d. Chiến lược phân phố
3.3.3. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Thứ nhất, nhanh chóng thúc đẩy quá trình chuyển sang mô hình tập trung. Trong mô hình hoạt động tập trung, Hội sở sẽ đóng vai trò chủ động, chủ đạo trong các nghiệp vụ kinh doanh của VCB. Thay vì chờ đợi gặt hái lợi nhuận đơn thuần dựa vào hoạt động của các SGD lớn, Hội sở sẽ đặt trọng tâm vào việc phân loại đối tượng khách hàng nghiệp vụ truyền thống (kinh doanh, tiêu dùng). Từ đó hướng tới một tiềm năng lợi nhuận vô hạn và giải phóng cho mọi ý tưởng kinh doanh trong việc sáng tạo, triển khai, điều chỉnh các sản phẩm tài trợ, nghiệp vụ, kế hoạch kinh doanh hướng vào đối tượng khách hàng nhằm gặt hái lợi nhuận tới mức có thể. Dựa trên thực tế đổi mới đó, mô hình tổ chức hoạt động của một ngân hàng theo chuẩn mực hiện đại được sắp xếp, phân định thành các bộ phận kinh doanh và hỗ trợ, kiểm soát.
Với mỗi nhóm nghiệp vụ kinh doanh chủ đạo sẽ thành lập nên một khối nghiệp vụ kinh doanh và giao toàn quyền kinh doanh cho khối nghiệp vụ được thành lập. Khối đó là một tổng thể trải dài trên toàn hệ thống, từ Hội sở đến các Sở giao dịch và chi nhánh. Việc phân loại này nhằm mục đích quản lý tập trung về việc
nghiên cứu, phát triển các tiềm năng khách hàng, sản phẩm, quản lý doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Vai trò cá nhân được nhấn mạnh với vị trí điều hành phối hợp hoạt động chung giữa các khối và tổng thể hệ thống thuộc về Tổng giám đốc. Dưới Tổng giám đốc là các giám đốc khối - người phụ trách một khối nghiệp vụ và là những nhân sự then chốt của ngân hàng. Các ủy ban quản lý rủi ro được hình thành với mục tiêu vừa là sự giám sát, vừa là sự hợp tác hỗ trợ cần thiết cho hoạt động của các khối nghiệp vụ.
Các khối kinh doanh sẽ triển khai chức năng kinh doanh của mình trên toàn hệ thống ngân hàng theo phương thức ma trận như sau:
- về quy trình nghiệp vụ: khối nghiệp vụ có chức năng soạn thảo, trình ban hành các văn bản, quy trình nghiệp vụ áp dụng riêng trong phạm vi khối trên toàn
hệ thống, bao gồm chi nhánh và các đơn vị kinh doanh khác.
- về quản lý nhân sự, việc tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, quản lý chi phí sẽ được thống nhất thực hiện theo khối trên toàn hệ thống. Về kế hoạch hoạt
động kinh
doanh: một kế hoạch kinh doanh sẽ được giao cho khối nghiệp vụ kinh
doanh. Trên
cơ sở kế hoạch hoạt động kinh doanh này, lãnh đạo khối với sự giúp việc của các
phòng, ban hệ thống thuộc khối tại Hội sở sẽ phân giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh tới từng SGD, chi nhánh (bộ phận nghiệp vụ thuộc khối tại chi nhánh). Sau
khi giao chỉ tiêu kinh doanh, khối nghiệp vụ tại Hội sở sẽ thường xuyên xem
xét kết
quả kinh doanh của các bộ phận nghiệp vụ thuộc khối tại toàn bộ các đơn vị kinh
doanh và sẽ có những biện pháp hỗ trợ, điều chỉnh để bảo đảm sự hoàn thành kế
chức năng phân tích (phân tích, thẩm định, dự báo, đánh giá khách hàng ...) và chức năng tác nghiệp (xử lý hồ sơ, theo dõi, giám sát.).
Việc thay đổi này nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, có khả năng đáp ứng được các đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Với mô hình tổ chức được sắp xếp như trên sẽ khắc phục được những mặt hạn chế đã được biểu lộ nhiều năm qua đó là kiểm soát được rủi ro (rủi ro lãi suất, rủi ro thị trường khách hàng.v.v..), nâng cao năng lực kiểm soát, phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao trình độ nghiệp vụ một người biết nhiều việc, tạo điều kiện trong việc bố trí sắp xếp tổ chức cán bộ. Phân định này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng và kiểm soát hạn mức rủi ro các khoản tín dụng tài trợ XNK, góp phần nâng cao chất lượng quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro lãi suất nói. Ngoài ra cần thành lập bộ phận quản lý tài sản nợ - tài sản có và ban quản lý rủi ro như sau:
- Ban quản lý rủi ro: Được thành lập sẽ trực thuộc Hội đồng quản trị nhằm nâng cao hiệu quả quản lý của Hội đồng quản trị, đặc biệt là quản trị chiến
lược và
quản trị rủi ro. Một hạ tầng quản lý rủi ro gồm các ủy ban quản lý: (1) rủi ro thanh
khoản và rủi ro thị trường; (2) rủi ro tín dụng; (3) rủi ro hoạt động; và (4) rủi
ro kinh
doanh và quản lý các tài sản đặc biệt. Những ủy ban này được hình thành cần
có sự
phối hợp với các khối nghiệp vụ. Bộ phận này sẽ giúp hoạt động quản trị tổng hợp,
phân tích và đánh giá mức độ rủi ro, tham mưu cho Hội đồng quản trị trong việc
hoạch định chiến lược cũng như theo dõi việc thực hiện chiến lược đã vạch
ra; thiết
kế hệ thống các chỉ tiêu dự báo môi trường kinh doanh, đánh giá nguồn lực
và xác
định các mục tiêu phát triển trung dài hạn.
Cơ cấu lại mô hình tổ chức theo hướng nâng cao kỹ năng quản lý rủi ro bằng cách thành lập bộ phận quản lý rủi ro (trực thuộc Hội đồng quản trị), bộ phận quản lý tài sản nợ và tài sản có (trực thuộc Ban giám đốc) sẽ giúp tăng cường tính hiệu lực, hiệu quả của công tác quản trị, điều hành và cũng nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động ngân hàng.
Thứ hai, nhanh chóng hoàn thiện quy trình nghiệp vụ tài trợ XNK, bổ sung thêm các văn bản hướng dẫn đi kèm đối với các nghiệp vụ phức tạp như phát hành LC đặc biệt, bảo lãnh ngân hang... để cho các SGD cùng chi nhánh xử lý giao dịch được nhanh chóng và an toàn hơn, đẩy lùi các tiềm ẩn rủi ro tác nghiệp.
Thứ ba, xem việc nâng cao hệ thống kỹ thuật, áp dụng các tiến bộ của khoa học công nghệ vào trong quy trình ngân hàng là mục tiêu quan trọng. Củng cố các đường truyền và mạng kết nối để có thể bảo mật và trao đổi thông tin một cách dễ dàng từ Hội sở chính đến từng chi nhánh và ngược lại, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động. Bên cạnh đó, cố gắng cập nhật, phát triển mạng thanh toán tiên tiến nhất thế giới SWIFT và hệ thống dịch vụ ngân hàng điện tử để đem đến chất lượng phục vụ tốt nhất cho khách hàng; mua các phần mềm máy tính hỗ trợ việc lập LC đặc biệt để đáp ứng nhu cầu đa dạng của doanh nghiệp XNK.
Thứ tư, nâng cao năng lực quản lý điều hành, xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ theo tư vấn của các chuyên gia nước ngoài, nên quy định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban, đơn vị. Ngân hàng cần sử dụng những người có năng lực xuất sắc và đạo đức cá nhân tốt nắm giữ chức vụ điều hành, đồng thời cũng khuyến khích họ đi học lên các bậc học vị cao ở nước ngoài để tiếp thu những cách thức quản trị tiên tiến ở các nước phát triển.
Thứ năm, không ngừng nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ ngân hàng; thường xuyên tổ chức các đợt đào tạo định kỳ, tập huấn có sự giảng dạy của các chuyên gia trong và ngoài nước để nâng cao trình độ chuyên môn, chia sẻ kỹ năng giao dịch, rèn luyện đạo đức cán bộ ngân hàng và xây dựng văn hóa kinh doanh lành mạnh. Nhân viên còn cần phải củng cố vốn ngoại ngữ để có nhiều cơ hội tiếp xúc với các khách hàng nước ngoài và có thể chính xác hóa các ngữ nghĩa của mọi điều khoản trong chứng từ.
Thứ sáu, phải chú ý lắng nghe những thắc mắc, đóng góp từ các đơn vị cấp dưới và tổ chức các buổi họp tại Hội sở chính để giải đáp mọi vướng mắc, cùng nhau tìm ra nguyên nhân và đề xuất phương hướng giải pháp. Nâng cao công tác kiểm tra và kiểm soát rủi ro từ Hội sở đến từng SGD, từng chi nhánh để kiện toàn bộ máy tổ chức, nâng cao hiệu quả kinh doanh cho cả hệ thống.
Thứ bảy, đẩy mạnh giao lưu và trao đổi giữa ngân hàng Vietcombank với các ngân hàng nước ngoài để tạo điều kiện học hỏi lẫn nhau, tiếp nhận những ưu điểm của ngân hàng nước ngoài để vận dụng phù hợp vào điều kiện của ngân hàng mình; ngoài ra, đây cũng là cơ hội cho các bên củng cố mối quan hệ đại lý trong tài trợ XNK.