4. Kết cấu của luận văn
1.3.1.3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)
Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Frederick Herzberg Đã đƣa ra học thuyết hai yếu tố vào năm 1959. Frederick Herzberg Không đồng ý với quan điểm của nhiều nhà quản trị khi cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn, theo ông đối nghịch với bất mãn là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn là không thỏa mãn. Kết quả nghiên cứu của Frederick Herzberg cho thấy có một số đặc điểm của công việc có liên quan mật thiết nhất quán với mức độ thỏa mãn của NLĐ trong khi các yếu tố khác lại liên quan đến sự bất mãn của họ. Frederick Herzberg chia học thuyết thành hai nhân tố có tác dụng tạo động lực: Nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì.
Bảng 1.1. Hai nhóm nhân tố của Frederick Herzberg
Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì
Bản thân công việc Sự thành đạt Sự thừa nhận Trách nhiệm
Sự thăng tiến, tiến bộ
Chính sách quản lý của doanh nghiệp Sự giám sát công việc
Mối quan hệ trong công việc Tiền lƣơng
Điều kiện làm việc
(Nguồn: Nguyễn Văn Điền và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)
Các nhân tố thuộc về bên trong công việc và nhu cầu của NLĐ, tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc đƣợc gọi là nhóm nhân tố động viên. Frederick Herzberg cho rằng có năm yếu tố mang lại sự thỏa mãn trong công việc, đó là:
Sự thành đạt: Chính là điều mỗi NLĐ đều mong muốn có đƣợc từ công việc hiện tại, đó là sự thỏa mãn của NLĐ đối với những thành quả mình đạt đƣợc từ sự nỗ lực không ngừng của bản thân trong công việc, đó có thể việc đạt đƣợc kết quả tốt trong công việc, có đƣợc sự thăng tiến và nhận đƣợc sự công nhận từ mọi ngƣời.
18
Sự thừa nhận: NLĐ sẽ cảm thấy hài lòng và nỗ lực làm việc hơn nữa khi nhận đƣợc sự công nhận của mọi ngƣời xung quanh về sự cần mẫn, sáng tạo trong công việc cũng nhƣ sự đóng góp của họ đối với sự phát triển bền vững của tổ chức, doanh nghiệp.
Bản chất bên trong của công việc: Nội dung, tính chất, yêu cầu của công việc đều có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của NLĐ Công việc sáng tạo, có tính thử thách cao, phù hợp với chuyên môn sẽ khiến NLĐ hứng thú làm việc. Ngƣợc lại, công việc đơn điệu, không thể mở rộng các mối quan hệ, không vận dụng lý thuyết vào thực tiễn. dễ làm NLĐ chán nản.
Trách nhiệm: Mức độ ảnh hƣởng của một ngƣời đối với công việc có thể bị ảnh hƣởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
Sự thăng tiến, tiến bộ: Thăng tiến có thể hiểu là sự tiến bộ về chuyên môn, cấp bậc, địa vị trong công việc. Cơ hội đƣợc thăng tiến trong công việc, sự phát triển sự nghiệp cũng là một động lực để nhân viên làm tốt công việc của mình.
Các nhân tố thuộc về môi trƣờng làm việc của NLĐ, có tác dụng gây ra sự bất mãn trong công việc của NLĐđƣợc gọi là nhân tố duy trì, bao gồm:
Chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp: Các chính sách của công ty cần phải rõ ràng và công bằng. Chế độ quản lý không nên quá cứng nhắc, thể hiện ở các khía cạnh nhƣ: Thời gian làm việc linh hoạt, yêu cầu ăn mặc, thời gian nghỉ ngơi, thời gian nghỉ phép…. nhà quản trị cũng cần thể hiện sự quan tâm NLĐ về nhiều phƣơng diện nhƣ các kế hoạch kiểm tra sức khỏe định kỳ, mang lại lợi ích cho các thành viên trong gia đình nhân viên, các chƣơng trình giúp đỡ NLĐ có hoàn cảnh khó khăn,…..
Sự giám sát công việc: Giám sát công việc là nhiệm vụ không thể thiếu của nhà quản trị đối với nhân viên của mình. Những việc nhƣ nhân viên đi muộn, làm việc không đúng tiến độ, làm việc kém chất lƣợng hay vắng mặt thƣờng xuyên đều gây rắc rối cho doanh nghiệp. Cách thức giám sát chặt chẽ sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy áp lực và không còn không gian để đƣa ra ý tƣởng mới. Nhƣng để nhân viên quá thoải mái trong khi làm việc cũng sẽ làm họ bối rối không biết nên bắt đầu
19
từ đâu, nhƣ thế nào. Cách giám sát hiệu quả cần có sự kết quả giữa hai thái độ cứng rắn và mềm mỏng, để NLĐ có sự tự chủ nhất định trong công việc.
Mối quan hệ trong công việc: Mối quan hệ giữa các thành viên trong một tổ chức không tốt có thể làm cản trở công việc, đặc biệt là những công việc đòi hỏi tính đồng thần đồng đội cao, cần sự tƣơng tác lẫn nhau. Quan hệ của nhân viên với các đồng nghiệp, cấp trên, cấp dƣới cần có sự tôn trọng lẫn nhau, cùng hợp tác, tránh tình trạng xung đột, hạ thấp uy tín bản thân trong mắt những ngƣời xung quanh.
Tiền lƣơng: Hệ thống tiền lƣơng, tiền thƣởng và các khoản tiền phụ cấp khác phải đƣợc xây dựng hợp lý, đáp ứng đƣợc nhu cầu của NLĐ. Sự chênh lệch tiền lƣơng cao hoặc không đáng kể giữa NLĐ đều có ảnh hƣởng nhất định đến khả năng làm việc của họ. Họ sẽ cảm thấy bất công và giảm động lực làm việc nếu bản thân làm việc chăm chỉ nhƣng hƣởng lƣơng không xứng đáng.
Các điều kiện làm việc: NLĐ cần có môi trƣờng làm việc an toàn, sạch sẽ, trang thiết bị đầy đủ và bảo trì tốt. Họ sẽ không thể tập trung vào công việc nếu các điều kiện làm việc cơ bản không đƣợc bảo đảm.
Các nhân tố duy trì có ảnh hƣởng đến sự tồn tại của động lực làm việc. Chúng không tạo ra sự thỏa mãn trong dài hạn nhƣng sự tồn tại của chúng lại ngăn cản sự bất mãn của nhân viên.
Hình 1.3. Tác động của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đến NLĐ
(Nguồn: Lê Thái phong và Lê Thị Thu Thủ 2014)
Nhân viên bất mãn, không có động lực làm
việc
Nhân viên không bất mãn nhƣng không có động lực làm việc
Nhân viên không bất mãn, có động lực làm việc Nhân tố duy trì Nhân tố động viên
20
Học thuyết nhân tố của F.Herzberg giúp các nhà quản trị biết đƣợc các nhân tố nào gây bất mãn cho NLĐ và tìm cách loại bỏ chúng. Những nhân tố làm thỏa mãn NLĐ khác với những nhân tố tạo nên sự bất mãn, vì vậy các nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của NLĐ bằng cách loại bỏ đi các nguyên nhân tạo ra sự bất mãn. Việc động viên nhân viên làm việc đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, thỏa mãn đồng thời cả hai nhân tố duy trì và động viên.
1.3.1.4. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1957)
Học thuyết của Burrhus Frederic Skinner cho rằng các công cụ thƣởng, phạt có thể làm thay đổi hành vi của con ngƣời. Con ngƣời có xu hƣớng lặp lại những hành vi mà họ nhận đƣợc đánh giá tích cực (khen thƣởng), còn những hành vi không đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) có xu hƣớng không đƣợc lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng/phạt càng ngắn sẽ càng tác động tích cực đến sự thay đổi hành vi của NLĐ.
Học thuyết đem lại cho nhà quản lý thêm một cách thức để tạo động lực cho NLĐ, đó là tăng cƣờng khen thƣởng nhân viên (nhƣ đƣa ra lời khen ngợi, quyết định thăng chức, thƣởng một khoản tiền) để khuyến khích họ vì những cố gắng, thành tích đạt đƣợc trong công việc cũng nhƣ đóng góp tích cực cho tổ chức, doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nhà quản trị nên hạn chế sử dụng hình phạt đối với sai sót mà NLĐ mắc phải, có thể coi nhƣ không biết hoặc tạo cơ hội cho họ tự sửa chữa nếu lỗi lầm không quá nghiêm trọng. Các hình thức khen thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn với các hình thức xử phạt. Để có thể sử dụng tốt các hình thức thƣởng/phạt nhằm khuyến khích NLĐ làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:
Xác định cụ thể những hành vi tích cực và hành vi tiêu cực để NLĐ có định hƣớng rõ ràng trong việc thực hiện công việc (việc nào nên làm, việc nào không nên làm). Xây dựng các hình thức thƣởng đối với hành vi tích cực và hình thức phạt đối với hành vi tiêu cực đã xác định ở trên. Thông báo và giải thích cho cho NLĐ, giúp họ biết đƣợc các hành vi tiêu cực, tích cực và các hình thức thƣởng/phạt tƣơng ứng. Việc thƣởng/phạt cần phải tiến hành một cách công bằng, công khai sau khi xuất hiện hành vi tiêu cực tích cực càng sớm càng tốt.
21
1.3.2. Các công cụ tạo động lực làm việc
1.3.2.1. Các công cụ tạo động lực làm việc bằng tài chính
Kích thích NLĐ là một lĩnh vực rộng lớn hết sức quan trọng mà nhà quản trị cần chú ý làm tốt để tạo đƣợc động lực cho NLĐ
a, Tạo động lực thông qua chế độ đãi ngộ tài chính
Sử dụng tiền công /tiền lƣơng là công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với NLĐ Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất là nhu cầu sinh lý. Điều này nghĩa là lao động quan tâm đầu tiên đến thu nhập để đảm bảo cuộc sống của mình và gia đình, để tái tạo sức sản xuất lao động. Học thuyết của Herzberg cũng chỉ ra rằng tiền lƣơng thuộc nhóm có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của NLĐ Tiền lƣơng không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của NLĐtrong gia đình, trong tổ chức và xã hội. Vận dụng học thuyết công bằng của Sdams, việc xây dựng hệ thống giá trị công việc, trả lƣơng cần tƣơng xứng với những gì đóng góp. Tiền lƣơng trả cho NLĐ phải tƣơng xứng với công sức của họ đối với tổ chức. Việc trả lƣơng phải theo những nguyên tắc nhất định và phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không thể trả lƣơng quá cao cho NLĐ vì nó có ảnh hƣởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngƣợc lại cũng không nên trả lƣơng quá thấp cho NLĐ, việc đó ảnh hƣởng trực tiếp tới cuộc sống của họ khiến họ không tích cực làm việc, thậm chí họ còn bỏ doanh nghiệp. Để công tác trả lƣơng hiệu quả là đòn bẩy cho tạo động thì cần đảm bảo các yêu cầu và nguyên tắc trong trả lƣơng. Tiền lƣơng phải là bộ phận chủ yếu trong thu nhập, không chỉ là phƣơng tiện để NLĐ có thể duy trì cuộc sống mà còn là sự công nhận những đóng góp của NLĐ cho doanh nghiệp. Do vậy, tiền lƣơng/tiền công phải đƣợc trả thỏa đáng và công bằng thì mới kích lệ đƣợc tinh thần làm việc và trách nhiệm của NLĐ đối với tổ chức. Doanh nghiệp khi trả lƣơng cần hƣớng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Đặc biệt đối với tạo động lực cho NLĐ, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lƣơng cho phù hợp để đảm bảo tính công bằng trong trả lƣơng. Tiền lƣơng có ý nghĩa vô cùng lớn đối với cuộc sống hàng ngày của NLĐ và là một yếu tố quan trọng nhất kích thích
22
NLĐ làm việc hiệu quả, ảnh hƣởng trực tiếp đến động lực làm việc. Tuy nhiên theo tác giả Business Edge (2006) có viết “... tiền lƣơng không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất. Nhƣng nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả lƣơng không thỏa đáng - Hoặc nếu công ty quên không trả lƣơng cho chúng ta! Lúc đó chúng ta có thể suy nghĩ rất tiêu cực về công việc”.
Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp: Khen thƣởng cũng là biện pháp tạo
động lực cho NLĐHình thức khen thƣởng thƣờng đƣợc thực hiện qua tiền thƣởng, phần thƣởng và phần thƣởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hƣởng trực tiếp đến động lực làm việc của NLĐ. Vận dụng học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, doanh nghiệp cần phải làm cho NLĐ hiểu, nhận thức rõ đƣợc mối quan hệ nỗ lực - thành tích - kết quả /phần thƣởng để tạo ra động lực cho NLĐ đƣợc hiệu quả. Tiền thƣởng và phần thƣởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với NLĐ, ảnh hƣởng trực tiếp đến động lực làm việc. Hình thức khen thƣởng thông qua tiền thƣởng/phần thƣởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của NLĐ, mà còn tác dụng kích thích tinh thần của NLĐ, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của NLĐ. Theo học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.f.Skinner những hành vi đƣợc thƣởng có xu hƣớng đƣợc nhắc lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thƣởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Các nhà quản lý cần phát triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt và thƣởng tƣơng xứng cho kết quả đó. Khi xây dựng quy chế khen thƣởng và đánh giá khen thƣởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi NLĐ Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức hƣởng thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ.
Sử dụng các loại phúc lợi cho NLĐ. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả
dƣới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ nó có tác dụng động viên NLĐ yên tâm hơn với công việc của mình. Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho NLĐ, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần NLĐ, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của NLĐ. Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, phúc lợi nhằm thỏa mãn nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Do đó các doanh nghiệp biết vận dụng và khai
23
thác tốt chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên NLĐ trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động.
b, Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính khác.
Các khuyến khích tài chính là những khoản phần phụ thêm ngoài tiền công và tiền lƣơng để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mục mức tiêu chuẩn của NLĐ. Khuyến khích tài chính tác động tới hành vi lao động nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của NLĐ, nâng cao năng suất lao động của họ. Tổ chức có thể sử dụng nhiều cách tiếp cận để thù lao cho thực hiện công việc của cá nhân, của tổ, của một nhà máy, một bộ phận kinh doanh hay toàn bộ tổ chức.
Bên cạnh các loại phúc lợi thì dịch vụ cho NLĐ cũng đƣợc các tổ chức đƣa ra. Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ nhƣng lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó. Hiện nay, các loại dịch vụ nhƣ: Mua cổ phần công ty; Trợ cấp về giáo dục, đào tạo, giúp đỡ tài chính; Dịch vụ về giải trí.... Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của ngƣời dân ngày càng nâng cao, thì việc đƣa ra các chƣơng trình phúc lợi và dịch vụ cho NLĐ có ý nghĩa rất lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ. Bởi vì, các chƣơng trình phúc lợi và dịch vụ có tác dụng: Đảm bảo cuộc sống cho NLĐ, cụ thể, sẽ góp phần nâng cao thu nhập cho NLĐ, hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh... Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ, kích thích NLĐ cảm thấy yên tâm, hăng say làm việc và khiến họ gắn bó với tổ chức. Thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty, làm tăng uy tín của tổ chức trên thị trƣờng, từ đó, tổ chức sẽ gìn giữ và thu hút đƣợc đội ngũ lao động lành nghề, có trình độ cao và trung thành với tổ chức. Do đó, tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chƣơng trình phúc lợi và các dịch vụ thật tốt và hợp lý. Có nhƣ thế, nó mới trở thành một công cụ tạo động lực cho NLĐ hiệu quả nhất.