b. Tài trợ nhập khẩu
2.3.2.2. Nguyên nhân a Nguyên nhân chủ quan
a. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, SGD VCB còn đang trong giai đoạn quá độ chuyển từ mô hình
bán tập trung sang mô hình tập trung. Trong mô hình kinh doanh truyền thống theo kiểu bán tập trung, sự quản lý về mặt hoạt động kinh doanh không được tập trung một cách tối đa, các Sở giao dịch nói chung và SGD 31-33 Ngô Quyền nói riêng đều hoạt động một cách độc lập. Hội sở chính ngân hàng giao khá nhiều quyền năng cho đơn vị kinh doanh cấp dưới, mức độ can thiệp sâu của Hội sở vào hoạt động kinh doanh các đơn vị là không nhiều. Do đó, các quy trình nghiệp vụ đều không được đồng đều, thống nhất giữa các đơn vị kinh doanh lớn với nhau, vì phần lớn các đơn vị này đều tự xây dựng cho mình một hệ thống quy trình riêng, phù hợp với đặc điểm kinh doanh của mình và với địa bàn hoạt động. Bên cạnh đó, chính sách chăm sóc khách hàng (đặc biệt là dịch vụ sau bán hàng) cũng không đồng bộ, kèm theo thiếu sự quản lý chỉ đạo nghiêm ngặt của Hội sở; bởi vậy mà mỗi đơn vị hoạt động độc lập lại có sức hút đối với các doanh nghiệp ở mức độ khác nhau và khó mà có thể chia sẻ kinh nghiệm kinh doanh với các đơn vị còn lại. Về khía cạnh quản lý rủi ro, mỗi SGD sẽ tự thẩm định dự án kinh doanh, đánh giá khách hàng và đồng thời đưa ra quyết định tài trợ; từ đó dễ sinh ra nhiều hiện tượng tiêu cực từ cán bộ ngân hàng hoặc các dự án được tài trợ không có tính khả thi cao. Việc trao đổi thông tin khách hàng giữa các SGD cũng có phần hạn chế trong quá trình hoạt động. Ngoài ra, đối với Hội đồng quản trị, cơ quan quản lý cao nhất cũng phần nào khó khăn tập trung được các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động của ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lược và các quyết định phòng ngừa rủi ro.
Thứ hai, công nghệ ngân hàng sử dụng tại SGD còn một số hạn chế. Dù đã được đầu tư nâng cấp hiện đại hóa công nghệ song một vài trục trặc vẫn không phải là không xảy ra. Đặc biệt là vào những dịp sau khi nghỉ Tết, khối lượng công việc tại SGD bị chất đống lên, mọi giao dịch đều bị hối thúc bởi các bên đối tác nước
ngoài; hệ thống máy tính cùng đường truyền thỉnh thoảng cũng xảy ra tình trạng nghẽn mạng, lỗi mạng... ảnh hưởng rất nhiều đến công việc chung. Chưa kể SGD còn chưa áp dụng một số phần mềm máy tính để hỗ trợ cán bộ lập các loại LC đặc biệt như LC giáp lưng, LC chuyển nhượng thay vì phải ngồi tự làm một cách thủ công.
Thứ ba, SGD vẫn chưa có những văn bản hướng dẫn chính thức về quy trình phát hành các loại LC đặc biệt. Có lẽ do số lượng khách hàng có nhu cầu về những loại LC này còn quá ít nên SGD chưa chú trọng đến công tác cung ứng dịch vụ này. Trên thực tế, các loại LC này diễn ra khá phức tạp nên một phần tốn kém thời gian cho cán bộ để lập nên một LC, mặt khác chúng cũng đem lại rủi ro cao vì kinh nghiệm làm những LC loại này chưa nhiều ở Việt Nam. Do đó, các cán bộ thường hướng đến cho khách hàng sử dụng loại LC thông thường cùng một số sản phẩm tài trợ đi kèm khác để thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng.
Thứ tư, chiến lược Marketing nhằm thu hút khách hàng còn chưa được phát huy tốt vai trò của nó. Khách hàng chủ yếu vẫn là những khách hàng truyền thống của SGD, bao gồm các doanh nghiệp Nhà nước và các doanh nghiệp lớn khác. Còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ hay doanh nghiệp nước ngoài khi có nhu cầu sử dụng dịch vụ thì họ lại nghĩ tới ngân hàng khác thay vì VCB. Bởi vậy, nếu muốn thu hút thêm những đối tượng này trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, thì công tác Marketing cần phối hợp cùng với bộ phận thiết kế sản phẩm để đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với điều kiện kinh doanh và nhu cầu của những doanh nghiệp kể trên; ngoài ra, các chính sách lãi suất cũng cần được điều chỉnh linh hoạt để có thể chạy đua với các NHTM có tiềm lực mạnh khác.
Thứ năm, nguồn vốn ngoại tệ tại SGD cũng chưa thực sự đủ mạnh khi so với các ngân hàng nước ngoài khác đang có mặt trên địa bàn Hà Nội. Đây cũng là một trong những lý do tại sao các doanh nghiệp nước ngoài ưa chuộng sử dụng dịch vụ tại các ngân hàng khác hơn, giá trị giao dịch của họ thường rất lớn nên cho dù SGD có tình hình huy động vốn ngoại tệ khả quan như hiện nay vẫn chưa thể đáp ứng kịp thời được những nhu cầu này.
Thứ sáu, việc đào tạo cán bộ chưa được chú trọng. SGD vẫn chưa có những khóa đào tạo chính thức về những kỹ năng mềm xử lý tình huống và cả kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho những nhân viên ở bộ phận bán hàng. Phần lớn ở bộ phận này còn gặp nhiều lúng túng trong việc giới thiệu sản phẩm với khách hàng một cách rõ ràng và dễ hiểu; đôi khi những kiến thức sâu về chuyên môn còn thiếu nên còn hạn chế trong việc tư vấn lựa chọn loại LC phù hợp cũng như giải đáp một số thắc mắc cho khách hàng.
Thứ bảy, công tác quản trị rủi ro chưa được quan tâm đúng mức, điều này luôn khiến cho SGD phải cẩn trọng trong việc cung ứng các dịch vụ tiềm ẩn rủi ro cao cho ngân hàng như chiết khấu miễn truy đòi, cho vay ký quỹ mở LC. Do đó mà doanh số ở những loại hình tài trợ này còn rất thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng.