NHẬP KHU Vực VÀ THÊ GIỚ
3.2.2. Văn hoa Honda
C ó l ẽ không ai là không biết đến tập đoàn Honda Motor - nhà sản xuất ô tô, xe m á y hàng đầu t h ế giới. Thành lập từ năm 1948, đến nay H o n d a đưữc công nhận là hãng xe m á y lớn nhất và là hãng ô tô x ế p thứ chín thê giới. Thành tựu của Honda là kết quả cùa việc kết hữp kỹ thuật siêu việt, ý thức cao về mỉu m ã và chất lưững, cách tiếp thị và quảng cáo tuyệt vời, trọng dụng nhân tài và biết lắng nghe ý k i ế n của cấp dưới (điều h i ế m thấy ờ Nhật). Thành công cùa Honda đưữc nhắc đến rất n h i ề u q u a "Phương pháp Honda", m à có l ẽ , không một nhà quản trị nào không biết đến.
Điểm nổi bật về phương pháp Honda là nó tạo ra sự khác biệt giữa Honda Motor với m ọ i công t y khác tại Nhật, Mỹ, hay là ở bất cứ một quốc gia nào khác. Phương pháp đó bắt nguần từ triết lý do Soichiro Honda (sáng lập viên) và Takeo Fujisawa (người cộng tác cùng Soichiro Honda ngay từ những ngày đầu thành lặp công ty - đầng thời là Phó giám đốc điều hành phụ trách tài chính và kinh doanh) để ra, sau đó đã được ngấm vào toàn bộ công ty. V à đó cũng là n ề n văn hoa của công ty, m ộ t n ề n văn hoa đã phát triển và trường tần qua thừ thách của thời gian.
Phương pháp Honda không phải là một loạt các điều t i n tường đã được công thức hoa thành văn bản, cũng không phải là một triết lý được phát biểu trong m ộ t câu khẩu hiệu khôn ngoan. N ó là tập hợp các nguyên tấc, lý tưởng, và n i ề m t i n khác nhau, trong có không có cái nào là độc nhất vô song. Điều đáng nói là chính việc áp dụng tập hợp này m ớ i là cái độc đáo, vô song của Honda. Phương pháp Honda mang ý nghĩa quyết định với sự thành công cùa công ty hơn bất cứ t i ề m lực kỹ thuật hay kinh t ế nào, và ảnh hưởng tới bất cứ một quyết định quan trọng nào tại khắp công ty. Căn cứ vào các giá trị và n i ề m t i n nhất định, rõ ràng, phương pháp Honda không những cung cấp một đặc tính, một nét tiêu biểu để nhận diện Honda m à nó còn hướng dẫn cách cư xử trên toàn công ty. K h i các thay đổi bên trong lẫn bên ngoài diễn ra, những nguyên tắc và n i ề m tin này đã trang bị cho các thành viên một ý thức chung và kiên định về phương hướng.
C ó l ẽ , chưa có một quyển sách nào diễn đạt hoàn hảo về phương pháp Honda.
Một giám đốc cao niên của Honda đã nhận xét phương pháp Honda thật khó m à m ô tả:
"Nó có thể được diễn đạt, biểu lộ xuyên qua cấc sản phẩm của Honda". M ộ t phó giám
đốc điều hành nhắc đến nó như là một ảnh hướng tinh thần, một quan chức cao cấp khác gọi đó là giấc mơ. Song, phương pháp Honda đã được khẳng định là tổng thể của những giá trị, n i ề m t i n sau:
Một quan điểm t h ế giới m ớ i Tôn trọng cá nhân
Đương đầu với những thách thức, gay go nhất trước tiên Điều hành tại chỗ
Đề cao vai trò tuổi trẻ "Cẩm bó đuốc Honda" Một tinh thần tất thắng
* Một quan điểm thế giới mới
N ă m 1954, k h i Honda m ớ i được sáu tuổi, công ty đã chấp nhận và thực hiện một quan điểm t h ế giới hiến dâng mình cho việc cung cấp những sản phẩm có hiệu quả cao
Giải pháp xây dựng Ván hoa doanh nghiệp Việt Nam trong điêu kiện hởi nhập khu vục và thê giới
với giá phái chăng trên phạm vi toàn thế giới. Sản phẩm của Honda được làm ra để cạnh tranh trên thị trường thế giới đòi hỏi có chất lượng tọt nhất. Phương thức có tính quốc t ế này thường được nhắc đến như là nền tảng cùa triết lý cộng đồng cùa Honda. Quan điểm này chính là điều đã thôi thúc Honda xây dựng nhà m á y H A M tại M ỹ chỉ sau hơn hai năm gia nhập thị trường này, mặc dù đã có một bản phân tích tài chính báo
trưấc rằng cõng tvsẽ không thể k i ế m lời được trong việc sản xuất tại Mỹ. K h i được hòi tại sao vẫn duy trì quyết định đó, giám đốc Kaxvashima nói: "Bài vì triết lý cộng đồng của công ty chúng tôi vẩn kiên định trong việc sản xuất ngay tại thị trường mà chúng tôi đang phục vụ". Đế n thập kỷ 90 cùa t h ế kỷ XX, Honda đã đầu tư 2 tỉ USD tại Mỹ, và nâng tỉ lệ n ộ i địa hoa cho những xe sản xuất tại M ỹ lên đến 7 5 % vào năm 1991.
"Tòn trọng cá nhàn
Sự điều hành có hiệu quà của Honda được đặt trên nền tảng của sự tin cậy. M ọ i
người đều có ý thức theo đuổi mục đích chung, và m ỗ i cá nhân có một vai trò đặc biệt
đóng góp vào mục đích chung đó. V i lý do này, công ty m ờ i những người của mình tham d ự suốt quá trình vạch ké hoạch và thực hiện những mục tiêu dài hạn.
Tại Honda, những buổi Waìgaya (tiêng Nhật có nghĩa là đàm đạo, chuyện trò)
thường được tổ chức ở tất cả các cấp độ nhằm thống nhất suy nghĩ của hai hay n h i ề u n h ó m , k h u vực thuộc còng ty. Điều đáng chú ý ở đày là, những cuộc đàm đạo phần lấn mang tính không chính thức, và được phép bàn bạc về bất cứ một đề tài nào. Những cuộc họp này k h i ế n người ta không e dè về sự khác biệt cấp bậc, địa vị. Ô n g Satoshi Okubo, chủ tịch H ộ i đồng quản trị công ty Honda năm 1973 đã nói: "Một cuộc đàm đạo là một con đường qua đó, một nhóm người không - phải - là - thiên - tài có thề
đùng sức mạnh khọi óc chung đề diên tả những giấc mơ và ước muọn của họ nhằm sản sinh ra những ý tường và quan niệm mới." Và: "những phiên họp như thế này là cần thiết nhằm duy trì một diễn đàn công khai, rộng mở, ở đó, người ta cảm thấy thoải mái diễn đạt tư tưởng của họ".
Việc tôn trọng sự thông minh, cần cù và cho phép m ọ i người tham gia vào công việc chung đã tác động tích cực đến t i n h thần đồng đội, lao động tập thể tại nhà máy. M ọ i người cùng nhau làm việc vấi mức độ chính xác cao để sản xuất và bán ra những chiếc ô tô tuyệt hảo. Tôn trọng cá nhân là chìa khoa của thành công trong sản xuất của Honda.
* Đương đáu với những thách thức gay go nhất trước tiên
N ế u Soichiro H o n d a đã tránh né những thách thức gay go, hẳn sẽ không bao g i ờ có m ộ i công ty Honda M o t o r như ngày nay. K h i m ấ i thành lập, Honda chỉ là một công
ty xe gắn m á y nhỏ v ớ i số vốn ít ỏ i , phải cạnh tranh cùng 247 công t y khác trên thị trường còn n h i ề u chênh lệch, bất bình đẳng như Nhật Bản. Đế n n ă m 1959, H o n d a đã chấp nhận sự thách thức tưởng chừng như "hoang tưởng" là gia nhập thị trường lớn nhất và trưởng thành hàng đẩu cùa thế giới là nước Mỹ. Sự lựa chỗn này dựa trên t r i ế t lý cùa H o n d a lúc đó là phải tìm cách giải quyết những thách thức nào được xem là khó khăn nhất. Thật không ngờ, sau đó ít lâu, Honda từ chỗ bán xe hơi đã cả gan sản xuất xe gắn m á y và xe hơi trên đất Mỹ. Honda là công ty nước ngoài đầu tiên sản xuất m á y ô tô tại Mỹ, và cũng là công t y đầu tiên thiết lập nhà m á y ô tô t h ứ hai tại Mỹ.
Tại Honda, người ta không chỉ k h u y ế n khích mạo hiểm, m à m ỗ i người còn ý thức được rằng không bao g i ờ phải sợ thất bại cả. Theo Soichiro Honda, thì: "Thất bại chinh nó không hẳn là thất bại. Chúng ta biết được rằng chúng ta đã thất bại bởi vì chúng la
đã chển một đường đi nào đó, và điều này chính là cách bây giờ chúng ta biết con đường nào là con đường phải đi đề thành công" Ô n g còn cho rằng: "Nhiều người mơ đến thành công. Theo tôi, chỉ có thể đạt được thành công sau khi thất bại nhiều lần và rút kinh nghiệm. Thực vậy, thành công chỉchiếm 1% trong công việc của bạn mà xuất phát từ 99% trong những điều được gểi là thất bại".
* Điêu hành tại chỗ
M ộ t câu châm ngôn rất bình dân của Honda là: "Có nhiêu kiến thức trên sàn nhà máy hơn lả tại văn phòng". G i ớ i điều hành của H A M thường phải trải qua phần lớn ngày làm việc của hỗ trên sàn nhà máy, nơi m à các kỹ sư cũng làm việc hầu như toàn tâm toàn ý. Ngay cả giám đốc nhà m á y cũng dành phần lớn thì g i ờ của m i n h trên sàn nhà máy. Các nhà điều hành hiểu rằng, k h i đến xưởng máy, hỗ trực tiếp đụng chạm vào chỗ trục trặc và tìm hiểu tận gốc vấn đề, nhờ đó, m ớ i góp phẩn giải quyết một cách hiệu quả.
K i ể u cách điều hành này không phái được rút ra từ một cuốn sách giáo khoa nào cả. N ó đã được thực hành bởi cả Honda lẫn Fujisawa ngay từ những ngày đầu của công ty. Honda đã trải qua phần lớn cuộc đời nghề nghiệp của m i n h bên cạnh các cộng sự viên trên sàn nhà máy. Ô n g có mặt tại trạm tiếp xăng thay lốp trong những ngày đua đầu tiên cùa công ty, sau đó, người ta thấy õng giám sát việc ra m á y xe đua. V à Fujisawa, Phó Giám đốc điều hành phụ trách tài chính và kinh doanh, trong hai mươi bốn n ă m đương nhiệm rất ít k h i đứng sau bàn giấy. Ô n g dành phấn lớn thời gian của mình xem xét lại những sản phẩm m ớ i tại trung tâm Nghiên cứu và Phát triển ( R & D ) . Phương pháp điều hành tại chỗ ngày nay thể hiện rõ nét tại bộ phận tiếp thị cùa công ty, với các cán bộ điều hành thường xuyên thăm viếng nhà buôn và khách hàng.
Giải pháp xây dựng Ván hoa doanh nghiệp Việt Nam trong điêu kiện hởi nhập khu vục và thê giới
* Đê cao vai trò của tuổi trẻ
Sự quan tâm hướng vào vai trò của tuổi trẻ ờ Honda là một điều h i ế m thấy, nhất là trong m ộ t cõng ty Nhật Bản. Tại Honda, vấn đề thâm niên không bao g i ờ là tiêu chuẩn ưu tiên trong việc xem xét bổ nhiệm cá nhân vào một chức vụ cao. Trong suốt hơn n ă m thập lý lểch sử của Honda, công t y luôn giao phó trọng trách cho giới trẻ. V à o n ă m 1981, tuổi 27 là độ tuổi trung bình của nhóm thiết k ế d ự án triển khai chiếc xe hiệu City, m ộ t kiểu xe nhỏ được bán tại Nhật thành công rực rỡ. cả Honda và Fujisawa đều m o n g m u ố n g i ữ vững công ty non trẻ của mình. Honda tôn trọng nếp suy nghĩ uyển chuyển, linh hoạt của những người dám thách thức các phương pháp đã hình thành.
"Nếu những nhân viên trẻ tuổi không nối dậy chống lại người chỉ huy, những người cấp trên cùa hể, điều đó có nghĩa là chẳng có tiến bộ gì hết", giám đốc của Honda M o t o r Co., Tadashi K u m e đã nói như vậy. Takeo Fujisawa và Soichiro Honda chính thức về hưu n ă m 1973, ở vào độ tuổi 62 và 66. Việc các nhà sáng lập một công ty chọn về hưu sớm như t h ế được xem là một điểu không bình thường tại Nhật. T u y nhiên, hai vể ấy t i n tưởng rằng còng t y sẽ được điều hành tốt hơn dưới một ban lãnh đạo trẻ trung hem. Fujisawa nói: "Điêu tuyệt đối cán thiết để cho một người được đề cử làm giám đốc một công ty là n ong độ tuổi bốn mươi".
Cõng ty Honda Motor, một công ty xe hơi quan trọng, trẻ trung bậc nhất t h ế giới, có ý thức sâu sắc và phong phú về văn hoa. Nghểch lý của điều này là ở chỗ, từ bể ghét bỏ nhất trong toàn công ty lại chính là từ truyền thống.
* Cấm bó đuốc Honda
T ừ k h i m ớ i bát đầu, Honda đã dựa vào những đổi m ớ i về kỹ thuật của riêng mình để áp dụng cho các sản phẩm. Mặc dù việc mua và sao chép các ý tường từ các cõng ty khác dễ dàng hơn, Honda vẫn từ chối việc tìm k i ế m kỹ thuật từ các nguồn cung cấp bên ngoài. Việc duy trì sự độc lập này chắc chắn tốn kém hơn, nhưng về lâu dài, công ty tránh được việc phải trông cậy vào người khác để có được kỹ thuật m à công t y không hiểu và cũng không thể triển khai được.
* Một tinh thần tất tháng
T r i ế t lý của Honda được tóm tắt bằng tinh thần tất thắng cùa nó, một l ố i sống đòi hòi sự hoàn thiện, dù nó có khó đạt đến cỡ nào đi nữa. Honda cam kết sản xuất những sản phẩm đạt hiệu quả cao với giá phải chăng. Trong quá trình vẽ kiểu, c h ế tạo m á y và sản xuất, cóng ty không bao giờ bằng lòng khi chỉ đạt được một mức độ hiệu quả hợp lý. M ỗ i năm, n h i ề u mẫu m ã m ớ i được triển khai. Mồi năm k ế tiếp, người ta cố gắng hết sức mình để cải t i ế n các nỗ lực cùa năm trước. Tháng giêng năm 1985, tạp chí Cai- and
Driver cC h i ế c xe và Tài xế) đã liệt kê xe Accord cùa Honda trong số m ườ i chiếc xe tốt nhất đựoc bán tại M ỹ trong ba năm l i ề n . Tạp chí ấy viết: "Chẳng có gì trục trặc với chiếc Honda Accord cả. Không có gì". T u y thế, tháng 9 k ế tiếp, công ty đổ i hoàn toàn mẫu m ã chiếc xe. N ă m 1886, 1987 và 1988, Tạp chí trên một lần nữa lại xác nhận xe Accord là một trong số m ườ i chiếc xe đẹp nhất tại Mỹ. N ă m 1987, tạp chí này viết:
"Chiếc xe Accord là mội chiếc xe hơi được chấp nhận rộng rãi như nền công nghiệp chưa bao giờ biết đến...Thật khó mà tưởng tượng, nhưng các kỹ sư và chuyên gia lại đang hoạch đắnh một chiếc xe Accord mới đề thay thế cho kiểu xe hiện nay trong vòng vài năm. Nếu không có việc tu sửa xe Sistine Chape! hay việc đại tu xe Acropolis, chúng tôi không thể nhận thức được mội sự việc nào khó khăn hơn".
T i n h thần thi đua đã ăn sâu bén rễ trong nền văn hoa cộng đổng của Honda. Thái
độ Người - chiến - thắng - được - tất - cả (The winner takes Ít all) đã c h i ế m ưu thế. R õ ràng rớng, trong các cuộc cạnh tranh, việc c h i ế m giải nhì rất ít k h i được người ta nhớ đến. Tại Honda, giành thắng lợi trong cuộc đua là mục đích cuối cùng, xứng đáng
với m ọ i tâm huyết và nỗ lực bỏ ra.
3.2.3. Bài học kinh nghiệm từ mô hình xây dựng Vãn hoa doanh nghiệp cùa Microsoít và Honda
* Trước hết, đó chính là chính sách hướng tới con người
Đ â y là điểm nổi bật trong chính sách quản lý của cả hai công ty. cả hai đều có
những chính sách riêng hướng tới con người, căn cứ vào đặc thù riêng của từng công ty. Là m ộ t công ty tin học đặt tại Mỹ, Microsoft có chù trương thu hút những nhân tài trẻ tuổi vào làm việc từ các trường Đạ i học, g i ữ chân họ bớng cách kết hợp 3 y ế u tố: hứng thú; thách thức liên tục và điều kiện làm việc tuyệt hảo. Nhân viên ở đây còn
được t ự do thể hiện cá tính của mình, để họ cảm thấy gắn bó với công ty, coi công ty
như gia đình thứ hai cùa mình. Còn trong trường hợp Honda, công ty k h u y ế n khích m ọ i
thành viên tham gia bàn bạc công việc chung. H ơ n nữa, khác với hầu hết các công ty Nhật khác, Honda đề cao tuổi trẻ, cho phép đề bạt căn cứ vào thành tích chứ không phải theo thăm niên, nên đã k h u y ế n khích được những nhân tài trẻ tuổi tham g i a vào cõng việc.
* Bẩn thân nhà lãnh đạo phải là tấm gương sáng trong công việc
Cả Bin Gates và Honda cùng các cộng sự của ông đều là những tấm gương sáng
về t i n h thần làm việc không biết mệt m ỏ i và đã biến nó trờ thành nét văn hoa của công
ty. H ơ n nữa, h ọ đều là những người tiên phong trong việc đề ra những ý tưởng mới, tạo
Giải pháp xây dựng Ván hoa doanh nghiệp Việt Nam trong điêu kiện hởi nhập khu vục và thê giới
à Microsoít hoặc h i ế n dâng mình cho việc cung cấp những sản phẩm có hiệu quả cao
với giá phải chăng trên phạm v i toàn t h ế giới của Honda. Chính tấm gương của h ọ đã
gắn bó nhân viên toàn công ty theo tinh thẩn chung, làm nên một bản sắc văn hoa riêng