9. Quy trình và mô hình nghiên cứu đề xuất
2.1.5.2 Yếu tố phi vật chất
Ngày nay, khi cuộc sống của nhân viên đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn
hóa chuyên môn của nhân viên được nâng cao, nhân viên đi làm mong muốn không
chỉ có các yếu tố vật chất như đã nêu ở trên mà còn muốn được có những cơ hội
4 2
thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách
thức, thú vị,... Đây là các yếu tố phi vật chất, thuộc về tinh thần được đề cập đến
nhiều ở các học thuyết về nhu cầu như đã nêu. Có thể kể ra các nhóm yếu tố tiêu
biểu như sau:
- Bản chất công việc: mỗi cá nhân khi đi làm là để thực hiện công
việc được giao, như vậy thì nhiệm vụ họ cần làm có tính chất như thế nào
chắc chắn rất ảnh hưởng đến thái độ hành vi khi làm việc đó của họ. Nếu
công việc nhàm chán, công việc quá đơn giản không cần phải suy nghĩ gì
thì nhân viên cũng sẽ thực hiện một cách nhàm chán. Ngược lại, nếu công
việc có sự thách thức nhất định, mang lại sự thú vị thì tất nhiên nhân viên
cũng thấy thích thú khi làm nó, phải sử dụng nhiều kỹ năng hiểu biết của
mình vào công việc thôi thúc họ phát triển hơn. Nhiều nghiên cứu thực
nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân
viên (Luddy (2005), Hà Nam Khánh Giao, Võ Thị Mai Phương (2011)).
- Môi trường làm việc: nếu môi trường không gian làm việc đảm bảo
trang bị đầy
đủ thì nhân viên cũng cảm thấy phấn chấn hơn khi làm việc. Ngược lại nếu
các điều kiện trên không đáp ứng được như họ mong đợi thì hiệu quả làm việc
sẽ thấp hơn.
- Sự đảm bảo trong công việc: khi công việc có sự đảm bảo cho tương
lai, nhân viên luôn vững tin để làm việc của mình thay vì phải lo lắng thường xuyên rằng tương lai rồi sẽ như thế nào sẽ không tập trung và nỗ lực
được vào công việc hiện tại bấp bênh.
- Các mối quan hệ trong công việc: đó là các mối quan hệ với cấp
dưới, với cấp trên, với các đồng nghiệp ngang hàng. Nhân viên ở lại doanh
nghiệp khi họ có mối quan hệ chặt chẽ với các đồng nghiệp và công việc
của mình. Ngày nay, các tổ chức đều khuyến khích việc tổ chức làm việc
theo nhóm, phân việc theo dự án tạo điều kiện cho nhân viên phối hợp với
đồng nghiệp, và các cơ hội tương tác xã hội cả trong và ngoài công việc.
4 3
Một trong những giá trị của hình thức một tổ chức hình thành trên cơ sở
nhóm là sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm. Như Ray (1987) đã
quan sát thấy rằng "Trò chuyện về những căng thẳng trong công việc có
thể mang lại cho nhân viên cảm nhận về tình bạn và tinh thần đồng đội,
giúp tăng thêm giá trị ý nghĩa trong môi trường làm việc của họ". Ngày
nay, việc tập trung làm việc theo nhóm, trao quyền, và đề cao các tổ chức
đã khuyến khích hành vi của cá nhân trong tổ chức hỗ trợ mối quan hệ với
tư cách thành viên để nhân viên hành động theo bản năng mang lại lợi ích
cho cả tổ chức và nhóm làm việc của họ. Về cơ bản, những nhân viên làm
việc theo một nhóm có xu hướng cảm thấy mình gắn bó cao hơn với các nỗ
lực của nhóm và toàn bộ tổ chức. Do đó, nhân viên có xu hướng ở lại trong
các tổ chức do họ thiết lập được các mối quan hệ công việc chặt chẽ theo
nhóm tại nơi làm việc.
- Phong cách lãnh đạo: được hiểu là cách thức người lãnh đạo tác
động vào nhân viên nhằm đạt được những mục tiêu nhất định. Phong cách
lãnh đạo thường được chia thành ba loại phổ biến: độc đoán, dân chủ và tự
do. nhân viên luôn mong muốn nhận được sự tôn trọng, sự công nhận về
những nỗ lực trong công việc của mình, sự giúp đỡ khi gặp khó khăn, sự
lắng nghe và đối xử công bằng từ phía nhà lãnh đạo. Cách thức người lãnh
đạo đối xử với nhân viên sẽ góp phần giúp nhân viên quyết định xem có
nên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hay không. Theo Ramsey (1997), lãnh
đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp, thái độ và hành vi của
lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi
hợp tác hoặc bất hợp tác của nhân viên.
- Đào tạo: được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ
chức cho nguồn vốn con người (Wetland 2003). Khi được tuyển vào doanh
nghiệp, nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo để nâng cao
kỹ năng làm việc. Đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc
giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động. Phát triển kỹ năng có thể
bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản, các bí quyết công nghệ,
4 4
thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề. Trước
nên
thạo việc thì họ sẽ rời khỏi công ty ngay khi có thể. Tuy nhiên, ngày nay
các công ty đều nhận ra rằng nếu nhân viên được đào tạo tốt họ sẽ có nhiều
khả năng ở lại với công ty hơn. Nghiên cứu của Jamrog (2002) chứng minh
rằng nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử
lý công việc. Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một yếu tố giữ chân
người lao động gắn bó với tổ chức.
- Phát triển nghề nghiệp: là một biện pháp nhằm tăng cường nhiều
hơn nữa những thách thức trong công việc cho nhân viên. Nếu khi làm việc,
nhân viên cảm thấy họ có triển vọng phát triển trong công việc của mình,
họ sẽ có hứng thú làm việc hơn, nỗ lực làm việc hơn. nhân viên không thể
thoả mãn và nỗ lực làm việc trong một môi trường không có cơ hội phát
triển và thăng tiến cho sự nghiệp. Khả năng phát triển và thăng tiến trong
công việc chính là một trong những động lực làm việc của nhân viên, đồng
thời là cơ cở để doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài. Đây là một kỹ
thuật cho phép những nhân viên gắn bó dài lâu, được coi là có tiềm năng
lãnh đạo và luân chuyển từ một lĩnh vực họ đã đạt được nhiều thành tựu
sang một lĩnh vực khác mà họ chưa có kinh nghiệm. Luân chuyển nhân
viên cao cấp theo cách này giúp họ được trải nghiệm những thử thách và
trang bị một nền tảng kinh nghiệm phong phú để đảm nhiệm vai trò lãnh
đạo cấp cao của tổ chức. Nghiên cứu của Phillips (1997) chỉ ra rằng những
nhân viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ công việc có cơ hội để phát
triển các kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát, sẽ có nhiều khả năng thể
hiện tiêu cực và thiếu trung thành đối với tổ chức mà họ đang làm việc.
- Yếu tố cá nhân: Tạo dựng một môi trường làm việc tốt với sự cân
bằng giữa công việc và cuộc sống riêng tư của mỗi cá nhân (work - life
balance): là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến cam
kết của lực lượng lao động. Các cá nhân sẽ ở lại với một tổ chức khi tổ
chức đó biết cân nhắc và quan tâm rõ ràng đến các ưu tiên nghề nghiệp của
4 5
họ. Vì vậy, nhiều tổ chức thành công đã tạo ra một môi trường thân thiện
như giờ
linh hoạt, trao đổi thông tin, và cho phép nghỉ phép vì lí do gia đình để hỗ
trợ nhân viên tạo ra sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc.
Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức (person-organizational fit) và giữa
con người với công việc (person-job fit) trong tổ chức đó: Sự phù hợp giữa
con người với công việc (Person –Job fit), thể hiện ở việc xem xét trình độ,
bằng cấp và đánh giá các kiến thức, kĩ năng hoặc khả năng, và nhận diện
các đặc điểm của cá nhân ứng viên xem các yếu tố đó có phù hợp với vị trí
công việc sẽ được tuyển dụng hay không. Tuy nhiên, hiện nay, vì mức độ
phức tạp của công việc ngày càng gia tăng, các tổ chức sử dụng nhiều
phương pháp tuyển chọn để có thể nắm bắt được năng lực nào của ứng
viên phù hợp với vị trí công việc. Trong quá trình tuyển chọn nhân viên, sự
phù hợp giữa cá nhân với tổ chức được cân nhắc, xem xét dựa trên sự phù
hợp giữa niềm tin cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu của cá nhân và tổ
chức (Kristof 1996). Theo Barnard (1938) sự phù hợp giữa cá nhân với tổ
chức là chính tinh thần sẵn sàng hợp tác và sự cam kết của một cá nhân
trong một tổ chức. Vì vậy, công tác tuyển chọn nhân viên cần phải xem xét
đến tính phù hợp giữa các giá trị của ứng viên với văn hóa của tổ chức.
Nghiên cứu của Lauver và Kristof-Brown (2000) đã chỉ ra rằng cả sự phù
hợp giữa con người với công việc (person-job fit) và sự phù hợp giữa cá
nhân với tổ chức (person-organization fit) đều có vai trò quan trọng trong
việc tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Vì vậy, những
người không phù hợp với công việc hoặc tổ chức thường có nhiều khả
năng rời bỏ tổ chức hơn những ai phù hợp khăng khít giữa con người và
công việc, cá nhân và tổ chức. Các tổ chức không nên chỉ điều hòa phù hợp
giữa các yêu cầu công việc với kiến thức, kĩ năng và năng lực của cá nhân
mà còn nên cẩn trọng điều hòa cho phù hợp giữa các đặc điểm và giá trị cá
nhân với các giá trị và văn hóa của tổ chức.
4 6