Kết thúc năm tài chính 2018, tình hình kinh tế trong nước được duy trì ổn định, môi trường kinh doanh được củng cố và tỷ lệ lạm phát được kiểm soát. Dự báo tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng khoảng 6,7% - 6,8% so với năm 2018. Tốc độ tăng giá tiêu dùng (CPI) bình quân khoảng 4-5%. NHNN tiếp tục điều hành chính sách tiền tệ chủ động, linh hoạt góp phần ổn định thị trường tiền tệ, hỗ trợ tăng trưởng và kiểm soát lạm phát. Định hướng tổng phương tiện thanh toán tăng 16%, dư nợ tăng ~15%. Bên cạnh đó, các Tổ chức tín dụng áp lực không chỉ về mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng nội địa mà còn với các ngân hàng nước ngoài và tổ chức tài chính khác trong xu hướng hội nhập, mở cửa và phát triển như hiện nay. Ngoài ra, NHNN đẩy mạnh quản lý các Tổ chức tín dụng theo tiêu chuẩn quản trị quốc tế.
Trong tình hình chung về nền kinh tế đang trên đà phát triển mạnh mẽ và các ngân hàng thương mại cạnh tranh gay gắt như vậy, MB vẫn tiếp tục bám sát mục tiêu “Duy trì Top 5 các NHTM về hiệu quả kinh doanh và an toàn” với trọng tâm điều hành “Đẩy mạnh kinh doanh số, marketing; Triển khai toàn diện ngân hàng cộng đồng và SME care; Phát triển bán lẻ, dịch vụ & tiếp tục đổi mới PGD”. Năm 2018 là năm trọng tâm trong hành trình triển khai chiến lược giai đoạn 2017-2021 của MB với tầm nhìn “Trở thành ngân hàng thuận tiện nhất”. MB đã triển khai đồng bộ và quyết liệt 4 chuyển dịch chiến lược bao gồm: (1) Ngân hàng số, (2) Nâng cao quan hệ khách hàng, (3) Quản trị rủi ro vượt trội, (4) Nâng cao hiệu quả hoạt động Công ty thành viên, góp phần không nhỏ vào sự trưởng mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, thể hiện qua một số chỉ tiêu KPI chiến lược như sau:
- Quy mô user của Ngân hàng số năm 2018 tăng 1 triệu user so với năm 2017. Tỷ trọng Doanh thu sau rủi ro từ kênh số chiếm 1,9% so với Doanh thu sau rủi ro toàn hàng.
- Tổng số lượng khách hàng hoạt động tăng 40% so với năm 2017, lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 68% đạt 7.767 tỷ đồng, hiệu suất bán hàng của RM 3 khối kinh doanh đều tăng cao, KHCN tăng 27%, SME tăng 10%, đặc biệt hiệu suất bán hàng RM CIB tăng 101%.
- Tăng tốc độ xử lý hồ sơ và cấp tín dụng cho khách hàng. So với năm 2017 thời gian cấp tín dụng KHCN giảm 40%; SME giảm 24%; CIB giảm 22%. Điều này đã góp phần gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng trong năm 2018, đạt 87%, tăng 7% so với năm 2017.
3.1.1.1. Về kế hoạch chiến lược
Năm 2019, MB tiếp tục triển khai đồng bộ 04 chuyển dịch chiến lược trên, trong đó trọng tâm vào 8 dự án chiến lược trọng điểm bao gồm:
(1) Dự án App ngân hàng MBBank về trải nghiệm khách hàng trọn vẹn trên App ngân hàng MBBank
(2) Dự án chuyển đổi và nâng cấp hệ thống Công nghệ thông tin hiện đại: (3) Dự án CRM/ Smart RM về phân tích kinh doanh và công cụ bán
(4) Dự án BPM về tối ưu hóa, tự động hóa hệ thống quy trình nghiệp vụ hướng đến khách hàng và tăng năng suất lao động;
(5) Dự án PD (mô hình đo lường rủi ro tín dụng xác suất vỡ nợ), LGD (tỷ lệ tổn thất khi khách hàng vỡ nợ), EAD (giá trị chịu rủi ro khi khách hàng vỡ nợ) theo tiêu chuẩn nâng cao (AIRB – Phương pháp dựa trên xếp hạng nội bộ nâng cao) về tuân thủ Basel II.
(6) Dự án Đào tạo về đổi mới phương pháp đào tạo và nâng cao năng lực lãnh đạo của nhân sự MB
(7) Dự án Loyalty về gắn kết trung thành khách hàng (8) Dự án Marketing số
Chiến lược giai đoạn 2017-2021của MB bao gồm 4 mục tiêu như sau: (1) Tầm nhìn chiến lược
“Trở thành ngân hàng thuận tiện nhất” (2) Mục tiêu chiến lược
“TOP5 về hiệu quả kinh doanh và an toàn” (3) Phương châm chiến lược
“Đổi mới, hiện đại, hợp tác, bền vững”
(4) Ngân hàng Quân đội phát triển trên 03 trụ cột chiến lược là Ngân hàng cộng đồng, Ngân hàng chuyên nghiệp theo ngành, Ngân hàng số và 02 nền tảng chiến lược Quản trị rủi ro vượt trội, Năng lực thực thi nhanh; Trọng tâm vào 04 chuyển dịch then chốt là Chuyển dịch ngân hàng số, Nâng cao quan hệ khách hàng, Quản trị rủi ro vượt trội, Nâng cao hiệu quả hoạt động công ty thành viên; Thực hiện đồng bộ 4 nhóm giải pháp: Quản trị điều hành, Kinh doanh, Công nghệ, Nhân sự.
Xuyên suốt trong quá trình xây dựng và triển khai chiến lược MB là một văn hóa quản trị thống nhất dựa trên các yếu tố cơ bản sau:
(1) Định hướng, tầm nhìn của lãnh đạo: Tầm nhìn trở thành một “Ngân hàng thuận tiện nhất” chính là nền tảng của Văn hóa mà MB xây dựng, là kim chỉ nam cho mọi quyết định và hành động. Từ tầm nhìn này, MB đã phát triển ra các mục tiêu và định hướng những bước đi rõ ràng theo lộ trình chiến lược xây dựng chi tiết từng năm.
(2) Đào tạo, phát triển nhân sự thực thi: Để trở thành “Ngân hàng thuận tiện nhất” MB sẽ phải tạo ra một văn hóa rất mạnh trong giao dịch khách hàng. MB đang hướng tới xây dựng một nguồn nhân lực chất lượng cao theo tiêu chuẩn quốc tế, hiệu quả đạt Top 5 hệ thống NHTM Việt Nam, đủ năng lực xây dựng và thực thi thành công chiến lược.
(3) Tập trung sử dụng hạ tầng/ công nghệ nhằm hỗ trợ, thúc đẩy thực thi 3 vòng bảo vệ. Tối ưu hóa, tự động hóa toàn bộ luồng quy trình xử lý công việc tự
đầu đến cuối trong toàn ngân hàng đến khách hàng và ngược lại thông qua các khung quản trị và hệ thống công nghệ hiện đại nhất như BPM, PD/EAD/LGD, DWH...
3.1.1.2. Về kế hoạch kinh doanh
- Chú trọng khai thác sâu khách hàng theo từng phân khúc. Thiết kế và triển khai mô hình kinh doanh chú trọng trải nghiệm khách hàng như triển khai dự án NH cộng đồng – SME care.
- Ưu tiên phát triển sản phẩm dịch vụ trên kênh số. Nâng cấp tính năng App MBBank, One Office, Web MB... Triển khai dự án Marketing Ngân hàng số nhằm thay đổi căn bản hình ảnh và cách thức tiếp cận thị trường của MB.
- Chú trọng thiết kế sản phẩm theo phương pháp luận mới, triển khai mô hình Innovation Lab.
- Hoàn thiện các mô hình kinh doanh bán lẻ, ưu tiên phát triển thẻ, Bancas, hoạt động Ngân hàng đầu tư (IB), khách hàng FDI.
Bảng 3.1: Mục tiêu kinh doanh 2019
Đơn vị: tỷ đồng
STT Chỉ tiêu Kế hoạch 2019 Tăng trưởng
1 Tổng tài sản 405.340 Tăng ~ 12% 2 Vốn điều lệ 25.841 Tăng ~ 20% 3 Huy động vốn dân cư, TCKT 273.696 Tăng ~ 14% 4 Dư nợ cho vay khách hàng 257.118 Tăng ~ 20% 5 Tỷ lệ nợ xấu tối đa 2%
6
Lợi nhuận trước thuế 9.895 Tăng ~ 27% Lợi nhuận trước thuế (riêng
Ngân hàng) 8.525 Tăng ~ 21% 7 Tỷ lệ chi trả cổ tức ~14%
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2018 của Ngân hàng TMCP Quân đội
3.1.1.3. Về công tác quản lý
- Tập trung các giải pháp phát triển kinh doanh gắn với kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng. Hoàn thiện tổ chức với 3 vòng bảo vệ chủ động tuân thủ theo Thông tư số 12/2018/TT-NHNN và tiêu chuẩn theo Thông tư số 41/2016/TT-NHNN
Basel 2. Cải tiến phưog pháp luận kiểm tra kiểm soát nội bộ dựa trên bản đồ rủi ro, nhằm phòng ngừa triệt để các rủi ro phát sinh.
- Cải cách hành chính mạnh mẽ, cải tiến quy trình tín dụng, phát hành thẻ. Quy hoạch giảm 30% hệ thống quy định nội bộ tại MB. Triệt để áp dụng SLA, quy định thời gian E2E phục vụ khách hàng các sản phẩm lõi của MB.
- Nâng cao giá trị thương hiệu, tăng cường marketing gắn với chất lượng dịch vụ.
- Tinh gọn mô hình tổ chức tại hội sở, chuẩn hóa mô hình hoạt động các Chi nhánh/ Phòng giao dịch; cải tiến chất lượng đào tạo; hoàn thiện cơ chế, chính sách, đãi ngộ cho người lao động gắn với hiệu quả công việc.