t Tổng DSSD hẻh ịrường
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
- Tình hình thanh toán, sử dụng thẻ của ACB không đạt được như kỳ vọng vượt mức 5% thị phần về DSSD và DSTT trên thị trường. Mặc dù số lượng thẻ phát hành tăng nhanh nhưng DSSD và DSTT thẻ tăng chậm hơn, tốc độ tăng trưởng của DSSD thẻ 46,3% và DSTT thẻ chỉ đạt 1,28% trên tất cả các phương thức thanh toán rất nhỏ so thấp hơn so với tốc độ tăng 129,93% của thẻ ghi nợ quốc tế. Bên cạnh đó thị phần của ACB về DSSD và DSTT thẻ hầu hết đều chiếm tỷ lệ nhỏ so với các ngân hàng khác và đang có xu hướng giảm. Điều đó cho thấy, ACB vẫn chưa có một chiến lược phát triển dịch vụ thẻ hợp lý toàn diện để có thể cạnh tranh giữ vững và không ngừng gia tăng thị phần trên thị trường thẻ.
- Máy POS, ATM và mạng lưới ĐVCNT của ACB còn chưa phổ biến và phân bổ
không đồng đều. Số lượng ATM và ĐVCNT của ACB so với các ngân hàng khác còn
khá nhỏ và 65% mạng lưới của ACB tập trung ở 4 thành phố lớn là Hà Nội, thành phố
Hồ Chí Minh, Hải Phòng và Đà Nằng. Ở một số tỉnh thành vẫn chưa có máy POS hay
ATM hoặc có nhưng chất lượng hoạt động của những điểm này chưa cao, ngành nghề
kinh doanh chưa thiết yếu, chưa đa dạng để phục vụ khách hàng. Đó là hạn chế khiến cho việc sử dụng thẻ tại các địa phương còn gặp khó khăn, chiếc thẻ ngân hàng gần như trở nên vô dụng. Bên cạnh đó, công tác đào tạo ĐVCNT còn yếu, trong quá trình giao dịch với khách hàng còn gặp nhiều khó khăn, gây phiền hà cho khách hàng. Hệ thống ATM có tần suất phục vụ vẫn chưa cao, vẫn còn các sự cố về nghẽn mạng, kẹt tiền, nuốt thẻ, hết tiền vào các dịp lễ.
- ACB vẫn thiếu những kế hoạch chiến lược cụ thể cho công tác marketing, khuếch trương, quảng bá sản phẩm dịch vụ thẻ. Công tác marketing quảng bá đối với dịch vụ thẻ của ACB hiện mới chỉ dừng lại ở công tác in ấn, thiết kế ấn phẩm, vật phẩm, các chương trình tổ chức sự kiện, triển khai quảng bá cũng chỉ mang tính chất thời điểm mà chưa có tính chiến lược lâu dài nên hiệu quả còn hạn chế. Các chương trình quảng bá còn được thực hiện một cách độc lập, tự phát từng địa bàn và mới chỉ là
trên các phương tiện thông tin đại chúng xuất hiện với tần suất ít, không gây được sự chú ý; chưa có những đáng giá hiệu quả đạt được sau khuếch trương quảng cáo. Điều này dẫn đến thương hiệu thẻ ACB chưa có được mức độ nhận biết cao đối với thị trường khách hàng mục tiêu.
2.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
❖ Nguyên nhân khách quan
- Thứ nhất, kể đến thói quen sử dụng tiền mặt trong người tiêu dùng vẫn chiếm tỉ
trong cao. Trong thời gian qua, các ngân hàng cũng như Chính phủ đếu có những nỗ lực tuyên truyền quảng bá cho các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt trong đó
dịch vụ thẻ vẫn chưa thực sự mang lại hiệu quả mong muốn. Hiện tại trên thị trường Việt Nam, 90% giao dịch thanh toán vẫn là giao dịch bằng tiền mặt và để thay đổi thói
quen này không chỉ phụ thuộc vào thời gian mà còn phụ thuộc vào cả những động thái
tiếp theo của cả nhà nước và những tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt.
- Thứ hai, thu nhập của phần lớn bộ phận dân cư còn thấp. Việt Nam vốn là một
nền kinh tế sản xuất nhỏ, nền kinh tế tiều nông, phần lớn dân số sống ở nông thôn, thu
nhập thấp. Tại các thành phố, thị xã thì buôn bán nhỏ lẻ vẫn là chủ yếu. Người làm công ăn lương thì có thu nhập thấp, chỉ đủ cho nhu cầu tiêu dùng cần thiết hàng ngày. Vì vậy việc sử dụng dịch vụ thẻ được coi là không cần thiết.
- Thứ ba, khó khăn trong phát triển dịch vụ thẻ do tính chất tương đồng của sản
phẩm. Cũng như đặc tính chung của các sản phẩm ngân hàng, các sản phẩm thẻ cũng có tính chất tương đồng và dễ bị bắt chước, do đó công tác quảng bá cho sản phẩm cũng gặp nhiều khó khăn. Các phương thức cạnh tranh sản phẩm chủ yếu là cạnh tranh
về giá và trên cơ sở mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng trong các hoạt động dịch vụ khác. Mặt khác, do chi phí cho cải tiến sản phẩm khá lớn nên ngân hàng cần thời gian dài để tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm, lợi thế cạnh tranh về tính năng
cao và làm giảm lợi nhuận. Thêm nữa, ACB còn gặp phải sự cạnh tranh từ các Ngân hàng trong việc phát triển ĐVCNT.
- Thứ năm, sự cạnh tranh gay gắt giữa các Ngân hàng trên thị trường. Tính đến
thời điểm hiện tại có 52 ngân hàng tham gia Hiệp hội thẻ Ngân hàng Việt Nam, mỗi ngân hàng đều xây dựng cho mình chính sách vô cùng hấp dẫn và ưu đãi để gia tăng thị phần. Do đó sự cạnh tranh tạo áp lực lớn cho ACB trong việc duy trì và phát triển trên thị trường thẻ.
- Thứ sáu, các chính sách hỗ trợ phát triển thanh toán không dùng tiền mặt tuy đã có nhưng chưa có chính sách mang tính đột phá để tạo một lực bẩy cho công cụ thanh toán thẻ và thanh toán điện tử phát triển mạnh mẽ hơn. Ngoài ra, do chưa có các
quy định được luật hóa về việc yêu cầu kinh doanh dịch vụ đặc thù phải thực hiện thanh toán qua ngân hàng của một số nước đã thực hiện nên các đơn vị kinh doanh hàng hóa dịch vụ, thậm chí ngay cả nhiều đơn vị kinh doanh bán lẻ lớn vẫn không sẵn
sàng chấp nhận thanh toán thẻ mà lý do chính là tâm lý thích tiền mặt hoặc là một số thủ thuật để có lợi trong quá trình nộp thuế thu nhập trong hoạt động kinh doanh.
❖ Nguyên nhân chủ quan
- Thứ nhất, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhiều khó khăn.
Công tác đào tạo phát triển trình độ chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự luôn được ACB đặt lên hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của toàn ngân hàng, nhưng trong quá trình đó thì ACB vẫn còn gặp nhiều khó khăn. Cụ thể, tình hình nhân sự luôn có nhiều biến động, chế độ đãi ngộ nhân viên chưa cao, chưa khuyến khích nhân viên làm
việc. Số lượng cán bộ Ngân hàng có khả năng thiết kế, vận hành hệ thống công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng còn ít và chủ yếu tập trung ở các cơ sở giao dịch, chi nhánh ngân hàng lớn. Nhiều khi cán bộ đã được đào tạo về nghiệp vụ thẻ nhưng lại
bị điều động sang bộ phận khác, dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn nhân lực. Ngược lại, những cán bộ mới chưa nắm vững nghiệp vụ, thao tác sai quy trình làm ảnh hưởng
nhưng hoạt động của trung tâm chưa thực sự đầy đủ chuyên môn cũng như cung ứng thông tin mức độ cao phục vụ cho công tác nghiên cứu, do đó dẫn đến khó khăn cho công tác này.
- Thứ ba, chất lượng dịch vụ khách hàng còn chưa cao. Mặc dù ACB đã có ý thức đầu tư, nâng cao chất lượng mảng dịch vụ khách hàng của mình qua việc đánh giá
định kỳ nhân viên dịch vụ khách hàng qua các chương trình “ Khách hàng bí mật” hoặc bài đánh giá 5S do kiểm soát viên thực hiện song vẫn còn một số kết quả cho thấy, nhân viên dịch vụ chưa thực hiện tác phong chuyên nghiệp. Một bộ phận khách hàng còn chưa hài lòng với cách phục vụ của nhân viên ngân hàng như chưa có các yếu tố “ chuyên môn”, “chính xác”, “sửa sai nhanh” theo kết quả của một bài khảo sát
gần đây; và do sự phân bổ nguồn nhân lực không hợp lý giữa các chi nhánh nhiều khách hàng hơn, thì các nhân viên sẽ không thể thực hiện giao dịch kịp thời. Vì vậy, ACB cần nâng cao phong cách làm việc và trình độ chuyên môn của các cán bộ công nhân viên trong mảng thẻ và phân bổ hợp lý hơn nguồn nhân lực cho từng chi nhánh, phòng giao dịch khiến khách hàng hoàn toàn hài lòng với dịch vụ của ngân hàng.
- Thứ tư, chăm sóc khách hàng sau bán hàng còn chưa được chú trọng. ACB chưa có nhiều chương trình hậu mãi khuyến khích khách hàng sử dụng thẻ và ưu đãi những khách hàng lâu năm, dẫn đến tỷ lệ hoạt động và duy trì thấp, khó khăn trong việc phát triển thị trường đặc biệt đối với khách hàng là ĐVCNT. Mặc dù, ACB đã triển khai liên kết với các cửa hàng, ĐVCNT trở thành ưu đãi thẻ, qua đó có những chính sách ữu đãi, giảm giá cho chủ thẻ nhưng công tác giám sát các điểm ưu đãi này còn nhiều hạn chế dẫn đến việc phá bỏ nguyên tắc ưu đãi như đã ký kết ban đầu.
Ket luận chương 2
Dựa trên cơ sở lý luận của Chương 1, trong Chương 2 của khóa luận đã trình bày khái quát được thực trạng phát triển của dịch vụ thẻ tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong giai đoạn từ năm 2013- 2015. Căn cứ vào các số liệu, phân tích chung đã thu thập được tại Ngân hàng TMCP Á Châu và dựa trên các tiêu chí đánh giá nêu ra ở Chương 1, Chương 2 đi vào phân tích cụ thể thực trạng triển khai phát hành và thanh toán thẻ tại Ngân hàng TMCP Á Châu và có sự so sánh với các Ngân hàng thương mại hàng dầu tại Việt Nam. Từ đó đánh giá những kết quả đạt được và các hạn chế còn tồn
CHƯƠNG 3