Thường có 2 hình thức đào tạo:
- Đối với nhân viên kỹ thuật và nhân viên lao động phổ thông, công ty áp dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc là chính. Bằng kinh nghiệm của những
người đi trước truyền đạt lại cho người đi sau học hỏi. Việc đào tạo này rất có lợi cho công ty là đỡ tốn một khoản chi phí dành cho đào tạo, không bị mất thời gian học tập, không ảnh hưởng đến công việc, nhân viên vừa học vừa làm.
- Đối với những cán bộ quản lý, các nhân viên làm việc tại văn phòng thì hàng năm công ty xét và đưa đi học các lớp nghiệp vụ có liên quan đến lĩnh vực làm việc của công ty do các trường nghiệp vụ hoặc hãng hàng không tổ chức. Học phí công ty giải quyết và những buổi nhân viên đi học họ vẫn được hưởng lương theo chế độ.
2.5 CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ KHEN THƢỞNG, DỊCH VỤ PHÖC LỢI, Y TẾ, AN TOÀN LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHAN GIA HUY:
Đi ngộ vật chất:
Đi ngộ vật chất trong cơng ty được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp cấp và thu nhập khác
Tiền lương:
Cán bộ công nhân viên trong công ty là những cán bộ giỏi có nhiều kinh nghiệm, do đó mức tiền lương được hưởng theo quy định của nhà nước. Mỗi cán bộ có m gạch, bậc lương, hệ số lương tuỳ theo vị trí công việc, trình độ chuyên môn của mình. Ngồi ra, đối với các lĩnh vực độc hại, các cán bộ phụ trách sẽ được hưởng phụ cấp độc hại. Công ty dựa vào các tiêu chuẩn đ quy định để xét lập báo cáo lương. Tiền lương của cán bộ công nhân viên tại công ty được tính theo 2 vịng: Vịng 1:
Tiền lương hàng tháng = Hệ số lương cơ bản * Mức lương tối thiểu (Tiền lương bình qun của người lao động: 2.500.000 đồng/người/tháng Mức lương cao nhất: 15.000.000 đồng; Mức lương thấp nhất: 1.900.000 đồng)
Vịng 2:
Lương theo chức danh công việc: Phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc
Tiền thưởng:
Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và dựa vào các tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của công ty hàng năm để đánh giá thành tích
công tác cho từng cán bộ và tập thể cán bộ của các đơn vị thành viên. Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện tổng kết công tác thi đua khen thưởng hàng năm, bình chọn những c nhn, tập thể tiu biểu để đề nghị cấp trên khen thưởng.
Nói chung, thưởng về vật chất cho các cán bộ và các tập thể là không nhiều mà chủ yếu là thưởng về mặt tinh thần, thông qua các danh hiệu thi đua của công ty như: trao giấy khen, bằng khen…
Các phúc lợi:
Các cán bộ công nhân viên trong công ty được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn.
Bên cạnh đó, ban lnh đạo và ban chấp hành công đoàn công ty cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty, điều này được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể:
Hàng năm, công ty đ tổ chức cho cc cn bộ cơng nhn vin đi nghỉ mát , tham quan với nhiều hình thức khác nhau cả trong và ngoài nước. Thực hiên chế độ nghỉ dưỡng sức tại chỗ với nguồn kinh phí BHXH theo quy định mới.
Bên cạnh đó công ty luôn chú trọng đến công tác x hội từ thiện v coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động. Với cc hình thức:
o Ủng hộ đồng bào bo lụt, thin tai o Xy nh tình nghĩa
o Ủng hộ quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam o Phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng
o Ủng hộ quỹ hỗ trợ khó khăn của công đoàn Bộ Thương Mại
Bảng 2.3: Tình hình thu nhập của cn bộ cơng nhn viên trong công ty
Đơn vị: 1.000 Đồng Các chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh (%) 2008/2007 2009/2008
Lương bình qun Thưởng bình qun Thu nhập khác bq Tổng thu nhập bq 2.300.000 998.000 602.000 3.900.000 1.500.000 1.120.000 580.000 3.200.000 1.300.000 920.000 680.000 2.900.000 -4,7 12,5 4,4 -3,0 -6,35 -5,5 51,2 -2,1 (Nguồn:Phịng Nhn sự cơng ty)
Qua biểu ta thấy tiền lương bình qun v thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty giảm qua từng năm, cụ thể:
Năm 2008 so với năm 2007, tiền lương bình qun giảm 800.000.000 đồng tương đương giảm 4,7%. Mặc dù tiền thưởng và thu nhập khác bình qun vẫn tăng nhưng tổng thu nhập bình quân vẫn giảm 700.000.000 Đồng, tương đương giảm 3%.
Năm 2009 so với năm 2008: Do tình hình sản xuất kinh doanh cĩ sự giảm st nn tiền lương bình qun của cn bộ cơng nhn vin giảm 6,35% và giảm 10% so với năm 2007. Trước tình hình đó, ban lnh đạo công ty đ cố gắng cải thiện thu nhập cho cn bộ cơng nhn vin bằng cc khoản thu nhập khc ( cụ thể: cc khoản thu nhập khc bình qun năm 2009 tăng 51,2% so với năm 2008), nhờ đó tổng thu nhập bình qun năm 2009 cũng giảm ít so với năm 2008 ( giảm 2,1%).
Nhìn chung tiền lương và thu nhập của người lao động luôn được quan tâm. Mặc dù lương bình qun giảm nhưng tiền lương thực chi có phần được cải thiện trong năm kế hoạch. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Về chế độ khen thƣởng, công ty có 2 hình thức phân phối tiền thƣởng:
- Thƣởng thƣờng xuyên: Lễ 30-4; 1-5; 2-9 Tết dương lịch Tết âm lịch
Thưởng hoàn thành kế hoạch, 6 tháng, cả năm theo kết quả kinh doanh. - Thưởng đột xuất
Khắc phục khó khăn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Sáng kiến cải tiến công tác quản lý, chuyên môn nghiệp vụ hợp lý hoá kinh doanh, đáp ứng yêu cầu phát triển công ty.
Có thành tích đóng góp trực tiếp và gián tiếp mang lại hiệu quả cho công ty.
- Thƣởng vƣợt khoán:
Về dịch vụ phúc lợi, bảo hiểm xã hội, thì đối với trường hợp ốm đau, kế hoạch hoá gia đình hưởng 75% lương ngày, sẩy thai, thai sản thì hưởng 100% lương. Nó được trích từ tổng quỹ lương nộp bảo hiểm xã hội. Chi dưỡng phục hồi sức khỏe chi từ 5% với điều kiện là tham gia công tác trên 3 năm làm việc, từ 7 đến 10 ngày mỗi ngày 50.000 đồng. Thường những thành tích phong trào thì rất ít người nhưng năng suất thì rất nhiều (bởi vì tính lương trên một triệu thì thưởng, hoàn thành tốt công việc giao cho). Còn đối với cán bộ quản lý thì dựa vào kế hoạch đề ra, nếu đạt trên chỉ tiêu thì thưởng cho toàn bộ phận phòng đó sẽ chia ra.
- Về y tế an toàn lao động:
Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kì cho cán bộ công nhân viên theo tiêu chuẩn đã quy định. Ngoài ra, công nhân còn được trang bị những phương tiện bảo hộ lao động. Các thiết bị máy móc thường được kiểm tra thường xuyên và nâng cấp để bảo đảm an toàn cho người lao động.
2.6 PHN TÍCH TÌNH HÌNH NHN SỰ TẠI CƠNG TY TỪ NĂM 2007 – 2009
2.6.1 Phân tích số liệu
Dưới đây là biểu về trình độ cán bộ công nhân viên:
Bảng 2.4: Tổng hợp chung ( Năm 2007) Lao động Số lƣợng Ghi chú Tổng số lao động - Trên đại học - Đại học - Trung cấp - CNKT 220 14 35 51 79 Trong đó nữ: 100 TS: 1, PTS:10, ThS: 24
- Chưa đào tạo 41
(Nguồn: Phịng Nhn sự cơng ty) Bảng 2.5: Đội ngũ lnh đạo
Tổng số Quản lý cơng trình Phĩ quản lý cơng trình
13 24 Trình độ chuyên môn Tổng cộng Ktế, Tchính Kỹ thuật Khác Tổng cộng Ktế, Tchính Kỹ thuật Khác Trên Đại học 2 1 1 - 5 3 2 - Đại học 6 3 3 1 7 2 3 2 Trung cấp 5 1 2 2 8 3 3 2 Bồi dưỡng - - - - 4 - 4 - ( Nguồn: Phịng Nhn sự cơng ty)
Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực Chỉ tiêu
* Số lƣợng lao động
- Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp
*Trình độ
- Trên đại học - Đại học - Trung cấp - Sơ cấp/ CNKT - Chưa đào tạo
*Giới tính - Nam - Nữ 220 135 85 8 15 43 59 95 150 70 195 115 80 10 18 42 43 82 140 55 165 95 70 14 22 35 45 49 116 49 Nguồn: Phịng Nhn sự cơng ty Qua số liệu ở biểu ta thấy, tổng số lao động trong công ty có sự thay đổi, cụ thể năm 2008 là 195 người giảm 25 người so với năm 2007; Năm 2009 là 165 người giảm 30 người so với năm 2008.
Xt theo vai trị lao động:
- Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động ( xấp xỉ 77,8%) Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm. Năm 2008 giảm 20 người so với năm 2007, năm 2009 giảm 20 người so với năm 2008.
Nguyên nhân giảm là do: Số lao động trực tiếp đ chuyển sang cc cơng ty khc v hng năm công ty đưa thêm các thiết bị tự động hoá vào hoạt động.
- Số lao động gián tiếp của công ty tập trung ở các bộ phận chức năng và cũng có sự suy giảm qua từng năm, cụ thể: năm 2008 giảm 5 người so với năm 2007, năm 2009 giảm 10 người so với năm 2008
Xt theo trình độ nhân sự:
Số lượng cán bộ công nhân viên ở công ty có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 17,5% ( năm 2007) và thường giữ các vị trí lnh đạo cấp cao. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học tăng dần qua các năm cịn số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ sơ cấp/CNKT và chưa đào tạo giảm mạnh năm 2009. Nguyên nhân là do công tác đào tạo của công ty được chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do số lượng tuyển dụng lao động đầu vào tăng.
Xét theo giới tính:
Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong công ty và giữ tương đối ổn định qua các năm ( khoảng 73%). Lao động nam chủ yếu tập trung ở các bộ phận kỹ thuật, tổ nhóm thi công chuyên sản xuất, khai thác cũng như ở các công việc có độ phức tạp như: Cơ khí, vận tải, các kho, xây dựng …
Cịn lao động nữ trong công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 27,5%, thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phịng ban chức năng.
Xét theo cơ cấu tuổi:
Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của công ty 2007
Khoảng tuổi Tổng số Phần trăm ( %)
20 – 30 31 – 40 41 – 50 51 – 60 51 68 74 27 20,0 24,8 33,8 21,4 Tổng 220 100,0
(Nguồn: Trích bo co tình hình sử dụng lao động năm 2007 của công ty) Đội ngũ lao động của công ty có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20 – 40 của công ty chiếm 44,8%. Do đặc điểm của công ty là xây dựng nên đến sau năm 2007 độ tuổi người lao động trong khoảng 20 – 40 chiếm đa số là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Đội ngũ lao động này tuy năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ cịn bị hạn chế điều mà rất cần thiết cho cạnh tranh trên thị trường.
Nhĩm tuổi 51 – 60 cịn chiếm tỉ lệ cao 21,4%, những người do đủ năm về hưu nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục làm việc. Vì vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả quản trị nhân sự của công ty.
2.6.2Đánh giá chung:
Những mặt làm được:
- Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng. Nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch được đào tạo trình độ cao cấp, đại học về chính trị.
- Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở ( Do các phịng ban cơng ty tổ chức v quản lý nội dung) được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý v tiết kiệm chi phí.
- Nội dung, chương trình đào tạo tin học được thống nhất và triển khai đồng bộ ở tất cả các đơn vị cơ sở của công ty.
Những mặt chưa làm được:
- Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính trị, đội ngũ quản lý cấp cao ở công ty ít có điều kiện tham gia các chương trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp.
- Chưa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo.
- Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình cĩ chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu ngành.
- Mảng đào tạo ngoại ngữ cịn yếu.
- Chưa xác định được các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đầu ngành.
-Tình trạng đào tạo bằng 2 mà không r mục tiu, khơng xuất pht từ nhu cầu cơng việc vẫn cịn phổ biến ở nhiều đơn vị.
- Do chưa có tiêu chuẩn về nghề công nhân xây dựng nên nội dung chương trình đào tạo công nhân xây dựng chưa thống nhất; chất lượng đào tạo không cao, đặc biệt ở những công trường.
- Các công trường cịn gặp khĩ khăn trong việc tổ chức nâng bậc cho công nhân xây dựng do công ty không đủ điều kiện năng lực để thành lập hội đồng thi nâng bậc.
- Quy chế đào tạo của công ty ( ban hành trước thời điểm thành lập phịng đào tạo) và các công ty cịn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán, cần được bổ sung sửa đổi.
Nhìn chung ở khu vực văn phịng cơng ty, cơng tc đào tạo mặc dù đ lm được trên một diện rộng, đ đáp ứng yêu cầu của nhiều đối tượng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở một mức độ nhất định, song thường bị động, chắp vá.
Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được:
- Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển của công ty, chưa xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn nghề công nhân xây dựng; do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo.
- Kết cấu đào tạo của công ty chưa được xác định r rng, chưa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị ( ai, làm gì, trch nhiệm đến đâu) trong hệ thống.
- Mục tiêu đào tạo chưa được xác định cụ thể, r rng, do đó không xác định được cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì? (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động.
Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định được mục tiêu; nội dung chương trình đào tạo đối với từng loại đối tượng đào tạo; trách nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của công ty, bởi vậy việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá.
2.7 ĐÁNH GIÁ SỰ HOÀN THÀNH CÔNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN:
Đối với tập thể phịng ban:
Để đánh giá, động viên các đơn vị và cá nhân hoàn thành kế hoạch và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, hàng tháng công ty đều có đánh giá phân loại thành tích lao động của cá nhân, phòng ban căn cứ vào tiêu chuẩn bình bầu A, B, C do công ty đề ra. Việc xét hoàn thành kế hoạch và phân loại A, B, C này còn là cơ sở cho tổng kết thi đua khen thưởng cá nhân, phòng ban của toàn công ty hàng tháng, hàng năm. Hình thức khen thưởng này đã làm cho tập thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty nổ lực làm việc, phấn đấu để đạt mục tiêu đề ra.
Tiêu chuẩn xét bình bầu khen thưởng theo phân loại A, B, C được quy định