CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠ
3.1.1. Khả năng quản trị điều hành (Manangement capabilit y MC)
Khả năng quản trị đề cập đến năng lực quản lý tổng thể của một tổ chức mà các nhà quản trị có thể áp dụng trong tổ chức và điều hành doanh nghiệp để đạt được kết quả mong muốn. Nó thể hiện qua năng lực tổ chức và điều hành doanh nghiệp. Nó không chỉ đơn giản là phản ánh tổng năng lực đội ngũ quản trị hoặc khả năng đòi hỏi mà thay vào đó thì năng lực tổ chức và điều hành mô tả một cách có hiệu quả năng lực kết hợp và sử dụng các nguồn lực và khả năng của đội ngũ quản trị nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo Viện quản trị Úc (Australian Instituted of Management - AIM, 2013) đã đưa ra các chỉ số đánh giá khả năng quản trị của doanh nghiệp ÚC (Australian Management Capability Index- AMCI, 2013) thì “Nhà lãnh đạo phải có một tầm nhìn rõ ràng và truyền cảm hứng cho cả tổ chức và nhóm, và xác định cách tốt nhất để hướng tới tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời có tính đến nhu cầu của tất cả các bên liên quan. Thể hiện một quan điểm toàn cầu và sự hiểu biết về tư duy và thị trường toàn cầu. Lãnh đạo hiệu quả thể hiện thông qua việc đảm bảo định hướng tổ chức và phòng ban có khả năng quản lý rủi ro và thay đổi liên tục, trong khi liên tục phấn đấu cho thành tích xuất sắc và cải tiến liên tục. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo lập kế hoạch nguồn nhân lực, quản lý và phát triển tài năng là một phần không thể thiếu của tổ chức. Duy trì một cấu trúc mở để khuyến khích phát triển và nâng cao vị thế của mình”.
Khả năng quản trị thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của ban lãnh đạo doanh nghiệp về tầm nhìn, mục tiêu, động cơ và mức độ cam kết của ban lãnh đạo và đội ngũ quản trị đối với việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; số lượng, chất lượng và hiệu quả thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán kiểm soát nội bộ trong ngân hàng. Như vậy, khả năng quản trị được hiểu là năng lực của nhà lãnh đạo thông qua các hoạt động tổ chức, quản trị và điều hành của mình trong ngân hàng nhằm đạt mục tiêu đã đề ra.
AIM (2012, 2013) đã điều tra 252 CEO vào cuối năm 2011 và 461 CEO vào cuối năm 2012 nhằm đánh giá khả năng quản trị thông qua 9 tiêu chí độc lập: Tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo; lãnh đạo hiệu quả; lãnh đạo con người; năng lực tổ chức; quản trị tài chính; áp dụng tri thức và công nghệ; các mối quan hệ bên ngoài; cải tiến sản phẩm/dịch vụ; tính trung thực và văn hóa doanh nghiệp; và tiêu chí thứ 10 là kết quả của doanh nghiệp.
Viện Quản trị và Năng suất doanh nghiệp của Malaysia (2010) cho rằng “Tất cả năng lực rất quan trọng. Nhưng không có khả năng áp dụng chúng - để thực sự có tổ chức, con người và các quá trình trong tổ chức cung cấp hiệu suất để làm cho mọi đáp ứng mục đích, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược và hiệu suất ngắn hạn mục tiêu - những năng lực này không có nhiều giá trị cho tổ chức”
Một đội ngũ quản trị có hiệu quả hoạt động cao sẽ khai thác khả năng khác nhau của ngân hàng, lợi thế và thế mạnh để đáp ứng nhu cầu thay đổi của môi trường hoạt động và đạt được kết quả. Đo lường năng lực quản lý phải liên kết các ứng dụng của năng lực với kết quả hoạt động của NHTM.
Khái niệm về khả năng quản trị của AIM (2012, 2013) đã đề cập tới 4 vấn đề mà nhà lãnh đạo, quản trị của doanh nghiệp phải có là (1) tầm nhìn chiến lược, (2) lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức, (3) lãnh đạo con người trong tổ chức và (4) năng lực tổ chức. Như vậy, khả năng quản trị được xây dựng với 4 thành phần cơ bản được trình bày dưới đây:
là thể hiện một tầm nhìn rõ ràng và truyền cảm hứng cho tổ chức và nhóm, và xác định cách tốt nhất để di chuyển hướng tới tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của ngân hàng trong khi đồng thời có tính đến nhu cầu của tất cả các bên liên quan. Thể hiện một quan điểm toàn cầu và sự hiểu biết về thị trường toàn cầu và suy nghĩ toàn cầu (AIM, 2012, 2013; Kivipõld và Vadi, 2010)
2. Lãnh đạo hiệu quả (Performance leadership) thể hiện thông qua việc đảm bảo định hướng tổ chức và phòng ban có khả năng quản lý rủi ro và thay đổi liên tục, trong khi liên tục phấn đấu cho thành tích xuất sắc và cải tiến liên tục (Morrill, 2007).
3. Lãnh đạo con người (People leadership). Nhà lãnh đạo phải thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực, quản lý và phát triển nhân tài là một phần không thể thiếu trong quản trị và điều hành ngân hàng. Khuyến khích và nâng cao vị thế của bản thân người lao động trong doanh nghiệp (Bolden, 2011).
4. Khả năng tổ chức (Organisation capability) thể hiện quá trình xây dựng một nền văn hóa của sự đổi mới và nghiên cứu với sự nhấn mạnh vào cải tiến liên tục và học tập cho cả cá nhân và tổ chức. Duy trì một tổ chức không ranh giới với các ứng dụng có hiệu quả các biện pháp quản lý tốt nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng và không thể thiếu của bất kỳ ngân hàng nào. Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân hàng, đồng thời cũng là cái gốc của mọi cải tiến và đổi mới. Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực được thể hiện qua một số tiêu chí như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với ngân hàng.
Trình độ, kỹ năng của người lao động là những chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất lượng của nguồn nhân lực. Quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên ngân hàng thường rất tốn kém cả về thời gian và công sức. Hiệu quả của chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách tuyển dụng và cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá khả năng duy trì đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng. Động cơ phấn đấu và mức độ cam kết gắn bó của nhân viên ngân hàng cũng là những chỉ tiêu quan trọng phản ánh một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh từ nguồn nhân lực của mình hay không (O'Connor và Quinn, 2004)
Khả năng quản trị của ban lãnh đạo ngân hàng cũng bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của NHTM. Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bố các nguồn lực của một ngân hàng. Nó cho biết cơ chế phân bổ nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường hay không.
Các nghiên cứu về khả năng lãnh đạo ở các cấp độ khác nhau (nhóm hay tổ chức), bao gồm lãnh đạo chung (Hiller và cộng sự, 2006), phân phối và chia sẻ vai trò lãnh đạo (Bolden, 2011), phân cấp điều hành (Avolio và Bass, 1995), dẫn dắt năng lực tổ chức (O'Connor và Quinn, 2004), định hướng chiến lược (Morrill, 2007) và lãnh đạo tri thức (Sydanmaanlakka, 2003). Theo Kivipõld và Vadi (2010), lãnh đạo ở cấp độ tổ chức được xác định bằng khả năng dẫn dắt chung để phát hiện và đối phó với những thay đổi trong môi trường bên ngoài bằng cách duy trì những mục tiêu chính của tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa khả năng quản trị và kết quả hoạt động kinh doanh vẫn còn hạn chế và chủ yếu thiên về doanh nghiệp. Nghiên cứu về mối quan hệ này trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vẫn chưa phổ biến. Nghiên cứu của Cameli và Tishler (2004) cũng đã khẳng định khả năng quản trị và nguồn lực nhân sự có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của các tổ chức hành chính tại Israel. Kivipõld và Vadi (2013) khi nghiên cứu năng lực lãnh đạo của các tổ chức dịch vụ tài chính tại Estonia đã chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo có tác động tích cực đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
3.1.2.Khả năng marketing (Marketing Capability - MAC)
Theo Kotler và Amstrong (2012), marketing như quá trình mà các công ty tạo ra giá trị cho khách hàng và xây dựng mối quan hệ khách hàng mạnh mẽ để nắm bắt giá trị từ khách hàng đem lại. Các quan điểm marketing cho rằng việc đạt được mục tiêu tổ chức phụ thuộc vào hiểu biết những nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu và cung cấp sự thỏa mãn mong muốn tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Tập trung vào khách hàng và giá trị là con đường dẫn đến doanh số bán hàng và lợi nhuận. Thay vì triết lý sản phẩm làm trung tâm “làm và bán”, thì chuyển sang khách hàng làm trung tâm “cảm giác và phản ứng”. Công việc không phải là để tìm thấy những khách hàng thích hợp cho sản phẩm mà để tìm đúng sản phẩm cho khách hàng. Do vậy, các công ty làm việc
để hiểu người tiêu dùng, tạo ra giá trị khách hàng, và xây dựng các mối quan hệ khách hàng chặt chẽ để từ đó gặt hái những phần thưởng của việc tạo ra giá trị khách hàng tốt hơn (Kotler và Asmtrong, 2012). Khả năng marketing là quá trình tích hợp được thiết kế để áp dụng những kiến thức, kỹ năng và nguồn lực của công ty đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tăng giá trị sản phẩm và dịch vụ của mình và đáp ứng nhu cầu cạnh tranh (Day, 1994; Vorhies và Harker, 2000). Như vậy, khả năng marketing của doanh nghiệp được thể hiện thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và thích ứng với môi trường kinh doanh (Day, 1994; Vorhies và Harker, 2000; Srivastava và cộng sự, 2001; Homburg và cộng sự, 2007; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008; Kotler và Amstrong, 2012). Đe làm được điều này, các doanh nghiệp cần phải thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau về khách hàng, đối thủ cạnh tranh cũng như môi trường kinh doanh nhằm thích ứng.
Ngoài ra, Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008) đưa ra khái niệm khả năng marketing bao gồm 4 thành phần cơ bản là: (1) Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) - thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng (Homburg và cộng sự, 2007); (2) Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness) - thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh (Homburg và cộng sự, 2007); (3) Thích ứng với môi trường kinh doanh (responsiveness to the change of the macroenvironment) - thể hiện việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường kinh doanh để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh (Srivastava và cộng sự, 2001); (4) Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan (Krasniko và Jayachandran, 2008; Nguyen và cộng sự, 2004; Srivastava và cộng sự, 2001) (trích từ Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009, tr.173-174).
Như vậy, khả năng marketing thể hiện thông qua khả năng theo dõi và đáp ứng với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hoạt động phối hợp giữa các phòng ban chức năng (Kohli và Jaworski, 1990; Narver và Slater, 1990), thích ứng với môi trường kinh doanh và chất lượng mối quan hệ (Vorhies và
Harker, 2000; Hou, 2008; Thọ và Trang, 2008). Các nghiên cứu thực nghiệm cũng chưa khẳng định hoàn toàn mối quan hệ thuận chiều giữa khả năng marketing và kết quả hoạt động kinh doanh.
3.1.3.Khả năng tài chính (Financial Capapbility - FC)
Ngân hàng là loại hình doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ mang tính đặc thù của nền kinh tế. Khả năng tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời điểm nhất định. Đe đánh giá hiệu quả của một ngân hàng thương mại người ta sử dụng tiêu chí CAMEL - (1) C - Capital Adequacy: hệ số an toàn vốn, (2) A - Asset Quality: chất lượng tài sản Có, (3) M- Management competence: năng lực quản trị, (4) E- Earnings strength: khả năng sinh lời, (5) L - Liquidity risk: Rủi ro thanh khoản. Khả năng tài chính của ngân hàng thương mại được thể hiện qua các chỉ tiêu sau.
- Hệ số an toàn vốn: Chỉ tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu cụ thể
như: quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn (CAR - Capital Adequacy Ratio)3.
Tiềm lực vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân hàng và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó. Cách thức mà một ngân hàng có khả năng cơ cấu lại vốn, huy động thêm vốn cũng là một khía cạnh phản ánh tiềm lực về vốn của một ngân hàng. Lamarque (2005) cho rằng gia tăng vốn là một hoạt động nền tảng nhằm đem lại giá trị lợi nhuận cho ngân hàng. Do vậy, đây là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng. Theo Thông tư 13/2010/TT- NHNN, 13/2018/ TT-NHNN, thông tư 40/2018/TT-NHNN sửa đổi một số điều của thông tư 13/2018 của Ngân hàng Nhà nước về tỷ lệ và kiểm soát nội bộ nhằm kiểm soát rủi ro.
- Chất lượng tài sản có: Đây là chỉ tiêu phản ánh “sức khoẻ” của ngân hàng. Tài sản
“Có” của các ngân hàng thương mại chủ yếu nằm ở các khoản cho vay (tín dụng) và các khoản đầu tư. Chất lượng tài sản thấp là hệ quả của việc giảm sút chất lượng
3 Hệ số an toàn vốn CAR, theo Ủy ban giám sát ngân hàng BASEL, được tính bằng vốn chủ sở hữu/tài sản có rủi ro (%). Trong đó, vốn chủ sở hữu bao gồm vốn điều lệ và các quỹ. Tài sản có rủi ro bao gồm tài sản nội bảng và ro (%). Trong đó, vốn chủ sở hữu bao gồm vốn điều lệ và các quỹ. Tài sản có rủi ro bao gồm tài sản nội bảng và ngoại bảng được điều chỉnh theo hệ số rủi ro tương ứng. Có 2 loại hệ số CAR là CAR loại 1 và CAR loại 2. Hệ số CAR loại I là hệ số trong đó vốn chủ sở hữu chỉ bao gồm vốn điều lệ và các nguồn vốn bổ sung vốn điều lệ (gọi là vốn cơ sở). Hệ số CAR loại II là hệ số trong đó vốn chủ sở hữu bao gồm vốn cơ sở và các nguồn vốn bổ sung như các quỹ dự phòng, các công cụ nợ lưỡng tính, . . . (xem thêm: Website www.bis.org). Thông tư 13/2010/TT- NHNN ngày 20/5/2010 của Ngân hàng Nhà nước, tỷ lệ này đối với các ngân hàng Việt Nam được quy định tối
các khoản tín dụng khách hàng hay thua lỗ trong đầu tư. Nó được thể hiện thông qua chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng hoá của danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn. Khi ngân hàng phát sinh các khoản lỗ, dòng tiền sẽ bị ảnh hưởng, ngân hàng có khả năng đối mặt với rủi ro thanh khoản, và đặc biệt là sự sụt giảm uy tín, và có thể tạo ra hệ lụy đổ vỡ một cách hệ thống.
- Mức sinh lời: Chỉ tiêu này phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng,
đồng thời phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Nó có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: tốc độ tăng trưởng và cơ cấu lợi nhuận; tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE); tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có (ROA); các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong mối tương quan với chi phí, . .
- Khả năng thanh khoản: Nó được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả năng
thanh toán hiện thời, khả năng thanh toán ngay, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các NHTM. Rủi ro thanh khoản là rủi ro ảnh hưởng đến lợi nhuận, nguồn vốn khi ngân hàng không đủ khả năng trả các khoản nợ/nghĩa vụ đến hạn và