- Ket quả thu dịch vụ tuy đạt kế hoạch nhưng chưa thực chất, còn trông chờ vào một số dịch vụ có tính đặc thù, không ổn định, tập trung vào những tháng, những
ngày cuối năm, một số nhóm SPDV giảm so với năm 2017.
- Chất lượng DV PTD còn hạn chế, tiện ích dịch vụ chưa cao
DV PTD đối với cá nhân còn kém cạnh tranh hoặc chưa thực sự giành được thiện cảm của KH do các quy trình thủ tục còn phức tạp, thiếu tiện ích và tính năng, mức độ ổn định của công nghệ trong DV PTD đối với cá nhân hiện đại thấp. Như các
DV thẻ, DV NH điện tử chưa hoàn toàn ổn định. Hiện nay, NH chưa khai thác được hết tính tiện ích của DV, dẫn đến sự lãng phí trong việc cung ứng DV và một nguyên nhân nữa là do một số cán bộ thực hiện giao dịch với KH nhưng chưa thực sự hiểu biết
rõ về công nghệ DV đó,... dẫn đến chất lượng DV chưa cao. Vì vậy, chất lượng phục vụ đang được quan tâm cải thiện toàn NH.
- Công tác tổ chức phát triển dịch vụ chưa bài bản, khoa học, chưa kích thích được người lao động hăng hái phát triển dịch vụ.
- Chưa khai thác hết tiềm năng, lợi thế về mạng lưới, công nghệ và nguồn nhân
lực trong phát triển dịch vụ.
- Kết quả thu dịch vụ thông qua bán chéo các sản phẩm đối với khách hàng vay vốn chưa tương xứng với quy mô đầu tư tín dụng.
- Việc nắm bắt, nhận biết nhu cầu sử dụng SPDV của khách hàng hạn chế. - Khả năng tiếp cận, thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ của cán bộ chưa tốt.
- Danh mục SPDV cơ bản đáp ứng nhu cầu của khách hàng song tính cạnh tranh chưa cao, chưa có SPDV đặc thù cho từng đối tượng khách hàng. Chất lượng dịch vụ Ngân hàng điện tử, ATM còn tình trạng lỗi, chậm trễ, gián đoạn giao dịch vào
phẩm dịch vụ mà Agribank đang cung cấp, vẫn chủ yếu tập trung vào các sản phẩm truyền thống, những sản phẩm hiện đại còn bị bỏ ngỏ, chưa tích cực tư vấn hết cho khách hàng.
- Chất lượng dịch vụ Ngân hàng điện tử còn hạn chế, tính cạnh tranh chưa cao
dẫn đến chưa đáp ứng được nhu cầu cho khách hàng.
- Chưa có phương pháp, chính sách hiệu quả trong việc phát triền khách hàng mới và duy trì khách hàng đã sử dụng các dịch vụ.
- Cán bộ chưa am hiều hết SPDV của Agribank dẫn đến thiếu sự tự tin khi đi tiếp cận, tiếp thị khách hàng.
- Chưa đào tạo được nhiều về sự vượt trội trong kỹ năng giao tiếp, tiếp thị khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Từ kết quả hoạt động của Chi nhánh ngân hàng Agribank Quế Võ, Bắc Ninh giai đoạn 2016-2018, chương 2 của luận văn đã phân tích, đánh giá hiệu quả các hoạt
động kinh doanh cơ bản của Chi nhánh bao gồm: hoạt động huy động vốn, hoạt động
cho vay, hoạt động cung ứng các dịch vụ PTD đối với cá nhân với khách hàng và kết quả hoạt động kinh doanh của CN. Nhìn chung hoạt động cung ứng dịch vụ PTD đối với cá nhân đạt được kết quả khả quan thề hiện ở tốc độ tăng trưởng hàng năm đều.
Về thực trạng chất lượng PTD đối với cá nhân tại NH Agribank Chi nhánh Quế
Võ, nội dung chương này đã đi sâu phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ thông qua
các con số thề hiện trên báo cáo nội bộ của Chi Nhánh. Từ đó rút ra được những kết quả đạt được, những mặt còn tồn tại, nguyên nhân của những tồn tại đó. Nhìn chung chất lượng dịch vụ PTD chưa cao. Nội dung chương đã đưa ra các nguyên nhân cụ thề
là cơ sở đề luận văn tiếp tục nghiên cứu đề ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ PTD đối với cá nhân tại NH Agribank chi nhánh Quế Võ, Bắc Ninh.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẾ VÕ, BẮC NINH
3.1 Định hướng phát triển của Agribank Quế Võ, Bắc Ninh
3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Agribank Quế Võ, Bắc Ninh
Trong gần 20 năm qua, ngân hàng Agribank Quế Võ, Bắc Ninh đã tạo dựng được nền tảng hoạt động vững chắc, phát triển đội ngũ nhân sự và cải thiện sức mạnh tài chính. Agribank Quế Võ, Bắc Ninh đang nỗ lực xây dựng một chương trình chuyển đổi chiến lược để trở thành chi nhánh đứng đầu trong toàn hệ thống qua các chỉ tiêu sau:
- Chi nhánh đứng số 1 về lợi nhuận
- Ngân hàng số 1 trong một số phân khúc thị trường và loại sản phẩm chọn lọc.
- Môi trường làm việc số 1 tại Hệ thống Agribank
Agribank Quế Võ, Bắc Ninh chú trọng phát triển 3 mảng phân khúc thị trường
chiến lược:
- Mảng ngân hàng giao dịch: Ngân hàng giao dịch chuyên cung cấp cho khách
hàng các giải pháp và sản phẩm về quản lý tiền tệ và tài trợ thương mại. - Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME)
- Phân khúc khách hàng thu nhập khá và cao
Trong chiến lược mà ban lãnh đạo ngân hàng đã thống nhất, Agribank Quế Võ,
Bắc Ninh sẽ thực hiện 7 thay đổi lớn để điều chỉnh cơ cấu tổ chức với chiến lược mới
và tăng tính hiệu quả của tổ chức:
- Xây dựng khối ngân hàng SME - Xây dựng khối ngân hàng Giao dịch - Xây dựng khối Bán hàng và Phân phối
- Xây dựng một đội ngũ bán hàng độc lập cho khách hàng doanh nghiệp lớn và
- Quản trị rủi ro riêng biệt từ phía các chuyên gia phê duyệt tín dụng - Thành lập khối chiến lược và phát triển ngân hàng
- Tăng cường sự rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của mỗi cá nhân
Cụ thể, chiến lược 5 năm (2016-2020), Agribank Quế Võ, Bắc Ninh xác định rõ
ràng chiến lược “Khách hàng là trọng tâm” với việc tập trung vào các phân khúc khách
hàng cụ thể, hiểu rõ nhu cầu của khách hàng để mang đến những giải pháp tài chính toàn diện, mục tiêu trở thành chi nhánh tốt nhất hệ thống Agribank. Bên cạnh đó, những ưu tiên về phát triển nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng dịch vụ được cam
kết thực hiện sát sao nhằm hiện thực hóa chiến lược đã chọn.
Toàn bộ lợi nhuận của năm vào việc tái đầu tư cho hoạt động kinh doanh, tiếp tục củng cố và phát triển ngân hàng, hướng đến mục tiêu phát triển bền vững và lâu dài
của Ngân hàng.
3.1.2 Phương hướng, mục tiêu phát triển dịch vụ phi tín dụng đối với khách hàng cá
nhân của Agribak Quế Võ, Bắc Ninh
Nằm trong định hướng phát triển của Ngân hàng đến năm 2020, định hướng phát triển dịch vụ phi tín dụng đối với khách hàng cá nhân được Ngân hàng cụ thể hóa và phấn đấu thực hiện như sau:
Ngân hàng tập trung mọi nguồn lực, vật lực để đa dạng hơn các sản phẩm này không chỉ danh mục chung mà còn là các sản phẩm cụ thể. Nghiên cứu, xậy dựng và triển khai gói sản phẩm mới bao gồm nhiều sản phẩm cũ hoặc là bao gồm các sản phẩm mới thích hợp với nhau để đem lại sự thuận tiện cho khách hàng.
Các đơn vị tiếp tục tiến hành ứng dụng công nghệ thông tin rộng rãi, để nghiệp
vụ dịch vụ phi tín dụng đối với khách hàng cá nhân được tiến hành nhanh chóng, đồng
thời giúp khách hàng tiện lợi khi giao dịch hay sử dụng.
Các đơn vị lựa chọn các sản phẩm “lõi” để tạo ra tính khác biệt trong thương hiệu và hấp dẫn riêng. Dựa trên khả năng cung ứng của đơn vị và đặc điểm khách hàng tại từng nơi, từng sản phẩm hay gói sản phẩm sẽ được lựa chọn để làm điểm mạnh hấp dẫn khách hàng cũng như đem thương hiệu Agribank đến gần hơn với từng khách hàng cá nhân.
Chú trọng thị trường cũ và quan tâm thực sự tới thị trường mới trong bối cảnh
cạnh tranh mạnh với khối ngân hàng nước ngoài. Trong điều kiện kinh tế phát triển như
hiện tại, với sự nỗ lực của minh,Agribank đã là một trong những ngân hàng được khách hàng ưa thích nhất, nhưng sẽ phải đối mặt với khối ngân hàng nước ngoài có đầy
đủ cả về vốn, và sự phát triển công nghệ hiện đại. Vì vậy, nắm chắc thị trường cũ và quan tâm thực sự tới thị trường mới sẽ là bàn đạp tốt nhất để Agribank Quế Võ, Bắc Ninh tiến xa hơn nữa.
3.2 Giải pháp nhằm nâng cao CLDV phi tín dụng đối với khách hàng cá nhâncủa của
Agribank Quế Võ, Bắc Ninh
Trong bối cảnh tình hình kinh tế hiện nay, các NHTM đều quan tâm, chú trọng
đến chất lượng dịch vụ phi tín dụng đối với khách hàng cá nhân. Vậy các NHTM nói chung hay Ngân hàng nông nghiệp & phát triển nông thôn chi nhánh Quế Võ, Bắc Ninh nói riêng đều phải đưa ra các giải pháp hữu hiệu, tích cực để nâng cao chất lượng
dịch vụ phi tín dụng đối với khách hàng cá nhân nhằm đưa hoạt động kinh doanh của
ngân hàng lên tầm cao mới đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế hội nhập, mục tiêu công nhiệp hóa - hiện đại hóa đất nước.
3.2.1 Cơ cấu sản phẩm, lãi suất và phí dịch vụ tài hợp lý và ổn định
Vấn đề cơ cấu sản phẩm và chi phí là yếu tố tác động trực tiếp đến nhu cầu của
khách hàng. Với cơ cấu sản phẩm ổn định, khách hàng cá nhân sẽ dễ dàng theo dõi cũng như sử dụng dịch vụ. Bên cạnh đó, với mức thu nhập chưa cao, nếu khách hàng phải bỏ ra một khoản tiền tương đối để sử dụng các dịch vụ phi tín dụng sẽ gây tâm
lý e
ngại sử dụng các dịch vụ phi tín dụng cá nhân của ngân hàng. Do vậy, ngân hàng có thể áp dụng biện pháp giảm chi phí trực tiếp mà khách hàng dễ nhận ra để thu những khoản phí khác trong thanh toán bù lại mà khả năng nhận biết sự chịu phí của khách
hàng vì yếu tố này sẽ ảnh hưởng lớn đến lòng trung thành của khách hàng khi sử dụng
dịch vụ ngân hàng. Việc tăng các chi phí dịch vụ sẽ có thể làm giảm sự hài lòng, giảm
lòng trung thành của khách hàng khiến họ dễ có ý định chuyển đổi sang sử dụng dịch
vụ của đối thủ cạnh tranh, do vậy khi tăng mức phí dịch vụ cần thông báo rộng rãi, rõ
ràng cho khách hàng qua email, tin nhắn... về thời hạn và các mức phí thu khi giao dịch.
3.2.2 Nâng cao tính chuyên nghiệp trong các quy trình và tính liên kết hệ thốngtrong hoạt động ngân hàng trong hoạt động ngân hàng
Đẩy mạnh tương tác giữa các phòng ban. Đặc biệt là bên Call Center để nắm bắt
kịp thời sự thay đổi nhân sự. Tăng cường tính liên kết hệ thống trong hoạt động của các bộ phận, các chi nhánh phòng giao dịch: Một hoặc một vài chi nhánh dù có nổ lực
đến mấy cũng không làm nên thành công nếu Agribank Quế Võ, Bắc Ninh không tận dụng lợi thế mạng lưới kênh phân phối rộng khắp để tác động thu hút hệ thống các khách hàng lớn. Bên cạnh đó, cần có sự bàn giao công việc rõ ràng để tránh trường hợp nhân viên đi, khách hàng cũng cũng mất. Nhân viên mới tiếp nhận cần nắm rõ khách hàng cũng như tìm hiểu về môi trường làm việc, hệ thống quy trình, sự liên kết
giữa các bộ phận, phòng ban để công việc được tiến hành nhanh chóng, suôn sẻ.
3.2.3 Chú trọng đội ngũ nhân viên có trình độ và chất lượng cao
Cán bộ, nhân viên là nhân tố quyết định, giúp công việc được xử lý trôi chảy. Điều này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của cán bộ ngân hàng. Thực hiện giải pháp
này, Agribank Quế Võ, Bắc Ninh nên tập trung trên các phương diện sau:
- Tăng cường việc tuyển dụng nguồn nhân sự chất lượng cao. Việc này giúp cho
giảm áp lực công việc xuống mỗi nhân viên, giúp cho công việc được xử lý kỹ càng, chu đáo hơn.
- Định kỳ tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ
cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả
năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng. Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có
tương lai.
- Tiếp tục hoàn thiện các công cụ quản trị nhân sự hiện đại: Ban hành bộ tiêu chuẩn chức danh toàn hàng, ví dụ như giao dịch viên tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng bên cạnh yêu cầu về trình độ chuyên môn trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, cần
phải có các yếu tố về ngoại hình, về giọng nói, về khả năng giao tiếp...; Xây dựng một
quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhằm tuyển dụng được
những nhân viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công việc.
- Tổ chức các chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng làm việc, chuẩn hóa kỹ năng giao tiếp; đổi mới phong cách giao dịch, thể hiện sự văn minh lịch sự của cán
bộ nhân viên đối với khách hàng cá nhân.
- Có cơ chế khuyến khích vật chất đối với cán bộ trong ngân hàng như: chế độ
lương, thưởng khác nhau đối với những nhiệm vụ quan trọng khác nhau để khuyến khích sự làm việc của đội đội ngũ cán bộ ngân hàng.
- Nâng cao tính kỷ luật của cán bộ và nhân viên trong ngân hàng.
3.2.4 Hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng cá nhân
- Ngân hàng nên thực hiện tốt các chính sách chăm sóc Khách hàng về dịch vụ
phi tín dụng đối với khách hàng cá nhân. Ngân hàng nên quan tâm tới đội ngũ chăm sóc, hướng dẫn khách hàng khi khách hàng có nhu cầu sử dụng các Dịch vụ phi tín dụng đối với khách hàng cá nhân. Đồng thời, đưa ra các chương trình tặng quà, giảm phí dành cho các KH lâu năm sử dụng dịch vụ Ngân hàng và các KH mới tiềm năng. - Ngân hàng cần xử lý tốt vấn đề nhân sự để làm nền tảng, để từ đó dễ dàng hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng. Lúc đó, ngân hàng có thể sử dụng các biện pháp tác động đến tâm lý khách hàng, tìm hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn
của họ để kịp thời nắm bắt cơ hội cung cấp cho họ những sản phẩm theo yêu cầu, nhằm thu hút khách hàng của ngân hàng, thiết lập mối quan hệ vững chắc với khách hàng bằng cách thực hiện tốt chiến lược chăm sóc khách hàng như:
- Thường xuyên thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung ứng. Tổ chức các buổi toạ đàm và lắng nghe ý kiến từ khách hàng, cải tiến
phong cách giao dịch.. .nhằm cung cấp cho khách hàng thông tin về ngân hàng, phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Ngân hàng nên đưa ra kế hoạch cụ thể thống nhất và đưa ra các chương trình
chăm sóc dài hạn mà bản chất là ghi nhận, duy trì, giữ gìn và phát triển quan hệ tốt đẹp và hai bên cùng có lợi với các khách hàng hiện có và các khách hàng tiềm năng như: các gói chăm sóc khách hàng hàng năm như sinh nhật, bản tin tích lũy điểm thưởng và sử dụng tính năng sản phẩm với lãi suất ưu tiên để duy trì lòng trung thành
của khách hàng hiện có.
- Ngân hàng nên tạo ra một hệ thống có thể ghi lại thông tin phản hồi của khách hàng và thường xuyên khảo sát sự hài lòng của khách hàng để hiểu được mong
muốn, nhu cầu và mức độ hài lòng của họ.
- Nên có quy định về việc chăm sóc khách hàng trực tiếp tại các chi nhánh