1.4.1. Ở các nước trên thế giới
1.4.1.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản
[15] Nhật Bản là một trong các quốc gia phát triển hàng đầu trên thế giới và có một nền văn hóa truyền thống đầy nhân bản. Nếu đã từng hoặc đang làm việc tại Nhật Bản thì khơng thể phủ nhận rằng sự quản lý chặt chẽ từ nhân viên lao cơng bình thường cho đến các cơng viên chức cấp cao,mỗi cá nhân đều làm việc một cách liền mạch và hiệu quả như những bánh răng chạy trong đồng hồ,chỉ cân chệch một chút thì mọi thứ sẽ sụp đổ hồn tồn.Vị vậy, một trong những yếu tố thành cơng của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật quản lý nhân sự. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trị rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự.
Trong thế kỷ 21, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.
Công việc làm trọn đời: Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là
phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam cơng nhân viên có tay nghề, thường thích làm một cơng việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi cơng ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những cơng ty lớn như TOYOTA. Ngồi ra cịn có nhiều cơng nhân làm việc khơng trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của cơng ty, đây là q trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, cơng nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của cơng ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng khơng có quyền như các cổ đơng vì mặc dù các cổ đơng và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đơng là người có lá phiếu quyết định.
Nhóm kiểm tra chất lượng: Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các
công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm cơng nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường khơng muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.
Làm việc theo nhóm: Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản,
người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các cơng nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thơi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực địi hỏi khơng được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các cơng nhân viên có thể ln phiên làm các cơng việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phịng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngồi ra, các nhóm cơng nhân viên cịn kiểm sốt chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.
Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước:Nhiều doanh
nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ
nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thơng tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh. Các cơng ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thơng hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các cơng ty này thun chuyển nhân viên ra nước ngồi để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm sốt các hoạt động ở nước ngồi và để phát triển các nhà quản trị.
Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.
Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thơng qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình cơng nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới…Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo. Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 21.
1.4.1.2. Kinh nghiệm của Singapore
[15] Singapore là nước thực hiện quản lý nguồn nhân lực hành chính nhà nước theo mơ hình vị trí việc làm nhưng có áp dụng một số yếu tố của mơ hình chức nghiệp. Điều này được thể hiện ở một số nội dung chính sau:
a. Tuyển dụng: Với quan niệm “nhân tài là men ủ cho sự trỗi dậy của đất
nước”, Singapore đã thực hiện việc cấp học bổng Tổng thống để đào tạo cho nhũng cá nhân xuất sắc với quy chế ràng buộc trở về làm việc cho khu vực nhà nước 4-6 năm. Singapore đã áp dụng tiêu chuẩn thị trường trong xác định mức lương cho đội ngũ công chức. Việc trả lương cao cho đội ngũ công chức, đặc biệt là đội ngũ công
chức cao cấp đã giúp Singapore trở thành quốc gia tiêu biểu trong việc thu hút người tài làm trong khu vực cơng. Bên cạnh đó, Singapore sử dụng chính sách trọng dụng người tài để giữ chân họ lâu dài trong khu vực nhà nước.
Chính sách tuyển dụng nhân tài cho cơng vụ của Singapore mang tính mở rất cao, với nguyên tắc cơ bản là “tuyển dụng và đề bạt phải trên cơ sở cơng tích, tài năng và mang tính cạnh tranh cao”. Sau khi duyệt đơn đăng ký, những người xin dự tuyển phải qua phỏng vấn do một hội đồng tuyển chọn để bổ nhiệm. Vụ Cơng vụ thuộc Văn phịng Thủ tướng tổ chức các buổi trao đổi về nghề nghiệp với sinh viên trước khi tốt nghiệp đại học nhằm tuyên truyền và chọn lựa những người có tài năng nhất sau này vào làm việc trong nền công vụ.
Các nội dung trong tuyển dụng công chức tại Singapore cho thấy, các tiêu chuẩn và sự cam kết là yếu tố then chốt quyết định khả năng tuyển chọn được người có năng lực cho nhà nước. Thông qua các tiêu chuẩn công việc được xác định tại bản mô tả công việc, hợp đồng thực thi, cam kết thực thi, thỏa thuận công việc..., công chức cam kết với nhà nước thực hiện công việc theo tiêu chuẩn đề ra. Đây là căn cứ quan trọng nhất để bảo đảm rằng họ phải có trách nhiệm với những gì đã cam kết theo tiêu chuẩn của tổ chức để được trả lương. Tuy nhiên, số lượng vị trí việc làm trong bộ máy nhà nước rất lốn nên việc phân nhóm các vị trí việc làm là điều khơng dễ dàng. Yếu tố quyết định tuyển dụng công chức theo vị trí việc làm là xác định chính xác nhũng kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện nhiệm vụ ở từng vị trí việc làm cụ thể. Tương ứng với mỗi vị trí phải xác định rõ ràng một bản mô tả công việc với kết quả đầu ra chính xác.
b. Đào tạo, phát triển: Vấn đề đào tạo, bồi dưỡng công chức nhằm phát huy
cao độ tiềm lực của mỗi người được Chính phủ Singapore đặc biệt quan tâm. Điều đó được thể hiện trước hết ở việc đầu tư rất lớn cho đào tạo (xây dựng cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên; có chính sách ưu đãi như giáo dục phổ thơng được miễn phí, bao gồm cả học phí, sách giáo khoa, máy tính, phí giao thơng...). Việc đào tạo, bồi dưỡng cơng chức theo hướng mỗi người đều cần được phát triển tài năng riêng; tạo thói quen học tập suốt đời, liên tục học hỏi để mỗi cơng chức đều có đầy đủ phẩm chất, năng lực, trình độ phục vụ tốt cho nền công vụ.
hạn, dài hạn, đào tạo kế nhiệm, bài bản, từ xa. Thời gian đào tạo tối thiểu bắt buộc là 100 giờ trong một năm đối với mỗi cơng chức. Trong đó 60% nội dung đào tạo về chuyên môn, 40% nội dung đào tạo liên quan đến phát triển. Có nhiều khóa học khác nhau dành cho các đối tượng khác nhau như: khóa học làm quen với công việc dành cho công chức mới được tuyển dụng hoặc mới chuyển cơng tác từ nơi khác đến; khóa học đào tạo cơ bản được tổ chức cho người mới tuyển dụng trong năm đầu tiên cơng tác; khóa học nâng cao, bổ sung giúp cơng chức đạt hiệu quả cao nhất trong công việc và nâng cao khả năng làm việc trong tương lai; khóa học mở rộng tạo điều kiện cho cơng chức được trang bị những kiến thức và nghiệp vụ bên ngồi lĩnh vực chun mơn chính để có thể đảm đương những cơng việc liên quan khi cần thiết. Các khóa học này liên quan chặt chẽ tới con đường sự nghiệp của cơng chức và việc chỉ định vị trí cơng việc của công chức. Hàng năm, Singapore dành 4% ngân sách cho công tác đào tạo, bồi dưỡng cơng chức. Singapore thực hiện mơ hình đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, công chức thông qua 5 công đoạn như sau:
- Giới thiệu: Công đoạn này nhằm tổ chức cho nhân viên mới về nhận việc, trong vòng 1-3 tháng. Phần này còn dành cho cả những người mới chuyển công tác từ nơi khác đến.
- Cơ bản: Đào tạo để cơng chức thích ứng với cơng tác của mình. Tổchức cho người mới tuyển dụng trong năm đầu tiên công tác.
- Nâng cao: Đào tạo bổ sung, giúp công chức đạt hiệu quả cao nhất trong công việc. Tổ chức trong khoảng 1-3 năm đầu.
- Mở rộng: Tạo điều kiện cho công chức vượt ra khởi cơng việc của mình, có thể làm những công việc liên quan khi cần thiết.
- Tiếp tục: Đào tạo này không chỉ liên quan đến công việc hiện tại của cơng chức, mà cịn nâng cao khả năng làm việc của người đó trong tương lai.
Các cơng đoạn đào tạo trên có liên quan chặt chẽ tới cuộc đời chức nghiệp của công chức, việc đào tạo được tổ chức theo các hình thức chính quy hoặc tại chức. Tùy theo yêu cầu của từng loại đối tượng, có thể có những phần hợp nhất giữa một vài cơng đoạn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của cá nhân công chức.
c. Đánh giá: Biểu hiện công tác và đánh giá tiềm năng là các tiêu chí đánh
phương diện như năng lực phân tích, sang tạo và tính nhạy bén chính trị và tính quyết đốn trong xử lý cơng việc. Bên cạnh đó, việc đánh giá tố chất trí tuệ, tố chất lãnh đạo và tố chất thành tích cũng là một trong những điều kiện khi tiến hành đánh giá công chức. Quy chế đánh giá công chức của Singapore quy định mỗi cơng chức cần thiết có sự đánh giá thống nhất và mang tính chu kỳ, ngồi ra cịn u cầu những đánh giá này có bản ghi nhớ suốt đời bao gồm thành tích thực trong cơng tác nên đều phải có sự chuẩn bị báo cáo mật hằng năm về công tác và hành vi của mỗi quan chức. Trong q trình đánh giá cơng chức được tiến hành một cách chi tiết như sở trường về học vấn, chuyên môn, kỹ thuật; khen thưởng; các khóa học đã tham gia; viết sách; sở thích; các hoạt động tham gia về chuyên môn, kỹ thuật, xã hội và văn hóa; tính bắt buộc làm việc; liệu có muốn điều chuyển cơng tác và ngun nhân; đánh giá hằng năm nên ghi rõ thời hạn. Đây là nội dung cần có trong báo cáo đánh giá, ngồi ra trong hồn cảnh đặc biệt, khơng được xóa bỏ hoặc cố tình lược bỏ những nội dung đã được đề cấp trên.
Quy trình đánh giá cơng chức ở Singapore được tiến hành theo từng cấp theo trình tự cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới, cấp dưới không đánh giá cấp trên và khơng có sự đánh giá giữa cơng chức cùng cấp. Lãnh đạo trực tiếp cho điểm, đánh giá kết quả sẽ công khai với người được đánh giá và học được chỉ ra những vấn đề còn tồn tại và góp ý đề nghị để hoàn thiện trong năm công tác tiếp theo. Ở Singapore cũng đưa ra các kỹ năng hỗ trợ cho lãnh đạo quản lý nhằm kích lệ lãnh đạp dám quản lý, duy trì ngun tắc, có yêu cầu nghiêm khắc đối với cấp dưới, điểu này sẽ khiến cho cấp dưới có cảm giác vừa tơn trọng vừa nể sợ cấp trên, từ đó tạo nên quyền uy cho tầng lớp lãnh đạo.
Để đảm bảo sự công bằng, khách quan trong quản lý và đánh giá công chức lãnh đạo cơ quan chủ quản phải quan sát để đưa ra đánh giá đúng đắn trong báo cáo đánh giá trên cơ sở sự phân tích chi tiết và đầy đủ lý do để chuyển cho Hội đồng thẩm tra nghiên cứu. Bên cạnh đó, quy chế đánh giá cơng chức của Singapore được tiến hành đối với cơng chức được nhiều người giám sát thì người đánh giá cần phải trưng cầu ý kiến của những người giám sát khác và việc đánh giá căn cứ theo tiêu chuẩn mà cấp bậc thực tế yêu cầu đối với cơng chức để tiến hành bình xét.
khuyết điểm của cơng chức, sau đó mới tiến hành đánh giá toàn diện. Khi đánh giá tồn diện bất kỳ cơng chức nào phải so sánh với những công chức khác, nhưng