NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ XU HƯỚNG TIẾP CẬN
1.2.2. Tiếp cận từ nguồn gốc chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Chuỗi giá trị là một tập hợp các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để tạo ra giá trị cho khách hàng của mình. Chuỗi giá trị giải thích cách thức công ty tạo ra giá trị và tìm cách để gia tăng giá trị là những yếu tố quan trọng trong việc phát triển một chiến lược cạnh tranh. Porter (1985, 1998) đề xuất chuỗi giá trị chung mà các doanh nghiệp có thể sử dụng để kiểm tra tất cả các hoạt động của mình và xem cách chúng phối hợp với nhau. Cách thức mà các hoạt động của chuỗi giá trị được thực hiện ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận. Vì vậy, công cụ này có thể giúp chúng ta hiểu được nguồn gốc giá trị của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị tổng quát của Porter (1985, 1998) là một trong những phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất để đại diện cho hoạt động của một công ty và các quy trình kinh doanh. Trong thực tế, Porter (1985,1998) giả định rằng trong chuỗi giá trị các nguồn lực của một doanh nghiệp là phụ thuộc vào hoạt động của nó - và vì thế hình thức chuỗi giá trị của một công ty (các nguồn lực và khả năng nó sử dụng) phụ thuộc vào cơ cấu ngành công nghiệp, các hoạt động chức năng mà doanh nghiệp tập
trung vào, các chuỗi giá trị của khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và liệu doanh nghiệp có một chi phí hoặc sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Những nhận định này cũng khá tương đồng với giả định trong quan điểm dựa vào nguồn lực và năng lực cho rằng, lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào nguồn lực và khả năng của một công ty (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Sanchez, 1996, 2004).
Hubbard và cộng sự (2008) dựa trên quan điểm nguồn lực, trường phái khả năng động và lý thuyết năng lực phát triển một mô hình chuỗi giá trị để đánh giá và quản lý nguồn lực và khả năng. Khác với một chuỗi giá trị dựa trên các hành động, phương pháp tiếp cận này giúp làm rõ mối tương quan giữa tài sản và khả năng khác nhau của doanh nghiệp. Do đó, nó có thể giúp các nhà nghiên cứu và các nhà quản lý phân tích sự thành công của doanh nghiệp xuất phát từ tập hợp các nguồn lực, khả năng và thúc đẩy chiến lược của công ty phát triển hơn nữa. Hubbard và cộng sự (2008) cho rằng chuỗi giá trị nguồn lực và khả năng sẽ hữu ích nhất khi xác định cách các quy trình kinh doanh của một công ty nên được đầu tư cho những nguồn lực và khả năng cần tạo ra chúng, hoặc làm thế nào những quyết định này có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty.
Những năng lực của doanh nghiệp được đầu tư bởi nhiều loại nguồn lực và khả năng tương tác với nhau để xác định chiến lược của doanh nghiệp (Hình 2.1). Freiling và cộng sự (2008) cho rằng đầu tư năng lực được yêu cầu nhằm đáp ứng
mục tiêu hoặc chiến lược cụ thể, hệ thống mối quan hệ của các nguồn lực và khả năng trong một doanh nghiệp cũng chỉ ra rằng các nguồn lực và khả năng khác có thể phải được phát triển hoặc điều chỉnh để sử dụng nguồn lực và năng lực mới hiệu quả nhất. Theo Hubbard và cộng sự (2008), bằng cách kết hợp và tái kết hợp các nguồn lực của công ty và khả năng trong nhiều cách khác nhau, các nhà quản lý cố gắng để đảm bảo rằng các nguồn lực và khả năng phù hợp với mục tiêu chiến lược cụ thể của doanh nghiệp. Hoặc bằng cách thay đổi các nguồn lực và khả năng của một công ty, nhà quản trị có thể thay đổi năng lực của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải mua lại nguồn lực, khả năng mới để đáp ứng nhu cầu của phát triển thị trường. Khi môi trường thay đổi, các nhà quản trị có thể từ bỏ các nguồn lực nhất định trong khi tích lũy các nguồn lực khác. Sau đó, họ sẽ xây dựng các khả năng mới trên tập hợp các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp.
Hình 2.1: Chuỗi giá trị đầu tư nguồn lực và khả năng
(The resources and capabilities investment value chain)
(Nguồn : Hubbard và cộng sự, 2008)
Theo Hubbard và cộng sự (2008), chuôi giá tri nguôn lực phải đại diện cho các giai đoạn khác nhau trong đời sống của doanh nghiệp, trong đó các nguồn lực và khả năng khác nhau được sử dụng trong từng giai đoạn. Cách thức đầu tư nguồn lực và khả năng thể hiện các chuỗi giá trị trong các giai đoạn phát triển của một công ty đó là: (1) phát triển sản phẩm, dịch vụ và thị trường của công ty mới; (2) phát triển sản
Năng lực tổ chức (Oragnizational competences) Khả năng động (Dynamic capability) Ị
1 1 1
1 1 1
Khả năng tích hợp (Integrative capabilities) Khả năng vận hành (Operational capabilities)
Mua bán (Aquire) Phát triển (Develop) Kết hợp (Combine) Tái kết hợp P (Recombin e) hát triển hơn nữa hoặc từ bỏ (Develop Further or Divest) Chiến lược nguồn lực
Cốt lõi và không cốt lõi Hoạt động kinh doanh
Ngày ‘ L càng phụ thuộc thời gian Phân phối giá trị cho các nhà cung cấp nguồn lực của doanh nghiệp
phẩm và dịch vụ mới và cải thiện quy trình; (3) phát triển khả năng sử dụng tri thức hiệu quả của công ty; (4) phát triển mạng lưới và liên minh để mở rộng nghiên cứu thị trường của công ty; (5) phát triển năng lực để phản ứng tích cực với thay đổi lớn của thị trường; (6) mua lại hoặc sáp nhập với các công ty khác để duy trì tăng trưởng bền vững.
Năng lực xác định rõ ràng (Clearly identified competences)
Khả năng tích hợp (Integrative capabilities)
Phân phối giá trị
cho Khả năng động (Dynamic capabilities)
Khả năng quản trị hàng ngày (Day-to-day managerial capabilities) Khả năng kỹ thuật - công nghệ (Technical capabilities) Khả năng Marketing (Marketing capabilities) các nhà cung cấp nguồn Nguồn lực chức năng (Funtional resources) Nguồn lực kiến trúc (Architectural resources) Nguồn lực mạng lưới (Network resources) Nguồn lực mua lại (Acquisition resources) lực của doanh nghiệp
Hình 2.2: Chuỗi giá trị đầu tư các nguồn lực và khả năng của công ty
(Phase 6: Acquiring or Merging with Other Firms to sustain Firm Growth) (Nguồn : Hubbard và cộng sự, 2008)
Chẳng hạn, khi công ty đang ở giai đoạn 6 - mua lại hoặc sáp nhập với công ty khác để duy trì tăng trưởng bền vững - của quá trình phát triển ổn định và mở rộng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đó là một đối thủ lớn trên thị trường và sở hữu các nguồn lực và khả năng cụ thể mà nó hiểu có liên quan trực tiếp đến thị trường thành công của nó. Trong giai đoạn này (Hình 2.2), năng lực cạnh tranh có thể phát triển thông qua sáp nhập và mua lại nguồn lực để đạt được sức mạnh tổng hợp bằng cách kết hợp các nguồn lực và khả năng cụ thể của công ty với các nguồn lực công ty có thể thuê, mua trên thị trường nguồn lực. Đe tạo điều kiện tăng trưởng trong giai đoạn này, công ty sẽ đầu tư phát triển hoặc mua lại các nguồn lực và khả năng hữu ích trong quá trình sáp nhập và mua lại. Điều này khá phù hợp với các
NHTM Việt Nam trong giai đoạn tái cấu trúc với các hoạt động mua bán và sáp nhập ngân hàng.