Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

4. Kết cấu của luận văn

1.3.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Tháp nhu cầu của nhà tâm lý học Abraham Maslow là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh. Lý thuyết của ông cho rằng nhu cầu con ngƣời đƣợc chia thành hệ thống cấp bậc và giải thích cách đáp ứng các nhu cầu đó của con ngƣời nhƣ thế nào. Căn cứ vào tính đòi hỏi và thứ tự phát sinh trƣớc sau, Maslow chia nhu cầu của con ngƣời thành 5 loại theo thứ bậc từ thấp đến cao, Từ đáy lên đến đỉnh của Kim Tự Tháp, phản ánh mức độ cơ bản của nhu cầu này đối với sự tồn tại của con ngƣời vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Các nhu cầu cấp cao chỉ đƣợc thỏa mãn khi các nhu cầu cấp thấp bên dƣới đã đƣợc thỏa mãn.

Tự khẳng định Nhu cầu đƣợc tôn trọng

Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh học

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu sinh học: Đây là nhu cầu xuất hiện sớm nhất, cần thiết và tối thiểu

nhất của con ngƣời bao gồm ăn uống, nghỉ ngơi, nơi ở, thỏa mãn về tình dục … Những nhu cầu này đƣợc xếp vào cấp thấp nhất trong kim tự tháp. Các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ không xuất hiện nếu các nhu cầu cơ bản này không đƣợc thỏa mãn.

Nhu cầu an toàn: Ở mức độ này con ngƣời cần đƣợc bảo vệ và tự bảo vệ bản

14

cầu an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Để sinh tồn, con ngƣời tất yếu thỏa mãn đƣợc nhu cầu về sự an toàn.

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con ngƣời

trong sự phát triển của xã hội. Đó có thể là nhu cầu về quan hệ giữa con ngƣời với tự nhiên, quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời quan hệ giữa con ngƣời, quan hệ giữa con ngƣời với tổ chức. Con ngƣời là thành viên của xã hội nên họ luôn luôn có mong muốn thuộc về một tổ chức, một bộ phận nào đó hoặc có nhu cầu thể hiện tình cảm, tình thƣơng với những ngƣời xung quanh hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này đƣợc chia thành hai loại: Tôn trọng

bản thân (lòng tự trọng) và đƣợc tôn trọng. Đƣợc tôn trọng là nhu cầu đƣợc ngƣời khác quý mến, coi trọng, ngƣỡng mộ, bởi địa vị, danh dự những thành quả mà bản thân đạt đƣợc. Lòng tự trọng chính là việc mỗi ngƣời cảm nhận, quý trọng chính bản thân và luôn tin tƣởng vào khả năng của chính mình. Chỉ khi biết tự trọng và đƣợc tôn trọng, con ngƣời mới có thêm động lực để tiếp tục làm việc, để duy trì hình ảnh của mình trong mắt những ngƣời xung quanh.

Nhu cầu tự khẳng định bản thân: Vƣợt lên trên 4 nhu cầu trên là nhu cầu về

sự thể hiện của bản thân. Maslow mô tả nhu cầu này của mỗi ngƣời của mỗi cá nhân chính là mong muốn đƣợc làm chính mình, “ sinh ra để làm”. Con ngƣời luôn muốn thể hiện hết khả năng khai thác tối đa tiềm năng của mình để làm việc hiệu quả nhất, đạt đƣợc nhiều thành quả cho bạn thân và cũng nhƣ đóng góp cho xã hội. Đây là nhu cầu cao nhất trong hệ thống cấp bậc nhu cầu của ông.

Mỗi con ngƣời đều tồn tại 5 nhu cầu. Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Trong những thời điểm nhất định, con ngƣời luôn để nhu cầu quan trọng nhất quyết định đến hành vi và tính cách của họ. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo cách xem xét này nhu cầu trở thành động lực làm việc của CBNV. Việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ làm thay đổi hành vi của ngƣời đó. Để tạo động lực cho CBNV nhà quản lý hay nhà đạo cần phải hiểu nhu cầu của CBNV đang ở đâu

15

trong thứ bậc này, tìm cách điều chỉnh hành vi của họ bằng cách dùng các biện pháp, công cụ để tác động và thỏa mãn các nhu cầu kỳ vọng của họ. Không có nhu cầu nào đƣợc thỏa mãn hoàn toàn nhƣng khi một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì nhu cầu đó không còn tạo động lực cho CBNV nữa

Ý nghĩa của tháp nhu cầu Maslow trong thực tế:

Hình 1.2. Sơ đồ ý nghĩa của tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: Lê Thái phong và Lê Thị Thu Thủy, 2014) 1.3.1.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor vroom (1964)

Học thuyết kỳ vọng của Victor vroom đề xuất vào năm 1964. Ông không tập trung nghiên cứu quá nhiều vào nhu cầu con ngƣời nhƣ mà chủ yếu nghiên cứu Sự tách biệt (phát sinh từ động lực), hành động và kết quả. Ông cho rằng hành vi và động lực làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng trong tƣơng lai mà họ có thể đạt đƣợc nếu nỗ lực làm việc. Học thuyết kỳ vọng của Victor vroom đƣợc xây dựng theo công thức:

Mong đợi x phương tiện x hấp dẫn lực = động lực làm việc

Trong đó:

Mong đợi (thực hiện công việc): Là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ hoàn thành và đem lại kết quả tốt. Khái niệm này bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ: Sự sẵn có của các nguồn lực (thời gian, con ngƣời), kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, sự hỗ trợ cần thiết để hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hƣớng, ….).

Hội nhập và cạnh tranh gay gắt

Khuynh hƣớng chọn nơi làm việc thỏa mãn bản thân cao

nhất

Đòi hoải thỏa mãn nhu cầu về tinh thần

Tiền lƣơng và vật chất quyết định việc đi hay ở lại Khi kinh tế khá

giả

Khi kinh tế còn khó khăn

16

Phƣơng tiện (niềm tin): Là niềm tin của mỗi ngƣời rằng họ sẽ nhận đƣợc phần thƣởng xứng đáng nếu đạt đƣợc kết quả tốt trong công việc. Các nhân tố ảnh hƣởng đến khái niệm này nhƣ: Sự rõ ràng trong việc đánh giá hiệu quả làm việc và phần thƣởng mà NLĐ nhận đƣợc, tin tƣởng vào tính minh bạch trong quyết định thƣởng/phạt, tin tƣởng vào sự công bằng của ngƣời ra quyết định thƣởng/phạt.

Hấp lực (phần thƣởng): Chính là mức độ hấp dẫn của phần thƣởng đối với ngƣời thực hiện công việc. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hấp lực nhƣ: Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân đạt đƣợc, hiệu quả công việc đạt đƣợc tƣơng xứng với phần thƣởng nhận đƣợc, nỗ lực khuyến khích làm việc.

Động lực làm việc: Chính là kết quả của 3 yếu tố trên. Đây chính là sức mạnh mà ngƣời quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề đã để ra. Vroom cho rằng NLĐ chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về 3 khái niệm trên là tích cực.

Chu kì của học thuyết này bao gồm 3 bƣớc: Nỗ lực, hoàn thành và kết quả. Để đạt đƣợc kết quả tốt nhất, nhà quản lý có thể dùng các biện pháp sau:

Tăng kỳ vọng từ sự nỗ lực trong công việc đến hoàn thành công việc; Chọn nhân viên phù hợp với công việc; Đào tạo nhân viên tốt; Có sự phân vai rõ ràng trong công việc; Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết; Kiểm tra, giám sát và tích cực thu nhận các thông tin phản hồi.

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả công việc; Đo lƣờng quá trình làm việc một cách chính xác; Mô tả kết quả công việc tốt và không tốt; giải thích sử dụng chính sách đãi ngộ phù hợp với kết quả công việc;

Tăng mức độ thỏa mãn: Bảo đảm các phần thƣởng có giá trị (cả về vật chất lẫn tinh thần); Cá biệt hóa phần thƣởng; Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn nhu cầu;

Học thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng dựa trên nhận thức của NLĐ. Nhà quản trị muốn tạo động lực cho NLĐ hƣớng đến một mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì cần phải làm cho NLĐ hiểu đƣợc mối quan hệ giữa nỗ lực - kết quả, kết quả phần thƣởng hiểu đƣợc rằng mọi nỗ lực của họ trong công việc sẽ mang lại

17

kết quả và phần thƣởng tƣơng xứng. Vì thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng trên nhận thức của NLĐ, nếu có trƣờng hợp xảy ra là trong cùng một công ty với vị trí làm việc nhƣ nhau nhƣng do có nhận thức khác nhau về mối quan hệ trên dẫn đến việc NLĐ có động lực làm việc không giống nhau.

1.3.1.3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Frederick Herzberg Đã đƣa ra học thuyết hai yếu tố vào năm 1959. Frederick Herzberg Không đồng ý với quan điểm của nhiều nhà quản trị khi cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn, theo ông đối nghịch với bất mãn là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn là không thỏa mãn. Kết quả nghiên cứu của Frederick Herzberg cho thấy có một số đặc điểm của công việc có liên quan mật thiết nhất quán với mức độ thỏa mãn của NLĐ trong khi các yếu tố khác lại liên quan đến sự bất mãn của họ. Frederick Herzberg chia học thuyết thành hai nhân tố có tác dụng tạo động lực: Nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì.

Bảng 1.1. Hai nhóm nhân tố của Frederick Herzberg

Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì

Bản thân công việc Sự thành đạt Sự thừa nhận Trách nhiệm

Sự thăng tiến, tiến bộ

Chính sách quản lý của doanh nghiệp Sự giám sát công việc

Mối quan hệ trong công việc Tiền lƣơng

Điều kiện làm việc

(Nguồn: Nguyễn Văn Điền và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

Các nhân tố thuộc về bên trong công việc và nhu cầu của NLĐ, tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc đƣợc gọi là nhóm nhân tố động viên. Frederick Herzberg cho rằng có năm yếu tố mang lại sự thỏa mãn trong công việc, đó là:

Sự thành đạt: Chính là điều mỗi NLĐ đều mong muốn có đƣợc từ công việc hiện tại, đó là sự thỏa mãn của NLĐ đối với những thành quả mình đạt đƣợc từ sự nỗ lực không ngừng của bản thân trong công việc, đó có thể việc đạt đƣợc kết quả tốt trong công việc, có đƣợc sự thăng tiến và nhận đƣợc sự công nhận từ mọi ngƣời.

18

Sự thừa nhận: NLĐ sẽ cảm thấy hài lòng và nỗ lực làm việc hơn nữa khi nhận đƣợc sự công nhận của mọi ngƣời xung quanh về sự cần mẫn, sáng tạo trong công việc cũng nhƣ sự đóng góp của họ đối với sự phát triển bền vững của tổ chức, doanh nghiệp.

Bản chất bên trong của công việc: Nội dung, tính chất, yêu cầu của công việc đều có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của NLĐ Công việc sáng tạo, có tính thử thách cao, phù hợp với chuyên môn sẽ khiến NLĐ hứng thú làm việc. Ngƣợc lại, công việc đơn điệu, không thể mở rộng các mối quan hệ, không vận dụng lý thuyết vào thực tiễn. dễ làm NLĐ chán nản.

Trách nhiệm: Mức độ ảnh hƣởng của một ngƣời đối với công việc có thể bị ảnh hƣởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

Sự thăng tiến, tiến bộ: Thăng tiến có thể hiểu là sự tiến bộ về chuyên môn, cấp bậc, địa vị trong công việc. Cơ hội đƣợc thăng tiến trong công việc, sự phát triển sự nghiệp cũng là một động lực để nhân viên làm tốt công việc của mình.

Các nhân tố thuộc về môi trƣờng làm việc của NLĐ, có tác dụng gây ra sự bất mãn trong công việc của NLĐđƣợc gọi là nhân tố duy trì, bao gồm:

Chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp: Các chính sách của công ty cần phải rõ ràng và công bằng. Chế độ quản lý không nên quá cứng nhắc, thể hiện ở các khía cạnh nhƣ: Thời gian làm việc linh hoạt, yêu cầu ăn mặc, thời gian nghỉ ngơi, thời gian nghỉ phép…. nhà quản trị cũng cần thể hiện sự quan tâm NLĐ về nhiều phƣơng diện nhƣ các kế hoạch kiểm tra sức khỏe định kỳ, mang lại lợi ích cho các thành viên trong gia đình nhân viên, các chƣơng trình giúp đỡ NLĐ có hoàn cảnh khó khăn,…..

Sự giám sát công việc: Giám sát công việc là nhiệm vụ không thể thiếu của nhà quản trị đối với nhân viên của mình. Những việc nhƣ nhân viên đi muộn, làm việc không đúng tiến độ, làm việc kém chất lƣợng hay vắng mặt thƣờng xuyên đều gây rắc rối cho doanh nghiệp. Cách thức giám sát chặt chẽ sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy áp lực và không còn không gian để đƣa ra ý tƣởng mới. Nhƣng để nhân viên quá thoải mái trong khi làm việc cũng sẽ làm họ bối rối không biết nên bắt đầu

19

từ đâu, nhƣ thế nào. Cách giám sát hiệu quả cần có sự kết quả giữa hai thái độ cứng rắn và mềm mỏng, để NLĐ có sự tự chủ nhất định trong công việc.

Mối quan hệ trong công việc: Mối quan hệ giữa các thành viên trong một tổ chức không tốt có thể làm cản trở công việc, đặc biệt là những công việc đòi hỏi tính đồng thần đồng đội cao, cần sự tƣơng tác lẫn nhau. Quan hệ của nhân viên với các đồng nghiệp, cấp trên, cấp dƣới cần có sự tôn trọng lẫn nhau, cùng hợp tác, tránh tình trạng xung đột, hạ thấp uy tín bản thân trong mắt những ngƣời xung quanh.

Tiền lƣơng: Hệ thống tiền lƣơng, tiền thƣởng và các khoản tiền phụ cấp khác phải đƣợc xây dựng hợp lý, đáp ứng đƣợc nhu cầu của NLĐ. Sự chênh lệch tiền lƣơng cao hoặc không đáng kể giữa NLĐ đều có ảnh hƣởng nhất định đến khả năng làm việc của họ. Họ sẽ cảm thấy bất công và giảm động lực làm việc nếu bản thân làm việc chăm chỉ nhƣng hƣởng lƣơng không xứng đáng.

Các điều kiện làm việc: NLĐ cần có môi trƣờng làm việc an toàn, sạch sẽ, trang thiết bị đầy đủ và bảo trì tốt. Họ sẽ không thể tập trung vào công việc nếu các điều kiện làm việc cơ bản không đƣợc bảo đảm.

Các nhân tố duy trì có ảnh hƣởng đến sự tồn tại của động lực làm việc. Chúng không tạo ra sự thỏa mãn trong dài hạn nhƣng sự tồn tại của chúng lại ngăn cản sự bất mãn của nhân viên.

Hình 1.3. Tác động của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đến NLĐ

(Nguồn: Lê Thái phong và Lê Thị Thu Thủ 2014)

Nhân viên bất mãn, không có động lực làm

việc

Nhân viên không bất mãn nhƣng không có động lực làm việc

Nhân viên không bất mãn, có động lực làm việc Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

20

Học thuyết nhân tố của F.Herzberg giúp các nhà quản trị biết đƣợc các nhân tố nào gây bất mãn cho NLĐ và tìm cách loại bỏ chúng. Những nhân tố làm thỏa mãn NLĐ khác với những nhân tố tạo nên sự bất mãn, vì vậy các nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của NLĐ bằng cách loại bỏ đi các nguyên nhân tạo ra sự bất mãn. Việc động viên nhân viên làm việc đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, thỏa mãn đồng thời cả hai nhân tố duy trì và động viên.

1.3.1.4. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1957)

Học thuyết của Burrhus Frederic Skinner cho rằng các công cụ thƣởng, phạt có thể làm thay đổi hành vi của con ngƣời. Con ngƣời có xu hƣớng lặp lại những hành vi mà họ nhận đƣợc đánh giá tích cực (khen thƣởng), còn những hành vi không đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) có xu hƣớng không đƣợc lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng/phạt càng ngắn sẽ càng tác động tích cực đến sự thay đổi hành vi của NLĐ.

Học thuyết đem lại cho nhà quản lý thêm một cách thức để tạo động lực cho NLĐ, đó là tăng cƣờng khen thƣởng nhân viên (nhƣ đƣa ra lời khen ngợi, quyết định thăng chức, thƣởng một khoản tiền) để khuyến khích họ vì những cố gắng, thành tích đạt đƣợc trong công việc cũng nhƣ đóng góp tích cực cho tổ chức, doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nhà quản trị nên hạn chế sử dụng hình phạt đối với sai sót mà