Đãi ngộ tài chính trực tiếp:
3.4 Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
Redamco nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống đánh giá trong việc cải thiện hiệu năng công tác, hoạch định phát triển tài nguyên nhân sự, tuyển mộ và tuyển chọn, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lương đãi ngộ, quan hệ nhân sự nội bộ và đánh giá tiềm năng của nhân viên, bên cạnh một hệ thống đãi ngộ lương hợp lý, không thể thiếu hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả.Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức và cá nhân. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của Redamco tuân thủ theo trình tự sau:
B1) Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc theo nguyên tắc SMART:
- Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí này sẽ phản ánh được sự khác biệt về kết quả thực hiện công việc tốt hoặc không tốt của nhân viên. Đó là các tiêu chí lớn bao gồm: Hiệu quả làm việc, Năng lực, Thái độ.
- Đo lường được.
- Phù hợp thực tiến: gắn bó với kết quả thực tế, khả thi và hợp lý. - Có thể tin cậy được.
- Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc: tương ứng với thời gian quy định của từng công việc cụ thể mà cấp trên giao cho nhân viên đó.
Phụ lục 28, 28, 30 phản ánh các tiêu chí được định lượng và đánh giá cụ thể.
B2) Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Redamco sử dụng phương pháp đánh giá giữa cán bộ quản lý trực tiếp và đánh giá chéo để xác định được đúng và khách quan hiệu quả giá trị công việc thực hiện của mỗi nhân viên ở từng vị trí cụ thể.
Trong đó:
- Người lao động sẽ có cơ hội tự đánh giá về bản thân với những tiêu chí định lượng cụ thể kèm theo bản báo cáo kết quả thực hiện công việc theo mục tiêu công việc đã được giao phó.
- Có sự đánh giá trực tiếp giữa quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc để kết quả đánh giá mang tính khách quan.
- Ngoài ra việc thông tin đánh giá từ phía đồng nghiệp làm chung công việc trong tổ/ đội/nhúm là hình thức đánh giá chéo làm tăng tính công bằng và khách quan của kết quả đánh giá.
- Nếu người được đánh giá thuộc nhóm cấp giám sát, tổ trưởng hoặc quản lý, thì thông tin đánh giá cũng sẽ được thu thập từ các nhân viên cấp dưới của người được đánh giá.
Cụ thể hơn, phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc được Redamco sử dụng là phương pháp bảng điểm. Đây là phương pháp căn cứ vào các tiêu chí chung đối với người được đánh giá về khối lượng, chất lượng công việc, tác phong, hành vi, v.v..
Phụ lục 27, 29, 31 liệt kê rừ cỏc tiêu chí và định lượng cụ thể đối với cấp lao động phổ thông, tổ trưởng, nhân viên và cấp quản lý.
B3) Thông báo cho người được đánh giá về nội dung, phạm vi đánh giá
Qui chế công ty xây dựng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBNV công ty được thực hiện hàng quý. Trước thời điểm đánh giá, bộ phận nhân sự gửi thông báo đầy đủ tới các bộ phận để tiến hành đánh giá qua đó lĩnh vực, phạm vi và tiêu chuẩn cần đánh giá được thông qua.
B4) Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho người được đánh giá
Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của người được đánh giá với danh mục và yêu cầu công việc căn cứ vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên.
Việc thảo luận với người được đánh giá sau đó là cần thiết để tìm hiểu những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt và hạn chế của cần khắc phục của người được đánh giá. Đõy cũn gọi là bước phỏng vấn đánh giá trước khi đưa ra kết quả đánh giá chính thức, đảm bảo việc đánh giá diễn ra khách quan, công bằng, và kết quả đánh giá cuối cùng mang tính chính xác cao.
KẾT LUẬN
Xây dựng một hệ thống lương và đãi ngộ hợp lý là nhiệm vụ quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Ngoài ra nú cũn mang ý nghĩa và trách nhiệm xã hội rất lớn do tiền lương và các khoản đãi ngộ giúp đảm bảo duy trì đời sống của người lao động và gia đình họ.
Để đảm bảo được tính khoa học và hợp lý của thang bảng lương và đãi ngộ được xây dựng, tác giả đã căn cứ vào đặc điểm thực tế của doanh nghiệp, nghiên cứu, khảo sát tình hình lương trên thị trường, các qui định của nhà nước và tiếp thu những chỉ dẫn khoa học của các giáo sư, tiến sĩ đầu ngành về lĩnh vực quản trị nhân sự.
Vẫn biết xây dựng được một hệ thống lương và đãi ngộ hợp lý không phải là điều đơn giản do bản thân tiền lương đã là một vấn đề phức tạp. Trong khuôn khổ hạn chế của luận văn, hệ thống lương và đãi ngộ được xây dựng không thể tránh khỏi những thiếu sót đòi hỏi phải luôn được xem xét điều chỉnh để phù hợp với thực tiễn và đặc điểm, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp qua từng giai đoạn. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Quý thày cô giáo, Ban lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp trong công ty cũng như anh chị em đã đồng hành cùng tác giả trong quá trình học tập, tu nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.