4. Kết cấu của luận văn
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực phi tài chính
3.2.3.1. Tuyển chọn và bố trí làm việc phù hợp với khả năng, sở trường và đáp ứng tối yêu cầu công việc
Trƣớc hết, TTHCC cần xây dựng chính sách tuyển mộ bên trong nhằm tạo cơ hội thăng tiến bình đẳng cho những ngƣời có thành tích và cống hiến với hi vọng đƣợc phát triển trên nấc thang nghề nghiệp. Để làm tốt điều này và không gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh hay sự bất mãn với ngƣời cho rằng “đã có nhiều đóng
59
góp nhƣng lại không đƣợc thăng tiến” TTHCC cần phải xây dựng rõ “sơ đồ thăm tiến” để mỗi ngƣời công chức nhìn thấy khi nào thì họ sẽ đƣợc thăng tiến và điều kiện để đƣợc thăng tiến là gì. Sơ đồ thăng tiến thể hiện sự rõ sự thay đổi vị trí công việc theo chiều ngang hay chiều dọc của ngƣời công chức từ công việc này sang công việc khác trong TTHCC và những đòi hỏi của từng vị trí công việc với ngƣời thực hiện. Thông qua sơ đồ thăng tiến mỗi ngƣời công chức sẽ nhìn nhận rõ mối quan hệ giữa đóng góp cao với cơ hội thăng tiến tốt để họ an tâm cống hiến, và chính điều này tạo dựng hệ thống giám sát ngƣợc của cấp dƣới với các hành vi ra quyết định quản lý của cấp trên. Từ đó làm tăng sự công tâm của cấp trên với các quyết định thăng tiến, tạo dựng tạo dựng sự minh bạch và công bằng, tránh sự hiểu lầm giữa ngƣời đƣợc và chƣa đƣợc đề bạt. Quyết định tuyển chọn bên ngoài phải dựa trên khả năng và năng lực của ứng viên chứ không nên thiên vị dựa vào các yếu tố khác chẳng hạn nhƣ mối quan hệ cá nhân.
TTHCC cần phải tuyển chọn và bố trí cán bộ của hợp với trình độ, khả năng và sở trƣờng theo nguyên tắc “đúng ngƣời - đúng việc- đúng thời điểm cần” nhằm khai thác tiềm năng của nguồn nhân lực và giảm chi phí quản lý. Đồng thời sử dụng đúng khả năng nhƣng bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng và năng lực của nhân viên để tạo điều kiện giúp họ có thể khẳng định bản thân và điều đó nhằm đáp ứng nhu cầu của ngƣời công chức.
3.2.3.2. Đào tạo và phát triển công chức để giúp họ tiếp cận những kiến thức tiên tiến và phát triển toàn diện
Trong bối cảnh đẩy mạnh cải cách hành chính trong hệ thống cơ quan quản lý Nhà nƣớc của Việt Nam nói chung và thực hiện chƣơng trình cải cách hiện đại hóa cán bộ công chức viên chức các đơn vị quản lý nhà nƣớc nói riêng đòi hỏi trình độ của ngƣời công chức cần đƣợc nâng cao để phù hợp với yêu cầu công việc. Do đó, TTHCC cần định hƣớng và cung cấp các cơ hội đào tạo để phát triển khả năng chuyên môn và khẳng định vị địa vị của ngƣời công chức. Khi ngƣời công chức có đủ năng lực họ sẽ sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi, tạo ra tính đột phá trong công việc.
Để cung cấp chƣơng trình đào tạo phù hợp, trƣớc hết TTHCC cần xác định đúng nhu cầu đào tạo nhƣ: Đào tạo cái gì, ai cần đào tạo và khả năng đóng góp của
60
ngƣời học sau đào tạo, khi nào tiến hành đào tạo. Vì trên thực tế nhiều ngƣời đƣợc học các chƣơng trình hiện đại là những ngƣời đến tuổi sắp nghỉ hƣu, trình độ tiếp thu lại rất hạn chế gây lãng phí chi phí đào tạo. TTHCC cũng cần đánh giá xem các chƣơng trình đào tạo này có thể tự thực hiện hay nên thuê bên ngoài. Xu hƣớng tiếp cận đào tạo ngoài công việc này đƣợc quan tâm nhiều hơn vì nó là cho ngƣời học có tƣ duy và tầm mới làm thay đổi tính cố hữu trong công việc. Xu hƣớng này lại rất phù hợp với các cơ quan Nhà nƣớc trong tình hình hiện nay vì tính cố hữu do ảnh hƣởng của cơ chế quản lý cũ còn khá nặng nề. Kết quả điều tra về hình thức đào tạo hiệu quả cao nhất là tham gia các cuộc hội thảo chuyên đề (chiếm tỷ lệ 73,2% số ngƣời trả lời), họ cho rằng hình thức này rất hữu ích cho việc nâng cao kỹ năng và phƣơng pháp làm việc. Trong tƣơng lai TTHCC nên phát huy hình thức đào tạo này.
Tuy nhiên, khi cung cấp chƣơng trình đào tạo cần phải nâng cao chất lƣợng của chƣơng trình vì vẫn còn tới 26,6% số ngƣời đƣợc hỏi cho rằng chƣơng trình chỉ giúp ích “chút ít” cho công việc hiện tại và tƣơng lai của họ. Đồng thời với một số chƣơng trình đào tạo kiến thức nghiệp vụ hiện đại thì TTHCC lại lựa chọn thời gian quá ngắn làm cho họ chƣa đủ thời gian để lĩnh hội đủ kiến thức cần thiết cho công việc. Bởi vậy, với từng chƣơng trình cụ thể mà TTHCC nên lựa chọn thời gian học tập có thể dài hơn trên cơ sở tìm hiểu nhu cầu của chính ngƣời học và tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ đào tạo để lựa chọn thời lƣợng cho chƣơng trình đào tạo hợp lý vừa đảm bảo tiết kiệm chi phí đào tạo, vừa đảm bảo chất lƣợng học tập.
Việc giáo dục về kỷ luật lao động, đạo đức nghề nghiệp, tác phong làm việc, tinh thần hợp tác và lòng tự hào về truyền thống của TTHCC cũng nên đƣợc quan tâm thƣờng xuyên thông qua bản tin nội bộ, sổ tay nhân viên, đại hội thi công nhân viên định kỳ. Tính kỷ luật sẽ làm cho ngƣời công chức làm đúng chức trách, nhiệm vụ với hiệu suất cao. Khi ngƣời công chức, có đủ những năng lực cần thiết thì họ sẽ sẵn sàng sẵn lòng chấp nhận sự thay đổi theo hƣớng tích cực, không cản trở tiến trình đổi mới của TTHCC, giúp cho TTHCC hoàn thành xuất sắc niệm vụ chính trị mà Nhà nƣớc và nhân dân giao cho.
61
Khi xây dựng kế hoạch và chƣơng trình đào tạo cần chú ý tới cả 4 mục đích cơ bản của việc đào tạo là
Hình 3.2. Mục đích của chƣơng trình đào tạo
Phƣơng pháp đào tạo, bồi dƣỡng đƣợc áp dụng phổ biến hiện nay là thuyết trình, thông tin một chiều. Để nâng cao hiệu quả các khóa đào tạo thì cần chuyển đổi sang phƣơng pháp cùng tham gia.
3.2.3.3. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho công chức để họ có thể tiến hành công việc theo cách tốt nhất việc theo cách tốt nhất
Khi ngƣời công chức đã xác định đƣợc nhiệm vụ thông qua bản mô tả công việc và xác định đƣợc những điểm mạnh cần phát huy, những sai sót cần sửa chữa thông qua đánh giá thực hiện công việc thì vấn đề tiếp theo mà cơ quan và ngƣời lãnh đạo cần phải chú ý đến đó chính là cung cấp cho họ các điều kiện cần thiết để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao, phát huy tối đa khả năng làm việc của bản thân.
Thiết kế môi trường làm việc phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý của người lao động: Trƣớc hết cần đẩy nhanh tiến độ triển khai xây dựng trụ sở làm việc mới. Đồng thời, trong tình hình cơ sở vật chất nhƣ hiện nay thì đòi hỏi phải nâng cao trách nhiệm của bộ phận xây dựng cơ bản trong việc mua sắm, sửa chữa các thiết bị và cải tạo phòng làm việc. Cần xây dựng quy chế rõ ràng, cụ thể về vấn đề kinh phí, các bƣớc tiến hành, kiểm tra, bảo hành, bảo dƣỡng để tránh lãng phí và hạn chế tiêu cực. Cung cấp một môi trƣờng làm việc hấp dẫn, đảm bảo thẩm mỹ học trong lao động nhƣ vấn đề màu sắc nơi làm việc, cây xanh, hệ thống ánh sáng, không khí đƣợc thiết kế phù hợp với khả năng tâm sinh lý của ngƣời công chức nơi công sở.
Kiến thức Kiến thức nghiệp vụ phƣơng pháp
Khả năng Đạo đức
62
Thực hiện việc trao quyền và tăng sự tự quản trong công việc: Nâng cao quyền tự chủ của ngƣời công chức trong công việc giúp làm tăng tính tự giác và tự chịu trách nhiệm trƣớc hết kết quả làm việc của bản thân.
Ở những bộ phận đòi hỏi sự sáng tạo cao và tính độc lập trong công việc thì có thể để tiến hành phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu là cách thức đƣợc coi trọng trong việc khai thác tiềm năng cá nhân theo xu hƣớng này. Dựa vào mục tiêu của tổ chức và bộ phận mà từng nhân viên tự đặt mục tiêu phấn đấu của mình, làm tăng quyền tự chủ và thúc đẩy sự sáng tạo của ngƣời công chức.
3.2.3.4. Đánh giá thực hiện công việc qua học làm cơ sở thực hiện nguyên tắc “đối xử công bằng” xử công bằng”
Đánh giá thực hiện công việc của công chức đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực nói chung và trong tạo động lực cho công thức nói riêng. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc không chỉ là cấp trên đánh giá cấp dƣới mà còn là việc tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng công chức và sự đánh giá của cấp dƣới đối với cấp trên. Thông thƣờng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc đƣợc thực hiện 6 tháng một lần hoặc một năm một lần. Đánh giá thực hiện công việc nhằm xác định kết quả làm việc cụ thể cá nhân công chức trong công việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao. Đồng thời, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển công chức, nội dung đào tạo và những vấn đề khác. Phân tích và đánh giá thực hiện hiện công việc còn là cơ sở cho việc bố trí, sử dụng công chức. Bên cạnh đó còn là cơ sở cho việc trả thù lao lao động, bảng xếp hạng công chức và tạo cơ hội cho công chức phát triển.
Phần thực trạng đã trình bày, việc đánh giá thực hiện công việc ở TTHCC chủ yếu bằng phƣơng pháp tự nhận xét cá nhân, sau đó có sự bình bầu trong phòng/ban, rồi ngƣời công chức lãnh đạo bộ phận căn cứ vào đó xếp loại theo một vài tiêu thức nhƣ số lƣợng công việc, chất lƣợng công việc, đảm bảo ngày công, tuân thủ tính kỷ luật. Về nguyên tắc làm nhƣ vậy cũng rất tốt có sự tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và cấp trên đánh giá nhƣng do sự cả nể, tiêu chuẩn đánh giá chung chung, dùng quá ít tiêu thức nên thƣờng đánh giá mang tính bình quân. Hoặc nếu bị giới hạn về số ngƣời xuất sắc trong nhóm thì thƣờng bỏ phiếu vòng tròn tức mỗi ngƣời đƣợc
63
xuất sắc một lần để đƣợc hƣởng tiền thƣởng. Điều đó làm triệt tiêu động lực của ngƣời làm việc tốt. Bởi vậy, cần nhất thiết phải cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học trong đó bao gồm các tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng, các phƣơng pháp đo lƣờng khoa học và sự phản hồi thông tin một cách kịp thời đến ngƣời công chức.
Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy sử dụng phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa (cho điểm theo tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và hành vi thực hiện theo một thang đo đã đƣợc ấn định trƣớc) là phù hợp nhất với TTHCC. Phƣơng pháp này dễ thực hiện nhƣng kết quả lại dễ so sánh kết quả tổng hợp bằng điểm số và đặc biệt có thể đánh giá cá nhân theo nhiều tiêu thức nên tính công bằng cao hơn. Đối với phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tƣợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ cấp thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc. Theo phƣơng pháp này trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu khi thực hiện công việc nhƣ: Khối lƣợng, chất lƣợng văn bản, chất lƣợng giải quyết công việc, tác phong làm việc, giao tiếp với tổ chức và công dân, tuân thủ kỷ luật lao động …
Để đánh giá, ngƣời đánh giá xác định xem mức độ thực hiện công việc của đối tƣợng thuộc về giới hạn nào (xuất sắc hay trung bình….) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức, mẫu phiếu có thể đƣợc thiết kế chi tiết hơn hoặc bằng cách mô tả ngắn gọn từ tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng.
Ngoài ra, phƣơng pháp đánh giá bằng mục tiêu cũng nên xem xét sử dụng đối với nhóm nhóm “cán bộ nguồn”. Nội dung của phƣơng pháp đánh giá này là ngƣời công chức lãnh đạo trực tiếp và nhân viên cùng xây dựng các mục tiêu của cá nhân trong tƣơng lai và cùng đánh giá mức độ hoàn thành. Phƣơng pháp này đề cao vai trò của mỗi ngƣời trong việc và sự tự quản hành vi nên rất phù hợp với nhóm lao động có trình độ cao muốn phát huy sáng kiến. Để thực hiện phƣơng pháp này, lãnh đạo đơn vị và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau những nội dung sau:
64
Thứ nhất, các yếu tố chính trong công việc của công chức, viên chức.
Thứ hai, các mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc cho từng yếu tố của công việc trong
chu kỳ đánh giá đã định trƣớc (thƣờng 6 tháng hay 1 năm).
Thứ ba, xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kỳ, lãnh đạo đơn vị sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dƣớ sự giúp đỡ của ngƣời lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đƣa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc. Nếu đƣợc thực hiện tốt, phƣơng pháp đánh giá bằng mục tiêu góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên ở mọi cấp vì mọi nhân viên và ngƣời lãnh đạo đều đƣợc tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình mình. Mục tiêu công việc giúp cho ngƣời công chức lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng ngƣời.
Khi ngƣời lãnh đạo bộ phận đã tập hợp đƣợc thông tin về kết quả đánh giá thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm thì cần có lịch trình báo trƣớc cho cấp dƣới đến gặp gỡ để cung cấp thông tin phản hồi thông qua cuộc phỏng vấn đánh giá. Đây là cuộc gặp gỡ mang tính chính thức nhƣng chỉ gặp cá nhân để nhằm đảm bảo những vấn đề riêng tƣ của từng ngƣời, tạo cơ hội cho họ sửa chữa những mặt chƣa tốt trong những kì tiếp theo. Điều quan trọng là trong cuộc phỏng vấn đánh giá, ngƣời công chức lãnh đạo trực tiếp cần cho ngƣời dƣới quyền cơ hội để bày tỏ thông tin, khiếu nại những tiêu thức đánh giá mà họ cho rằng chƣa phù hợp với đóng góp của bản thân. Còn ngƣời công chức lãnh đạo trực tiếp cần có sự cân nhắc xem xét, nếu sự khiếu nại không hợp lý thì phải bằng thái độ cởi mở, bình tĩnh để giải thích cho cấp dƣới hiểu để họ cảm nhận đƣợc hệ thống đánh giá của TTHCC đảm bảo sự công bằng. Khi kết quả đánh giá đƣợc ngƣời công chức chấp nhận tức đảm bảo sự công bằng thì đó chính là cơ sở xác đáng nhất để đƣa ra các quyết định nhân sự (lƣơng, thƣởng, đào tạo, thăng tiến, hay cho thôi việc) hợp lý và khoa học, đồng thời chỉ ra các biện pháp giúp ngƣời công chức làm việc tốt hơn trong tƣơng lai.
65
3.2.3.5. Nâng cao vai trò của công chức lãnh đạo
Công chức lãnh đạo với tƣ cách là ngƣời quản lý sẽ là những ngƣời tham gia vào xây dựng nên các chính sách để quản lý nguồn nhân lực trong TTHCC và các chính sách cải cách đó có tác động tới chính họ. Bởi vậy, khi họ cần hiểu mỗi mắt xích trong công việc thuộc quyền học quản lý, biết thông cảm và hiểu ngƣời khác muốn gì, họ phải luôn tự tin trong công việc và trƣớc tập thể. Ngƣời công chức lãnh