Với sự nỗ lực hết sức trong phạm vi và khả năng cho phép, luận văn đã đạt đƣợc một số kết quả sau đây:
Một là, tổng hợp và phân tích các học thuyết nghiên cứu về các yếu tố của văn hóa nói chung, QTNNL nói riêng và ảnh hƣởng đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên và lựa chọn một học thuyết phù hợp với nghiên cứu của tác giả.
Hai là, phân tích mối quan hệ ảnh hƣởng giữa các yếu tố của QTNNL tới đối tƣợng chịu tác động trực tiếp là hành vi gắn kết của nhân viên trong tổ chức thông qua việc kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố của QTNNL với hành vi gắn kết với tổ chức của nhân viên qua cảm nhận và quan điểm của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra quan hệ giữa mỗi thành phần của QTNNL với hành vi gắn kết của nhân viên trong tổ chức.
Ba là, với phƣơng pháp nghiên cứu và mô hình đã thiết lập, kết quả nghiên cứu thực tiễn sẽ giúp đánh giá đúng thực trạng và giúp bạn tạo động lực hiểu rõ các yếu tố cần tập trung xây dựng để nâng cao QTNNL hiệu quả, tạo ra sự gắn kết cao hơn giữa nhân viên với các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh. Nhập số liệu khảo sát của chính đơn vị mình để tìm ra mối quan hệ biện chứng và định lƣợng về mối quan hệ giữa QTNNL hiện đang tồn tại ở đơn vị và sự ảnh hƣởng của nó tới hành vi của nhân viên trong tổ chức mình. Từ đó, làm căn cứ khoa học giúp cho các doanh nghiệp nói chung, các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh nói riêng đề xuất, lựa chọn và xây dựng QTNNL phù hợp với môi trƣờng và tình huống hoạt động của doanh nghiệp.
Trả lời đƣợc những câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra trong phần mở đầu.
5.4. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU
Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, bên cạnh những thành quả đạt đƣợc thì nghiên cứu cũng còn tồn lại một số hạn chế nhƣ sau:
- Phạm vi nghiên cứu là các cán bộ nhân viên của một số khách sạn lớn trên địa bàn TP. Cam Ranh, chƣa khảo sát đƣợc hết ở các địa bàn lớn do đó chƣa hoàn thiện việc đánh giá, so sánh yếu tố quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết.. .bị ảnh hƣởng.
- Nghiên cứu chỉ liên quan đến các loại hình nhà hàng, khách sạn mà chƣa liên quan đến các loại hình kinh doanh khác, nên mở rộng ra các loại hình doanh nghiệp khác đế nghiên cứu hoàn thiện việc đánh giá và đƣa ra kết quả thực tế.
- Nghiên cứu đã đã lựa chọn kích thƣớc mẫu cụ thể và khác nhau cho từng nhà hàng khách sạn và đối tƣợng khảo sát, tuy bảo đảm theo lý thuyết về chọn mẫu nhƣng mang tính chủ quan và tính khái quát không cao, nếu có điều kiện thực hiện trên mẫu rộng rãi hơn thì chất lƣợng bài nghiên cứu sẽ đƣợc nâng cao hơn.
- Đây là một nghiên cứu của cá nhân, một nghiên cứu định lƣợng trong phạm vi nhỏ, nó chỉ ra mức độ tác động của yếu tố QTNNL đến sự gắn kết với tố chức. Những đƣợc nêu ở ttên chỉ mang tính chủ quan, đại diện, việc ứng dụng rộng rãi sẽ còn cần phải thông qua thực tế sát sao của từng doanh nghiệp.
- Phạm vi đề tài: Nghiên cứ này chỉ bó hẹp trong phạm vi tác động của yếu tố QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên. Bên cạnh các yếu tố khác có thể cũng có tác động nhƣ yếu tố ổn định, gắn bó trong trong công việc, yếu tố trao quyền, chia sẻ kinh nghiệp và kết quả kinh doanh thực tế trong tổ chức, phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức.
5.5. ĐỀ XUẤT HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Với các hạn chế nêu trên, tác giả đề xuất một vài hƣớng nghiên cứu tiếp theo để giải quyết phần nào các hạn chế trên.
Thứ nhất, cần thực hiện các nghiên cứu tiếp theo trên phạm vi toàn quốc để có đƣợc kết quả mở rộng, mang tính đại diện cao và có thể áp dụng không chỉ riêng các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh mà còn cho các Tỉnh Thành khác nhau.
Thứ hai, để mẫu đƣợc chọn có thể thể hiện đƣợc tính chất của tổng thể nghiên cứu
ta có thể áp dụng phƣơng pháp chọn mẫu theo xác suất thì kết quả nghiên cứu sẽ có giá trị cao hơn.
Thứ ba, cần có các hƣớng nghiên cứu tiếp theo để bổ sung thêm các khía cạnh khác của QTNNL mà nghiên cứu này chƣa đề cập đến, giúp cho giá trị của các nhân tố
giải thích cho sự biến thiên của vấn đề cần nghiên cứu cao hơn giúp cho nguồn thông tin thu đƣợc không bị sai khác nhiều.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 5
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và phƣơng pháp phân tích đánh giá ở chƣơng 3, Chƣơng 4 đã trình bày những kết luận về mối liên hệ tƣơng quan và kết luận tổng quát của đề tài. Đồng thời cũng đã đƣa ra những đề xuuất giải pháp nhằm nâng cao mức độ sự gắn kết tổ chức của nhân viên trong doanh nghiệp tại các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh.
Ngoài ra, trong phần này cũng nêu đƣợc những hạn chế nhất định và hƣớng nghiên cứu tiếp theo trong trƣờng mở rộng phạm vi nghiên cứu.
DANH MỤC TÀI LI U THAM KHẢO Tài liệu tham khảo Tiếng Việt
[1] Ao Thu Hoài, Nguyễn Danh Nguyên (2012). Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và một số giải pháp cho các nhà quản lý Việt Nam trong nền kinh tế động, Kỷ yếu hội thảo quốc tế cùng doanh nghiệp thao gỡ khó khăn vƣợt qua khủng hoảng. Đại học Bách Khoa Hà nội.
[2] Grant Thornton (2018). Tóm tắt báo cáo Khảo sát ngành Dịch vụ Khách sạn năm 2018 [pdf\ < https: //www.grantthornton.com.vn/globalassets/l.-member- firms/vietnam/media/hotel-survey-2018-executive-summary_vie.pdf., [truy cập 10/09/2019].
[3] Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Hà Nội: Nhà Xuất Bản Thống Kê.
[4] Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Thống kê ứng dụng. Hà Nội: Nhà Xuất Bản Thống Kê.
[5] Hồ Huy Tựu, Phạm Hồng Liêm (2012). Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa, Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 264, trang 56.
[6] Nguyễn Đình Thọ (2011). Phƣơng pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. NXB Lao Động và Xã Hội, Việt Nam.
[7] Nguyễn Thị Phƣơng Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu (2014). Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng thành phố Cần Thơ. Tạp chí Khoa học Trƣờng Đại học Cần Thơ.
[8] Nguyễn Tấn Thịnh (2005). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Thống kê [9] Phạm Thế Anh, 2009. Thực tiên quàn trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của
nhãn viên trong điều kiện Công ty cố phần Đông A. Luận văn Thạc sĩ. Trƣờng Đại học Nha Trang.
[10] Tống cục du lịch Việt Nam (2018). Báo cáo về thực trạng chất lƣợng nguồn nhãn lực du lịch. Hà Nội, Nhà xuất bản Thống kê.
[11] Trần Kim Dung (2001). Quản trị nguồn nhân lực. NXB Giáo dục.
[12] Trần Kim Dung (2005). Ảnh hƣởng của văn hóa doanh nghiệp và phong cách Tạo động lực đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Trƣờng Đại học Kinh tế TP. Cam Ranh. Mã số 2006-09-06.
[13] Trần Kim Dung (2005). Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trƣờng Đại học Kinh tế TP. Cam Ranh. Mã số: B2004-22-67.
[14] Trần Kim Dung , Abraham Morris (2005). Đánh giá ý thức gắn kết với tồ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam. Hội nghị khoa học quốc tế. Thành Phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2015.
[15] Trần Kim Dung, Văn Mỹ Lý (2006). Ảnh hƣởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa, Tạp chí Kinh tế Phát triển sô 189.
[16] Võ Thị Quý (2004). Ảnh hưởng của sự chuyển đổi cơ cấu sở hữu đến kết quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp hà nước. Đề tài nghiên cứu khoa học, Trƣờng
Đại học kinh tế TP. Cam Ranh.
Tài liệu tham khảo Tiếng nƣớc ngoài
[17] Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1990b). “The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization”, Journal of Occupational Psychology, 63: 1-18.
[18] Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1996). “Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity”, Journal of Vocational Behavior, 49: 252-276.
[19] Bakar (2013). Understanding factors influencing employee engagement: a study of the financial sector in Malaysia, Doctor of Philosophy (PhD), Management, RMIT University.
[20] Baxter and Bartlett (2001). Infinite-Horizon Policy-Gradient Estimation, Journal of Artificial Intelligence Research, 15:319-350.
[21] Becker and Gerhart (1996). The Impact of Human Resource Management Onorganizational Performance: Progress and ProspecPGS.TS Academy of Management Journal, 39:779-801.
[22] Berg, P., Kallebert, A. L., & Appelbaum, E. (2003). “Balancing work and family: The role of high-commitment environments”. Industrial Relations, 42, 168-188 [23] Cherrington D.J. (1995). The Management of Human Resources. New Jersey:
Prentice Hall.
[24] Despres, c. and Hiltrop, J. (1995). Human resource management in the knowledge age: current practice and perspectives on the future. Employee Relations, Vol. 17 No. 1, pp. 9-23.
[25] Doughlas. et al. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work, Journal of occupational and organizational psychology, 77:11-37.
[26] Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, s., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507
[27] Fiona Edgar and Alan Geare (2005). “HRM practice and employee attitudes: different measures - different results”, Personnel Review, Vol. 34, No.5, pp.534- 549, England: Emerald Group Publishing Limited.
[28] French W.L. (1986). Human resource management, New Jersey: Houghton Mifflin Com.
[29] Goffman, E. (1996). Asylums: Essays on the social situation of mental patient and other inmates. New York: Anchor Books.
[30] Guest, D. E. (1997). "Human resource management and performance: A review and research agenda", International Journal of Human Resource Management 8: 263-76.
[31] Guest, D. E. (1997). Human resource management and performance: A review and research agenda, International Journal of Human Resource Management 8: 263-76 [32] Gibson (2006). A quarter century of Culture's Consequences: a review of empirical
research incorporating Hofstede's cultural values framework, Journal of International Business Studies, 37:285-320.
[33] Harter, et al. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2):268-279.
[34] Hiệp hội Thƣ viện Canada (1995) tại http://www.cla.ca/ AM/Template.cfm?Section=Position_Statements&Template=/ CM/Content Display.cfm&ContentID=3045 truy cập ngày 07/02/2011.
[35] Huselid, M.A., Jackson, S.E., & Schuler, R.S. (1997), “Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance”, Academy of Management Journal, 40: 171-188.
[36] Ichiniowski, C. Shaw, K . Prennushi, G. (1995), " The effect of human resource management on practice", NBER working paper, Cambrigde, 1995.
[37] Ilies, R., & Judge, T. A. (2003). “On the heritability of job satisfaction: The meditating role of personality”, Journal of Applied Psychology, 88, 750-759.
[38] Jeffrey Pfeffer (1998). “Seven Practices of Successful Organizations”, California Management Review, 40(2): 96-124.
[39] Jeffrey Pfeffer, 1998. Seven Practices of Successful Organizations, California Management Review, 40(2): 96-124.
[40] John P. Mayer & Catherine A.Smith (2000). “HRM practices and organizational commitment: Test of a mediation model”, Canadian Journal of Administrative Sciences, 17(4):319-31.
[41] Jonathan Baxter and Bartlett (2001). Journal of Artificial Intelligence Research 15 : 319-350
Disengagement at Work. Academy of Management Journal, 33:692-724.
[43] Kallerberg, A.L et al. (1979). “The sociology of labor markets“, Annual Review of Sociology, 5:351-79.
[44] Kinicki, A.J., Carson, K.P., & Bohlander, G.W. (1992). Relationship between an organization's actual human resource efforts and employee attitudes, Group and Organization Management, 17: 135-152.
[45] Koys, D.J. (1991), “Fairness, legal compliance, and organizational commitment”, [46] Kramer R.M (1999), “Trust and distrust in organizations: Emerging perspectives,
enduring questions”, Annual Review of Psychology, 50:569-98.
[47] Kramer, 1999.Trust and distrust in organizations: Emerging perspectives, enduring questions, Annual Review of Psychology, 50:569-98.
[48] Kuldeep Singh (2004), “Impact of HR practices on perceived firm performance in India”, Asia Pacific Journal of Human Resources, 42(3): 301-317.
[49] Le Chien Thang and Truong Quang (2005), "Antecedents and consequences of dimensions of human resource management practices in Vietnam", Int. J. of Human Resource Management 16(10 October): 1830-46.
[50] Leedy and Ormrod (2005). Practical Research planning and design. Published by Merrill.
[51] Lockwood (2007). Leveraging Employee Engagement for Competitive Advantage: HR's Strategic Role. HR Magazine, 52:1-11.
[52] Lodahl and Kejner (1965). The Definition and Measurement of Job Involvement. Journal of Applied Psychology, 49:24-33.
[53] Macey and Schneider (2008). Engager in Engagement: We are deighted we did it, Cambridge University.
[54] Markos and Sridevi (2010). Employee Engagement: The Key to Improving Performance”. International Journal of Business and Management, 5:89-96.
antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment”, Psychological Bulletin 108:171-94.
[56] Mayer, R.C. and Schoorman, F.D. (1992), “Predicting participation and production outcomes through a two-dimensional model of organizational commitment”, Academy of Management Journal, 35: 671-84.
[57] McBain (2007). The practice of engagement: Research into current employee engagement practice , Strategic HR review, 6:16-19.
[58] Meyer and Smith (2000). HRM Practices and Organizational Commitment: Test of a Mediation Model, Canadian journal of administrative sciences , 17:319- 331. [59] Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., and Topolnyutsky, L. (2002).
“Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta- analysis of antecedents, correlates, and consequences”, Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52.
[60] Meyer, J.P, & Allen, N.J. (1997), Commitment in the workplace: Theory, research, and application. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
[61] Meyer, J.P., Paunonen, SX, Gellatly, 1.R., Goffin, R.D., & Jackson, D.N. (1989), “Organizational commitment and job performance: It's the nature of the commitment that counts”, Journal of Applied Psychology, 74: 152-156.
[62] Mowday, R.T., Steers, R. and Porter, L.W., (1979), “The measurement of organizational commitment”, Journal of Vocational Behavior, 14: 224-47.
[63] Mowday. et al., 1979 .The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 4: 224-247.
[64] Murphy, L. R., & Sauter, S. L. (2003). “The USA perspective: Current issues and trends in the management of work stress”. Australian Psychologist, 38, 151-157. [65] Northcraft and Neale (1996), “commitment is an attitude reflecting an employee's
loyalty to the organization, and an ongoing process through which organization members express their concern for the organization and its continued success and
well being”.
[66] O'Reilly, C.A., & Chatman, J. (1986), “Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior”, Journal of Applied Psychology, 71: 492- 499. [67] Paul D. Leedy and Jeanne Ellis Ormrod (2005), Practical Research Planning and
Design, USA: Pearson Merrill Prentice Hall.
[68] R D Pathak; Pawan S Budhwar; Virender Singh; Panayiotis Hannas (2005), “Best HRM Practices and Employees' Psychological Outcomes: A Study of Shipping companies in Cyprus”, South Asian Journal of Management, Oct-Dec 2005; 12 (4); ABI/INFORM Global p.7-24.
[69] Ritze and Trice (1969). An Empirical Study of Howard Becker's Side-Bet Theory, Social forces, 47: 475-478.
[70] Roberts, et al., 2009, Factors affecting Australian agricultural exports, Australian bureau of Agricultural and Resource Economics report, No09.5, Canberra.
[71] Saks, 2006.Antecedents and consequences of employee engagement, Journal of managerial psychology,21: 600-619.
[72] Shore, L.M., & Wayne, S.J. (1993), “Commitment and employee behavior: Comparison of affective and continuance commitment with perceived organizational support”, Journal of Applied Psychology, 78: 774-780.
[73] Shuck, et al., 2010 .Exploring employee engagement from the employee perspective: implications for HRD, Journal of European Industrial Training, 35:300-325.
[74] Sweeney, PD., & McFarlin, D.B. (1993), Workers' evaluations of the "ends" and the "means": An examination of four models of distributive and procedural justice, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 55: 23-40.
[75] White (2001). Employee engagement report: Princeton, NJ, USA, 2011.
[76] Wilmar and Arnold (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study , Journal of Organizational Behavior
J. Organiz. Behav. 25:293-315.
[77] Xu and Cooper Thomas (2010). How can leaders achieve high employee engagement? Leadership & Organization Development Journal, 31:399-416
PHỤ LỤC
Phụ lục 1 Danh sách chuyên gia
STT HỌ TÊN CHỨC DANH - PHÒNG BAN
1 Nguyễn Thị Mỹ Lộc Giảng viên 2 Nguyễn Thị Minh Sang Giảng viên
3 Trần Bá Tân Giảng viên
4 Nguyễn Thị Yên Giảng viên 5 Nguyễn Thị Ánh Tuyết Giảng viên 6 Nguyễn Thị Hoài Diễm Trƣởng phòng 7 Phạm Kiều Ngân Trƣởng phòng 8 Trần Thị Nghĩa Trƣởng phòng
9 Mai Đình Tiến Trƣởng phòng
Phụ lục 2 Bảng khảo sát ý kiến chuyên gia về mô hình
LỰA CHỌN YẾU TỐ TRONG MÔ H NH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
Kính thƣa các Anh/Chị.
Tôi là Lê Thị Huỳnh Đang Dung, học viên trƣờng Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu. Hiện tôi Đang thực hiện đề tài nghiên cứu: “Ảnh hưởng của QTNNL đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh”. Rất mong quý Anh/Chị cho ý kiến, trong các yếu tố QTNNL sau, theo Anh/Chị yếu tố nào có ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các nhà hàng, khách sạn tại TP. Cam Ranh. Những ý kiến của Ông/ Bà sẽ đƣợc ghi nhận và chỉ sử dụng cho mục đích của nghiên cứu này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Vui lòng đánh dấu “X” vào lựa chọn.
STT Tên yếu tố
Ý kiến chuyên gia Đồng ý Không
đồng ý
01 Phân tích và mô tả công việc 02 Đào tạo và phát triển
03 Khen thƣởng và công nhận 04 Đánh giá kết quả làm việc
05 Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động 06 Chấp nhận rủi ro trong sáng tạo và cải tiến 07 Định hƣớng kế hoạch
08 Cácchính sách quản trị 09 Tạo động lực làm việc 10 Lãnh đạo
Phụ lục 3 Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia TT YẾU TỐ C G1 C G2 C G3 C G4 C G5 C G6 C G7 C G8 C G9 C G1 0 KQL C
1 Phân tích và mô tả công
việc x x x x x x x x x x 10/10 2 Đào tạo và phát triển x x x x x x x 7/10
3 Khen thƣởng và công
nhận x x x x 3/10
4 Đánh giá kết quả làm
việc x x x x x x x 7/10
5 Quản lý và thu hút nhân
viên vào hoạt động x x x 3/10
6 Chấp nhận rủi ro trong
sáng tạo và cải tiến x x x x 4/10 7 Định hƣớng kế hoạch x x x 3/10 8 Cácchính sách quản trị x x x 3/10