(The commercial bank value chain)
TL T,; Ẵ Nghiên cứu và phát triên
Nghiên cứu và phát triên
Nguồn n lân lực Logictics đầu vào Tăng vốn (Fund raising) Quan niệm về sản phẩm/dịch vụ đối với thị trường mục tiêu Marketing - Bán hàng Chọn lựa phương pháp phân phối, quảng cáo và thị trường mục tiêu Kết hợp các dịch vụ cho sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng: dịch vụ khách hàng
chuỗi giá trị cho ngân hàng thương mại. Những khái niệm về chuỗi giá trị và năng lực sẽ giải thích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh cho ngành đặc thù - ngân hàng thương mại.
Chuỗi giá trị của ngân hàng thương mại tương ứng với các mô tả về hoạt động ngân hàng đối với các nhà đầu tư tư nhân hoặc doanh nghiệp nhỏ (tài chính, đầu tư tiết kiệm, dịch vụ) (Hình 2.3)
Gia tăng nguồn vốn: Mục đích là để tìm cách huy động vốn rẻ nhất và dài hạn.
Vốn huy động từ nguồn vốn tự có của ngân hàng, tái cấp vốn, tiết kiệm, hoặc công ty và tiền gửi cá nhân. Tiền gửi là phương tiện chính của việc tìm kiếm các nguồn lực không tốn kém nhưng đòi hỏi một dịch vụ quản lý phương tiện thanh toán. Đầu tư tiết kiệm cũng ngụ ý một mối quan hệ tiếp theo.
Sản phẩm và dịch vụ thiết kế cho thị trường mục tiêu: Yêu cầu tạo ra các sản
phẩm có sự khác biệt phụ thuộc trực tiếp vào việc nâng cao nguồn lực của ngân hàng. Sản phẩm tín dụng phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu này, trong khi tư vấn và một số sản phẩm bảo hiểm phù hợp với nhóm khác hàng mục tiêu khác. Ở thời điểm chuỗi giá trị hiện tại, giá trị được xác định thì các quyết định được tạo ra từ “diện mạo” của sản phẩm (trọn gói hoặc riêng biệt) và các khía cạnh khác của sản phẩm, dịch vụ.
Marketing và bán hàng: Hoạt động này dẫn đến việc xác định thị trường mục
tiêu. Nó xuất phát từ tiềm lực tài chính, rủi ro, tình hình thị trường,. . . tiếp thị và thiết kế sản phẩm phải được thực hiện trong sự hợp tác chặt chẽ nhằm đề xuất và thiết kế các sản phẩm phục vụ tốt nhất cho người tiêu dùng. Các quyết định phải được thực hiện liên quan đến phương pháp phân phối (mạng lưới chi nhánh, đội ngũ bán hàng, ngân hàng trực tuyến) và trong chính sách truyền thông, quảng bá hình ảnh sản phẩm.
Dịch vụ: Dịch vụ bao gồm phương tiện thanh toán, bộ phận hỗ trợ (backoffice)
hoạt động kết nối đến quản trị và xử lý các tài khoản, và đặc biệt là việc xử lý sự cố và quản trị rủi ro. Dịch vụ hậu mãi thường được coi là mấu chốt của mối quan hệ ngân hàng-khách hàng và nó cũng thường là nguyên nhân chính của sự tan vỡ của mối quan hệ này.
và đội ngũ bán hàng khác nhau là nguồn chính để nhận biết nhu cầu tiêu dùng và hấp thụ sản phẩm mới. Định giá cũng phụ thuộc rất nhiều vào chi phí liên quan đến các bộ phận hỗ trợ, đánh giá các rủi ro và chi phí nguồn lực.
Lý thuyết dựa trên năng lực kết hợp với khái niệm chuỗi giá trị cho phép một phân tích ban đầu lợi thế cạnh tranh trong ngành ngân hàng. Lammarque (2005) cho rằng quản trị rủi ro và tổ chức mạng lưới phân phối là hai hoạt động chính đại diện cho năng lực mà ngân hàng thương mại phải có khả năng làm chủ và để đạt được năng lực cạnh tranh.
- Đối với ngân hàng thương mại thì hoạt động quản trị rủi ro được nhấn mạnh trong chuỗi giá trị khác với các ngành kinh doanh khác, còn các hoạt động hỗ trợ đều giống trong lý thuyết chuỗi giá trị của Porter (1985). Trong phạm vi của ngân hàng thương mại thì hoạt động quản trị rủi ro thường tập trung vào 2 vấn đề: (1) khách hàng và sự lựa chọn giao dịch và (2) quản lý tài sản Nợ (ALM - Asset Liability Management). Chúng ta nên lưu ý rằng quản trị rủi ro liên quan đến tất cả các cấp của chuỗi giá trị. Trong khi tầm nhìn truyền thống của ngân hàng kết hợp các yếu tố nguy cơ chỉ ở mức độ tiêu thụ sản phẩm tài chính (rủi ro mặc định), các yếu tố rủi ro hiện có mặt ở mọi cấp độ, tăng dần trong việc thiết kế các sản phẩm cũng như trong việc theo dõi hoặc điều hành và xử lý dữ liệu của hồ sơ khách hàng.
- Sử dụng các mạng lưới phân phối đa dạng, được quản lý theo những cách khác nhau để phối hợp, làm tăng giá trị cho ngân hàng và khách hàng (Storey và Easingwood, 1996). Mặt khác, các kênh phân phối khác nhau cho phép tối ưu hóa sự cân bằng giữa giá trị gia tăng cho dịch vụ cung cấp, chi phí kết nối giữa sản xuất và phân phối dịch vụ ngân hàng. Khách hàng có thể biết cách nhận biết và đánh giá tỷ lệ chất lượng - giá cả tương ứng với mức dự kiến của dịch vụ và các kênh phân phối được sử dụng. Sau đó, các ngân hàng có thể tập trung năng lực cung cấp một mức độ cao về giá trị cho khách hàng và trở nên hiệu quả hơn bằng cách quản lý các hoạt động kinh doanh với mục đích giảm chi phí.
Ngân hàng”) đã trở thành một lựa chọn cho sự khác biệt trực tiếp ảnh hưởng đến sự năng động chiến lược trong các lĩnh vực khác nhau. Mỗi loại hình kênh phân phối chỉ có ý nghĩa đối với từng nhóm khách hàng khác nhau. Mỗi kênh có mức độ sử dụng khác nhau về nhân sự, chi phí bán hàng và hệ thống thông tin. Một mạng lưới phân phối đơn lẻ chỉ là một nguồn lực của ngân hàng. Phát triển đồng bộ về cơ sở hạ tầng (nơi mà các dịch vụ được cung cấp) và sự kết hợp của các dịch vụ trong mạng lưới mới cấu thành năng lực thực sự của ngân hàng. Ở đây sự khác biệt giữa các nguồn lực (mạng lưới phân phối) và năng lực (phối hợp của các kênh theo bản chất của mối quan hệ với người tiêu dùng) là rõ ràng.
Nhận thức đầy đủ những vấn đề khái niệm, các ngân hàng thương mại đang vận hành trong các điều kiện và tổ chức để tạo ra giá trị. Các câu hỏi liên quan là liệu hai hoạt động quản trị rủi ro và phân phối thực sự có thể trở thành con đường để cấu hình lại chuỗi giá trị của ngân hàng thương mại như nghiên cứu của Lamarque đề xuất. Điều này đưa chúng ta trở lại vấn đề rộng lớn hơn của mối quan hệ giữa cấu trúc và chiến lược của tổ chức.
Huovinen (2008) đã tổng kết các nghiên cứu liên quan đến năng lực quản trị kinh doanh từ năm 1990 đến năm 2002. Theo đó đã có 84 công trình nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong đó, phân theo địa lý thì có 43 nhà xuất bản tại Mỹ và 26 tại Anh. Từ năm 2003 đến 2013 đã có khoảng trên 32 (theo những thu thập của tác giả) công trình nghiên cứu về vấn đề này được công bố trên các tạp chí của Mỹ.