(The commercial bank value chain)
2.2.3. Tiếp cận dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp
Lý thuyết cạnh tranh trên cơ sở kinh tế học IO (Porter, 1980), cạnh tranh độc quyền (Chamberlin, 1933) thường dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng ngành có tính đồng nhất về nguồn lực và chiến lược kinh doanh họ sử dụng (Baney, 1991). Tuy nhiên, khi môi trường kinh doanh thay đổi và có tác động đến chiến lược kinh doanh thì các thuộc tính khác biệt của doanh nghiệp trong cùng ngành sẽ không thể tồn tại lâu dài vì chúng thường có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hoặc mua bán trên thị trường nguồn lực (Barney, 1991; Porter, 1980). Wernerfelt (1984) cho rằng, nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế
cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nó khác với mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1980) là tập trung vào lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh. Lý thuyết về nguồn lực tập trung vào phân tích năng lực cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp.
Lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV - Resources-based view) được giới thiệu trong giai đoạn đầu tiên bởi các tác giả Lippman và Rumelt (1982), Wernerfelt (1984), Diericks và Cool (1989), Grant (1991), Barney (1991, 2001), Peteraf (1993) cho đến giữa những năm 1990, tiếp theo là một giai đoạn ứng dụng và minh họa cho các ngành công nghiệp liên quan (Maijoor và Van Witteloostuijn, 1996; Miller và Shamsie, 1996) và các vấn đề cụ thể như liên minh, đa dạng hóa, hội nhập theo chiều dọc (Markides và Williamson, 1996). Cách tiếp cận dựa trên nguồn lực có hai mục tiêu là phân loại các hình thức khác nhau của nguồn lực và các nguồn lực sở hữu liên kết với nhau để hình thành và tạo ra lợi thế cạnh tranh từ lợi thế so sánh (Makadok, 2001; Wilcox và Zeithmal, 2001). Cách tiếp cận này đã được áp dụng trong quản lý từ những năm 1980 (Barney, 1986; Wernerfelt, 1984) một cách tương đối hạn chế. Nó thực sự phát triển trong giai đoạn 1990 - 2000, khi nhân tố nội tại của công ty đã trở thành một ưu tiên cho các nhà nghiên cứu chiến lược (Sanchez, 2008).
Lý thuyết nguồn lực là khung lý thuyết được ứng dụng vào nhiều lĩnh vực khác nhau của ngành kinh tế và quản trị như trong marketing (Srivastava và cộng sự, 2001; Mengue và Auh, 2006); quản trị nguồn nhân lực (Dunford, Snell và Wright, 2001); lý thuyết về doanh nhân (Alvarez và Busenitz, 2001); kinh doanh quốc tế (Peng, 2001), lý thuyết năng lực động (Teece và cộng sự, 1997; Eisenhardt và Martin, 2000); lý thuyết tri thức (Argote và Ingram, 2000; Grant, 1996), học tập tổ chức (Fisher và White, 2000) và lãnh đạo (Finkelstein, 1992) là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh và hướng sự quan tâm về khía cạnh chiến lược (Barney, 2001). Lý thuyết này dựa vào tiền đề các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, các doanh nghiệp không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của nhau bởi vì chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp.
cả các tài sản, khả năng, quy trình tổ chức, thuộc tính công ty, thông tin, kiến thức,.. . kiểm soát bởi một công ty cho phép nó nhận thức và thực hiện chiến lược nâng cao hiệu suất và hiệu quả của nó”. Ông cũng giải thích rằng chỉ có một số loại “thuộc tính công ty” có thể tạo thành “các nguồn lực công ty”.
Barney (1991, tr.102) đã viết “Có nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra danh sách các thuộc tính của công ty có thể cho phép các công ty nhận thức và thực hiện tạo ra giá trị chiến lược. . . các nguồn lực công ty có thể được phân loại thành ba loại: nguồn lực vật chất. . . nguồn lực con người. . . và các nguồn lực tổ chức. . . Nguồn lực vật chất bao gồm công nghệ, kỹ thuật được sử dụng trong một công ty, một nhà máy và thiết bị, vị trí địa lý và quyền sử dụng nguyên liệu thô. Nguồn lực con người bao gồm việc đào tạo, kinh nghiệm, óc phán xét, sự thông minh, mối quan hệ, cái nhìn sâu sắc của các nhà quản lý và nhân sự trong một công ty. Nguồn lực tổ chức bao gồm cấu trúc chính thức, hệ thống lập kế hoạch, kiểm soát, phối hợp chính thức và không chính thức, cũng như các mối quan hệ phi chính thức giữa các nhóm trong công ty và giữa một công ty và những yếu tố môi trường của nó”
Theo Barney (1991, tr.105), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế (VRIN - Valuable, Rare, Inimitable, Non- substitutable).
- Có giá trị
Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency and effectiveness) (Barney, 1991). Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và né tránh các mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
(Nguồn: Barney, 1991)
- Hiếm
Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp khác thì không được xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở doanh nghiệp và được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Barney, 1991).
- Khó bắt chước
Theo Lippman và Rumelt (1982) và Barney (1991), nguồn lực khó bị bắt chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau (a) doanh nghiệp có được nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (b) mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách ngẫu nhiên, (c) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng phức tạp xã hội, vượt quá khả năng kiểm soát và ảnh hưởng của doanh nghiệp.
- Không thể thay thế
Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp là những nguồn lực không thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến lược (Barney, 1991). Khả năng thay thế diễn ra dưới hai hình thức: (1) nguồn lực đó không thể bắt chước được nhưng có thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tự khác mà nó cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược của doanh nghiệp (Barney và Tyson, 2005) và (2) nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lược. Đối với doanh nghiệp này, nguồn lực A (ví dụ là lực lượng lãnh đạo tài năng) là nguồn lực đặc trưng mà doanh nghiệp khác không có được, nhưng doanh nghiệp B vẫn có thể mạnh đối với nguồn lực B (ví dụ đó là khả năng lên kế hoạch rất tốt) của mình và từ đó nguồn lực B của doanh nghiệp B vẫn có thể cạnh tranh với nguồn lực A của doanh nghiệp A (Pearce và cộng sự, 1987).
Có nhiều ý kiến không đồng tình đối với lý thuyết RBV khi nó được coi là lý thuyết hoàn chỉnh. Rất khó có thể tìm được những nguồn lực đáp ứng đầy đủ các tiêu
chí VRIN của Barney (Sanchez, 2008). Mặt khác, có những giả định mà một công ty có thể có lợi nhuận trong một thị trường có tính cạnh tranh cao nhưng miễn là nó có thể khai thác các nguồn lực thuận lợi mà không nhất thiết phải là VRIN. Lý thuyết này bỏ qua các yếu tố bên ngoài liên quan đến các ngành công nghiệp như một tổng thể, một công ty cũng nên xem xét phân tích các áp lực cạnh tranh của Porter. Trong dài hạn, việc áp dụng dựa trên nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho thấy rằng mối quan hệ nhân quả không được xác định một cách rõ ràng (Lippman và Rumelt, 1982). Nó cũng không thể phủ nhận sự thật là công ty không thể quản lý một nguồn lực nó không biết có tồn tại hay không trong khi môi trường thay đổi yêu cầu này. Thông qua một sự thay đổi bên ngoài như vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững ban đầu có thể bị hạn chế hoặc thậm chí chuyển thành một điểm yếu. Do vậy, những nguồn lực này cần nhiều thời gian để phát triển và trong môi trường thay đổi nhanh chóng thì bất kỳ sự phù hợp nào giữa các nguồn lực của tổ chức và môi trường của nó dường như là sự may mắn hơn là kết quả của những hành động sáng suốt hoặc kỹ lưỡng của các nhà quản trị (Hannan và Freeman, 1988).
Như vậy, lý thuyết cạnh tranh dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp đã đề cao vai trò của yếu tố nội tại - nguồn lực của doanh nghiệp sở hữu khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Lý thuyết này nhấn mạnh đến các đặc điểm của nguồn lực (Barney, 1991) là có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp cạnh tranh không chỉ bằng sự khác biệt về nguồn lực mà tập trung vào khả năng phối hợp và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhằm đạt mục tiêu chiến lược của mình (Sanchez và Heene, 1996). Đây cũng là một hạn chế của lý thuyết nguồn lực khi chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại, lợi thế so sánh về nguồn lực, mà không không xem xét đến các yếu tố môi trường kinh doanh, những áp lực cạnh tranh của ngành kinh doanh.