kiểm định, phân tích cần thiết đƣợc tiến hành nhằm giải đáp các mục tiêu nghiên cứu của Chƣơng 1.
M t là, xác định các yếu tố QTNNL ảnh hƣởng đến sự gắn kết tổ chức của nhân
viên tại đơn vị. Đề tài nghiên cứu đã xác định đƣợc 4 nhân tố có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh. Mô hình lý thuyết đƣợc xây dựng và kiểm định dựa trên cơ sở lý thuyết về các yếu tố QTNNL ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức của các tác giả tiêu biểu.
Hai là, luận văn đã đo lƣờng đƣợc các mức độ tác động của từng yếu tố QTNNL
ảnh hƣởng đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh. Kết quả phân tích đã cho thấy sự tác động của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhƣ thế nào. Việc chỉ ra đƣợc mức độ ảnh hƣởng của những nhân tố cơ bản giúp cho các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh có những điều chỉnh một cách phù hợp trong hoạt động sắp tới để có thể thu hút thêm nhân lực cũng nhƣ giữ chân đƣợc những nhân viên giỏi.
Cuối cùng, sau khi đo lƣờng vào các yếu tố QTNNL đã xác định để đánh giá đƣợc
mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố, tác giả luận văn tiến hành việc phân tích hồi quy để kiểm định sâu hơn các mối quan hệ và tác động của các yếu tố QTNNL tới sự gắn kết tổ chức của nhân viên. Sau khi kiểm định và cho ra kết quả, từ đó căn cứ vào kết quả tác giả thực hiện đánh giá, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết tổ chức của nhân viên các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh. Việc đo lƣờng các nhân tố này giúp các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh hiểu sâu hơn và có những đánh giá đúng
hơn đối với tầm quan trọng của từng nhân tố. Điều này thực sự rất cần thiết cho hoạt động của các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh, bởi vì với nguồn lực còn hạn chế của mình, các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh sẽ có những lựa chọn tối ƣu hơn trong việc thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, cũng nhƣ thực hiện các chiến lƣợc đáp ứng các mục tiêu quan trọng tiếp theo trong thời gian tới.
5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ
Dựa trên kết quả nghiên cứu ở chƣơng 4, phân tích và nhận xét đƣợc trình bày trong Chƣơng 3 cho thấy các yếu tố QTNNL có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ở mức độ tƣơng đối cao. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một vài hàm ý quản trị cho các nhà quản trị các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh trong việc xây dựng QTNNL, tạo sự thúc đẩy các hành vi tích cực của nhân viên, nâng cao hiệu quả lao đông, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh, đồng thời góp phần duy trì, thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là những nhân viên giỏi và tài năng.
Bảng 5.1: Thống kê mô tả giá trị trung bình các biến đ c lập
Tên biến N Mean Std. Deviation
DL2 121 3.54 .922 DG3 121 3.52 .941 DG4 121 3.38 .942 DL3 121 3.36 .965 DP2 121 4.19 .637 DP3 121 4.12 .661 DP4 121 4.11 .603 TP1 121 4.01 .842 TP2 121 4.19 .745 TP3 121 4.02 .811 TP4 121 4.12 .881 PM1 121 3.95 .656 PM3 121 3.89 .616 PM4 121 4.02 .539
5.2.1. Về Tạo động lực
Khi nhận đƣợc lƣơng thƣởng xứng đáng, lại có đƣợc nhiều cơ hội thể hiện mình thì các nhân viên cảm thấy họ dần dần cũng tạo ra sự gắn kết. Có thể các đối thủ cạnh tranh có những chính sách tƣơng đối tốt hơn nhà hàng khách sạn đang làm hiện tại nhƣng sự gắn kết vì đạo đức làm cho các nhân viên không nỡ rời bỏ nhà hàng khách sạn đã giúp họ trong giai đoạn đầu khi mới vào nghề. Cũng chính vì vậy mà cần quan tâm tuyển dụng và bổ nhiệm vì nó có mối tƣơng quan thấp đến gắn kết, có thể nhận ra rằng các nhân viên sẽ ít quan tâm lắm đến việc có đƣợc bổ nhiệm công việc phù hợp không một khi các yếu tố khác đƣợc họ cảm nhận là tốt, họ sẵn sàng làm công việc gì miễn là họ có ích cho nhà hàng khách sạn của mình.
Tạo thật nhiều cơ hội để nhân viên vừa thể hiện bản thân vừa cống hiến cho doanh nghiệp trong phạm vi năng lực và vị trí công tác là việc mà ban lãnh đạo các doanh nghiệp cần thực hiện để tăng sự gắn kết tình cảm của nhân viên. Cụ thể là doanh nghiệp phải có chính sách thăng tiến công bằng và bảo đảm việc thực hiện đúng những chính sách đó bởi vì sự nhất quán trong các chính sách cũng là một trong các yếu tố liên quan đến nhận thức của nhân viên về niềm tin vào các chính sách của doanh nghiệp. Ngoài ra, lãnh đạo các phòng ban trong doanh nghiệp cũng phải tạo nhiều cơ hội và khuyến khích nhân viên đề xuất những cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của doanh nghiệp. Điều này thật sự là quan trọng và cần thiết trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt ngày nay khi mà yếu tố cải tiến trở thành điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển. Những sáng kiến cải tiến hiệu quả mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nên đƣợc đánh giá, công nhận và tƣởng thƣởng bằng nhiều hình thức khác nhau.
Đối với bất kỳ tổ chức nào, việc nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp cho tổ chức đó khai thác và phát triển những tiềm năng của đội ngũ nhân viên nhằm đạt mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức và xây dựng đƣợc một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực sẵn sàng cho những công việc trong tƣơng lai. Ngoài ra, việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ động viên nhân viên, giúp nhân viên phát triển khả năng tiềm tàng của họ, giúp họ có nhiều cơ hội thăng tiến và nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân, các nhà
quản lý cần phải kết hợp hài hoà giữa nhu cầu phát triển của cá nhân và nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
5.2.2. Về Đào tạo và phát triển
Lãnh đạo có thể làm tăng sự gắn kết của nhân viên thông qua những việc tạo ra nhiều cơ hội có thể thể hiện bản thân theo các tiêu thức nhƣ sau:
+ Tạo cho nhân viên cơ hội làm việc, thể hiện để đƣợc thăng tiến tại nhà hàng khách sạn.
+ Khuyến khích nhân viên thi đua sáng tạo để cải thiện hoạt động của nhà hàng khách sạn.
Tạo thật nhiều cơ hội đế nhân viên vừa thể hiện bản thân vừa cống hiến ttong phạm vi năng lực và vị trí công tác là việc mà ban lãnh đạo các nhà hàng khách sạn cần thực hiện để tăng sự gắn kết của nhân viên. Trong thực tế cụ thể, nhà hàng khách sạn cần có chính sách thăng tiến rõ ràng và việc thực hiện nghiêm túc các chính sách đó cũng là một trong các yếu tố liên quan đến nhận thức của nhân viên về niềm tin vào các chính sách của nhà hàng khách sạn. Ngoài ra, lãnh đạo các phòng ban trong khách sạn cần tạo nhiều cuộ thi trong nội bộ về lao động sản xuất. Điều này đã thể hiện đƣợc sự quan trọng trong môi trƣờng mà hiện nay sự cạnh tranh ngày càng gay gặt và cải tiến trở thành điều kiện quan trọng trong cuộc đua của các đối thủ cạnh tranh. Những ý tƣởng, nội dung, quy trình làm việc hiệu quả cần đƣợc đánh giá, ghi nhận sự đóng góp này bằng nhiều hình thức khen thƣởng khác nhau.
Đối với bất kì một tổ chức nào, việc nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp cho tổ chức đó khai thác và phát triển những tiềm năng của đội ngũ nhân viên có đủ năng lực sẵn sàng cho công việc trong tƣơng lai. Ngoài ra, việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ động viên nhân viên, giúp nhân viên phát triển khả năng tiêm tàng của họ, giúp họ có nhiều cơ hội thăng tiến và nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân, các nhà quản lý cần phải kết họp hài hòa giữa nhu cầu phát triển của cá nhân và nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
5.2.3. Về Thù lao và phúc lợi
Vấn đề lƣơng thƣởng, chính sách của doanh nghiệp và cơ hội thể hiện bản thân của các đối thủ trong ngành tƣơng đối đồng đều, đặc biệt là những chức vụ dƣới quản lý. Các đối tƣợng đƣợc khảo sát của nghiên cứu này không cảm thấy mất nhiều khi chuyển sang nhà hàng khách sạn khác. Hơn nữa, với kinh nghiệm mà các nhân viên tích lũy đƣợc ở các nhà hàng khách sạn lớn họ có thể tìm đƣợc công việc với vị trí cao hơn ở nhà hàng khách sạn có quy mô nhỏ hơn.
Điều này thể hiện với thực tế ở các nhà hàng khách sạn tại TP. Cam Ranh. Vì số lƣợng nhà hàng khách sạn ngày một tăng lên nên nhu cầu về nhân sự giỏi để có thể đứng vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng cũng tăng theo, khả năng chuyển công việc của các nhân viên từ nhà hàng này qua nhà hàng khác lại dễ dàng. Cho nên các nhà hàng khách sạn phải có những chính sách phù họp để tăng sự gắn kế của nhân viên. Tuy nhiên, không phải lúc nào lƣơng và thƣởng cao là yếu tố quan trọng đầu tiên để giữ ngƣời ở lại, hơn nữa mặt bằng lƣơng của trong phân khúc ngành thƣờng tƣơng đƣơng nhau và cao hơn các nhà hàng truyền thống khác.
Đây là yếu tố góp phần lớn đến việc làm tăng sự gắn kết của nhân viên với nhà hàng khách sạn, thông qua các tiêu thức nhƣ:
+ Trả lƣơng chính xác và thƣởng công bằng.
+ Trả lƣơng và thƣởng tƣơng xứng với kết quả làm việc.
+ Chƣơng trình phúc lợi của nhà hàng khách sạn đúng theo quy định, theo kế hoạch của doanh nghiệp
+ Phúc lợi của nhà hàng khách sạn cần thể hiện đƣợc sự quan tâm chăm sóc đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ nhân viên.
+ Các chƣơng trình phúc lợi cần đƣợc nhân viên đánh giá hƣởng ứng và đánh giá cao. Trả công lao động đƣợc coi là yếu tố chi phối đến quyết định chọn nghề nghiệp của cá nhân. Tuy nhiên, ngân sách tiền lƣơng cao của khách sạn không phải lúc nào cũng đều tốt cả, quan trọng là hiệu quả khi phân phối. Ngƣời lao động mong muốn đƣợc
trả lƣơng cao, vì có lƣơng cao họ không chỉ cảm thấy đời sống đƣợc đảm bảo mà còn phản ánh địa vị xã hội và sự thành đạt của mỗi ngƣời. Điều khó khăn cho các nhà hàng khách sạn là xác định mức lƣơng, thƣờng và các chế độ đãi ngộ khác vừa phù họp với điều kiện tài chính của mình và có thể cạnh ttanh trên thị trƣờng lao động. Chính sách phúc lợi cao qua lƣơng , thƣởng, chăm sóc đời sống nhân viên của một nhà hàng khách sạn nào đó chứng tở rằng thực lực của nhà hàng khách sạn đó mạnh và nhà hàng khách