2.3. Thực trạng hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Ngân
2.3.2. Thực trạng nâng cao trí lực
• Hoạt động tuyển dụng
Hoạt động tuyển dụng có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng NNL của đơn vị. Làm tốt công tác tuyển dụng sẽ giúp NCB có được NNL đảm bảo cả về số và chất lượng đáp ứng với yêu cầu đặt ra, qua đó có thể phục vụ được các định hướng và chiến lược lâu dài của ngân hàng. Có được NNL chất lượng cao sẽ hạn chế được những rủi ro không đáng có nhất là trong ngành tài chính – ngân hàng, làm tăng hiệu quả hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh, giúp NCB ngày càng phát triển.
Qua tìm hiểu thực tế của người viết, NCB thực hiện công tác tuyển dụng theo quy trình sau:
Bảng 2.12: Quy trình trình tuyển dụng và phân cấp trách nhiệm trong quy trình tuyển dụng tại NCB
STT QUY TRÌNH TUYỂN
DỤNG
PHÂN CẤP TRÁCH NHIỆM TRONG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 1 Xác định nhu cầu tuyển
dụng
Ban lãnh đạo (bao gồm: Ban điều hành, Giám đốc các Khối), Trưởng phòng tuyển dụng và Trưởng các đơn vị
2 Lập kế hoạch tuyển dụng Trưởng phòng tuyển dụng
3 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Trưởng phòng tuyển dụng
4 Đăng thông báo tuyển dụng Trưởng phòng tuyển dụng
5 Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ Trưởng phòng tuyển dụng
6 Kiểm tra trình độ chuyên môn
Trưởng phòng tuyển dụng
7 Phỏng vấn Hội đồng phỏng vấn
8 Thử việc Người được giao nhiệm vụ hướng dẫn, theo dõi, kèm cặp
9 Đánh giá thử việc và ra quyết định tuyển dụng
Trưởng đơn vị, người được giao nhiệm vụ hướng dẫn, theo dõi, kèm cặp cùng với Trưởng phòng tuyển dụng có trách nhiệm đánh giá quá trình thử việc của ứng viên, trình Ban Giám đốc quyết định
10 Tiếp nhận và định hướng Trưởng phòng tuyển dụng và Trưởng các đơn vị có nhiệm vụ đối với nhân viên mới
(Nguồn: Phòng Tuyển dụng NCB, 2019)
đầu vào được nâng cao do đã trải qua quá trình tuyển chọn kĩ lưỡng, đảm bảo những yêu cầu nhất định. Đồng thời cũng làm giảm những chi phí phát sinh sau này dành cho đào tạo.
Nhu cầu tuyển dụng: Chủ yếu dựa trên tình hình thực tế của NCB để tuyển dụng, ví dụ như: phục vụ nhu cầu mở rộng kinh doanh, biến động nhân sự do nghỉ việc…; giúp NCB tuyển dụng được đúng người phù hợp với yêu cầu công việc, không tuyển thừa, không tuyển thiếu, tiết kiệm chi phí tuyển dụng cũng như chi phí cho các hoạt động nâng cao chất lượng NNL sau này.
Nguồn tuyển: Những vị trí chức danh quản lý, lãnh đạo sẽ ưu tiên tuyển từ NNL bên trong NCB trước, nếu NNL bên trong không đạt yêu cầu thì sẽ thu hút các ứng viên có năng lực đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Việc ưu tiên tuyển nguồn NNL bên trong trước, bởi vì đây là những người đang làm việc tại NCB nên họ nắm rõ được tình hình thực tế tại ngân hàng, không mất thời gian làm quen, hòa nhập. Hơn nữa, khi được cân nhắc lên vị trí cao hơn thì chính bản thân họ và những LĐ khác sẽ thấy được những ghi nhận của ban lãnh đạo với công sức mà họ bỏ ra, có động lực để phấn đấu trong công việc, gắn bó lâu dài với đơn vị. Nhờ đó, NCB cũng giữ chân được những LĐ giỏi.
Những vị trí còn lại thường tuyển từ NNL ngoài NCB, đây thường là những vị trí chuyên môn mà NCB không tìm được người trong hệ thống có chuyên môn, kinh nghiệm phù hợp để đảm nhiệm công việc hoặc lượng công việc quá lớn không đủ nhân lực để thực hiện. Đây cũng là cơ hội giúp NCB thu hút được những LĐ giỏi từ bên ngoài. Đối với nguồn tuyển từ bên ngoài NCB thì phòng tuyển dụng tìm kiếm ứng viên thông qua các website như: vietnamworks, careerbuilder, ybox, jobstreet, … hoặc có thể thông qua các mối quan hệ quen biết giới thiệu.
Yêu cầu tuyển dụng: Yêu cầu tuyển dụng của NCB đối với người lao động ứng tuyển được cụ thể thành những tiêu chí rõ ràng, không chỉ yêu cầu về kiến thức, trình độ chuyên môn mà còn đòi hỏi người LĐ ứng tuyển phải có những kỹ năng, kinh nghiệm nhất định. (Xem chi tiết tại Phụ lục 3)
Do đó, năng lực đầu vào của NNL sẽ được đảm bảo những yêu cầu nhất định. Bên cạnh đó, việc đưa ra những yêu cầu đối với chức danh tuyển dụng sẽ là cơ sở để ngân hàng chọn được người phù hợp nhất với công việc, tránh trình trạng: công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn người trúng tuyển, năng lực người trúng tuyển thấp hơn so với yêu cầu công việc dẫn đến hiệu quả làm việc thấp, sau này phải bố trí sắp xếp lại công việc hay đào tạo lại cho lao động đó.
Yêu cầu Giấy khám sức khỏe khi tuyển dụng: Khi tuyển dụng, trong hồ sơ ứng tuyển, ứng viên phải có Giấy khám sức khỏe của Bệnh viện đa khoa theo quy định của NCB. Việc làm này nhằm chọn ra những ứng viên có sức khỏe tốt để thực hiện công việc.
Phương pháp tuyển dụng:
- Kiểm tra bằng hình thức thi trắc nghiệm IQ, chuyên môn nghiệp vụ: Bài thi này sẽ giúp nhà tuyển dụng của NCB không chỉ nắm được kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của người LĐ mà còn biết được khả năng tư duy, chỉ số thông minh và đặc trưng tâm lý của người ứng tuyển.
- Phỏng vấn: để cung cấp thêm những thông tin và có cái nhìn cụ thể hơn về: kiến thức, trình độ, kinh nghiệm, tính cách, phong thái làm việc,… của ứng viên qua đó nhà tuyển dụng của NCB có thể đánh giá được ứng viên có đủ năng lực để đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không.
- Thử việc: đây là khoảng thời gian để nhân viên làm quen với công việc và môi trường làm việc tại NCB, thể hiện năng lực và mức độ phù hợp của bản thân với công việc, là căn cứ để NCB ra quyết định tuyển dụng.
Tiếp nhận và định hướng: giúp nhân viên mới hiểu rõ hơn về NCB cũng như những nhiệm vụ, công việc mà mình được giao, nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới, nhanh bắt kịp với công việc và tiến độ làm việc chung của đơn vị mình. Bên cạnh đó, việc định hướng cũng vạch ra những cơ hội để nhân viên mới phấn đấu, có những định hướng phát triển của bản thân trong tương lai khi làm việc tại NCB.
Kết quả tuyển dụng và quá trình tuyển dụng thể hiện cụ thể theo bảng sau:
Bảng 2.13: Hiệu quả công tác tuyển dụng tại NCB (giai đoạn 2016 -2018)
Nội dung 2016 2017 2018
1.Nhu cầu tuyển dụng (đơn vị: người) 350 292 278
- Kế hoạch định biên nhân sự của đơn vị 125 92 88
- Bù đắp nhân sự do nghỉ việc 225 200 190
2.Số hồ sơ nhận được (đơn vị: hồ sơ) 705 750 700
3.Sàng lọc hồ sơ (đơn vị: hồ sơ) 650 635 640
4.Test IQ, nghiệp vụ (đơn vị: người) 580 568 550
5.Phỏng vấn (đơn vị: người) 469 395 370
6.Thử việc (đơn vị: người) 422 345 325
7.Số người được tuyển dụng (đơn vị: người) 350 292 278
(Nguồn: Phòng Tuyển dụng NCB)
Qua bảng trên ta có thể thấy, hoạt động tuyển dụng tại NCB được xây dựng tương đối hoàn chỉnh, các bước tuyển dụng được thực hiện theo đúng quy trình phần nào đem lại được hiệu quả tích cực đến việc nâng cao chất lượng NNL tại NCB. Công tác tuyển dụng đáp ứng đủ số lượng theo nhu cầu tuyển dụng đặt ra trong từng năm của các đơn vị trên toàn hệ thống. Mặt khác, hiệu quả của công tác tuyển dụng được thể hiện qua các số liệu: tỷ lệ lao động “hoàn thành nhiệm vụ nhưng vẫn còn mặt hạn chế” và “không hoàn thành nhiệm vụ” có xu hướng giảm qua từng năm, kết quả kinh doanh năm nay tốt hơn năm trước; các yêu cầu về cơ cấu sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc… được cải thiện qua từng năm. Tuy nhiên, theo tổng hợp từ phòng tuyển dụng của NCB thì số lượng người LĐ vào làm việc chính thức không thông qua thi tuyển hoặc chỉ phỏng vấn sơ bộ chiếm 10%. Đây chủ yếu là những mối quan hệ quen biết hoặc người nhà của các cấp lãnh đạo và trưởng đơn vị xin vào. Nhìn chung vẫn còn một số hạn chế về tính công khai, minh bạch trong công tác tuyển dụng đầu vào tại NCB hiện nay.
• Hoạt động sắp xếp, bố trí lao động
Việc bố trí, sắp xếp lao động hợp lý là biện pháp quan trọng để nâng cao chất lượng NNL. Khi sắp xếp, bố trí lao động, NCB luôn chú trọng ba vấn đề: “Thứ nhất, bố trí đúng người, đúng việc để người LĐ vận dụng tốt kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của mình trong công việc, phát huy được năng lực, sở trường của bản thân. Thứ hai, tạo ra môi trường làm việc tốt nhất để mọi người LĐ phát huy tối đa năng lực của mình. Thứ ba, đem đến những cơ hội thăng tiến trong tương lai để thu hút và giữ chân những lao động giỏi”. Quan điểm trên thể hiện sự quan tâm, tạo điều kiện của ngân hàng đối với hoạt động nâng cao chất lượng NNL, tạo động lực làm việc và thể hiện sự đãi ngộ đối với những lao động giỏi, chất lượng. Trên cơ sở chuyên môn đào tạo, tính cách, giới tính, lứa tuổi và nguyện vọng của người LĐ, NCB tiến hành phân công công việc và bố trí nhân sự sao cho phù hợp.
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát mức độ phù hợp của việc bố trí, sử dụng lao động tại NCB năm 2018 Mức độ Số lượng (phiếu) Tỷ lệ (%) Rất phù hợp 30 20 Phù hợp 80 53,33 Bình thường 35 23,33
Không phù hợp, cần thay đổi 5 3,34
Tổng 150 100
(Nguồn: Khảo sát, điều tra của người viết)
Qua bảng số liệu trên cho ta thấy mức độ phù hợp của công tác bố trí, sử dụng lao động tại NCB, cụ thể tỷ lệ “rất phù hợp và phù hợp” với người lao động chiếm tới 73,33%, có 23,33% số lao động nhận thấy bình thường với bản thân và 3,34% nhận thấy không phù hợp và cần có sự thay đổi.
Như vậy, việc sắp xếp, bố trí sử dụng lao động tại NCB về cơ bản là đúng người, đúng việc và phát huy khả năng, sở trường của người LĐ. Tuy nhiên để phát
huy có hiệu quả hơn nữa công tác sử dụng lao động tại đơn vị, thời gian tới đòi hỏi NCB cần có sự quan tâm theo dõi đến việc bố trí công việc người LĐ, khắc phục những hạn chế trong công tác tuyển dụng và từ sự cố gắng, nỗ lực của người LĐ để đáp ứng được các yêu cầu công việc.
• Hoạt động đào tạo
Hoạt động đào tạo được ngân hàng NCB xem là nhiệm vụ trọng tâm giúp nâng cao chất lượng NNL, giúp cho ngân hàng tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh, giảm thiểu rủi ro hoạt động tín dụng, tăng chất lượng sản phẩm – dịch vụ. Do đó, hàng năm NCB đều triển khai xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo cho người LĐ tại DN.
Quy trình thực hiện đào tạo của ngân hàng NCB như sau:
Sơ đồ 2.2. Quy trình đào tạo của NCB
(Nguồn: Phòng Đào tạo NCB, 2019)
Xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo: đây là bước xác định xem người LĐ còn thiếu về kiến thức và kỹ năng cần thiết gì so với yêu cầu của công việc. Để xác định được nhu cầu này, phòng Đào tạo thường sử dụng các phương pháp thu thập thông tin như: trao đổi với các trưởng đơn vị, quan sát nhân viên thực hiện công việc, dùng bảng câu hỏi để phỏng vấn nhân viên tại đơn vị. Hiện nay, nhu cầu đào tạo tại NCB thường phát sinh trong các trường hợp: tuyển nhân sự mới; người LĐ được thăng tiến lên chức vụ cao hơn; người LĐ được luân chuyển sang vị trí khác, ứng dụng các công nghệ, thực hiện công tác tái đào tạo cho người LĐ; người LĐ thực hiện công việc không đạt hiệu quả do thiếu kỹ năng mềm,… Dựa trên những nhu cầu cần thiết đó mà phòng đào tạo sẽ lên các phương án như: xác định nội dung các khóa đào tạo, hình thức đào tạo, dự trù kinh phí.
Xác định
nhu cầu Xác định nội dung
Xác định phương pháp đào tạo Xác định kinh phí Đánh giá kết quả thực hiện
Xác định nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo hiện nay tại NCB chủ yếu là: test nghiệp vụ để nâng cao kiến thức chuyên môn, đào tạo về sản phẩm, đào tạo nâng cao kỹ năng cần thiết (bao gồm: kỹ năng làm việc nhóm; kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng, kỹ năng quản lý thời gian và hiệu quả công việc;…).
Bảng 2.15: Cơ cấu nội dung chương trình đào tạo cho người lao động tại NCB (giai đoạn 2016 -2018)
Nội dung
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số lượng (khóa) Tỷ trọng (%) Số lượng (khóa) Tỷ trọng (%) Số lượng (khóa) Tỷ trọng (%) Sản phẩm – nghiệp vụ 141 85,97 180 83,72 187 81,30 Kỹ năng 20 12,19 30 13,95 35 15,22 Hội nhập 3 1,84 5 2,33 8 3,48 Tổng 164 100 215 100 230 100
(Nguồn: Phòng Đào tạo NCB)
Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy, số khóa học có nội dung đào tạo về sản phẩm – nghiệp, kỹ năng, hội nhập tăng lên qua từng năm, cụ thể 164 khóa năm 2016, 215 khóa năm 2017 và 230 khóa năm 2018. Tuy nhiên, nội dung đào tạo về sản phẩm nghiệp vụ chiếm tỷ trọng cao nhất tương ứng với 85,97% năm 2016, 83,72% năm 2017 và 81,3% năm 2018. Ngân hàng đã quá tập trung đào tạo về nội dung sản phẩm – nghiệp vụ bởi đây là các lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên môn đòi hỏi người LĐ làm công tác kinh doanh, quản lý rủi ro, giao dịch viên, ngân quỹ, kế toán,… cần phải nắm rõ để tránh sai sót trong quá trình làm việc. Tuy nhiên việc không có sự đầu tư cần thiết cho nội dung về các kỹ năng và hội nhập sẽ khiến cho người LĐ hạn chế trong việc vận dụng kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết xử lý công việc sao cho một cách hiệu quả nhất. Đặc biệt các khóa học hội nhập không chỉ
cung cấp thêm cho người LĐ những kiến thức thực tế bên ngoài mà còn giúp những người LĐ mới hiểu thêm về văn hóa, mục tiêu định hướng phát triển của ngân hàng, từ đó họ mới có thể tự ý thức được trách nhiệm bản thân đối với công việc được đảm nhận. Đây đang là một vấn đề tồn tại, ảnh hưởng đến sự phát triển của NNL trong tương lai tại NCB.
Phương pháp đào tạo tại NCB bao gồm:
- Đào tạo offline: người LĐ sẽ được trực tiếp đào tạo bởi các giảng viên là các cán bộ phòng Đào tạo, các cấp lãnh đạo tại NCB và trưởng đơn vị phụ trách hoặc NCB sẽ thuê các giảng viên là các chuyên gia về lĩnh vực tài chính ngân hàng về giảng dạy cho người LĐ tại NCB.
- Đào tạo online: người LĐ được đào tạo thông qua chương trình đào tạo trực tuyến (E-learning) để tiết kiệm được chi phí mở lớp và thời gian của mỗi người LĐ.
Xác định chi phí: Theo số liệu được quyết toán từ Phòng Kế toán tại NCB thì nguồn kinh phí chi cho hoạt động đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng cho năm 2016, 2017 và 2018 lần lượt là 613,5 triệu đồng 1200,5 triệu đồng và 1300,3 triệu đồng. Như vậy, trong 03 năm qua chi phí đầu tư cho hoạt động đào tạo bồi dưỡng phát triển NNL của đơn vị đều có sự tăng trưởng qua các năm. Tuy nhiên chi phí cho đào tạo năm 2018 không tăng đáng kể, một phần do chủ trương tập trung phát triển giảng viên nội bộ và cắt giảm chi phí thuê giảng viên bên ngoài, qua đó cho ta thấy được chất lượng đào tạo nội bộ tại NCB đang đạt những tín hiệu tích cực.
Đánh giá kết quả đào tạo: sau khi tham gia các khóa học thì người LĐ sẽ được đánh giá mức độ hiểu, tiếp thu những kiến thức và kỹ năng mới của mình thông qua kết quả các bài test của các cán bộ phòng đào tạo.
Bảng 2.16: Kết quả đào tạo tại NCB (giai đoạn 2016 -2018) Nội dung 2016 2017 2018 Sản phẩm – nghiệp vụ Kỹ năng Hội nhập Sản phẩm –