M Quốc Khánh, Cơ sở tăng trưởng bển vững cùa kình tếVìệt Nam, Tỉa Sáng số 1/2004 trang 76
35 Lê Đãng Doanh, cải cách và phái huy sự sáng tạo của con người, Tia Sảng số 1/2004 trang 67-
chạy chọt l o lót, cạnh tranh nhiều), nhưng làm giám đốc doanh nghiệp Nhà nước lại rất dễ (vì không phải chịu trách nhiệm cụ thể)". H ơ n nữa, phần lớn các cơ quan N h à nước làm chức năng quản lý doanh nghiệp. Cần bắt buộc các cơ quan Nhà nước tổ chức thi tuyển nhân sự công khai, trong H ộ i đổng tuyển người cần m ờ i những người có chuyên m ô n bên ngoài tham dự, để tránh tình trạng thi tuyển hình thức. C ó như vởy m ớ i nâng cao được chất lượng đội n g ũ nhân sự các cấp trong cơ quan, cải tiến được chất lượng V H D N . Đây chính là bước khởi điểm để tạo nên môi trường k i n h doanh trong sạch, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển.
3.3.1.3. Năng cao nhận thức về văn hoa doanh nghiệp
N h ư đã phân tích ở phần trên, cho đến nay hiện tượng nhởn thức sai lệch hoặc không đầy đủ về bản chất và tẩm quan trọng của V H D N trong cả các cơ quan quàn lý cũng như tại các doanh nghiệp còn rất phổ biến. Vì vởy, N h à nước cẩn đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, tuyên truyền về vai trò cùa V H D N . Nói cách khác, cẩn phải tạo ra một cuộc "đổi mới tư duy kinh tế tại Việt Nam". Trong công cuộc này, các phương tiện thông t i n đại chúng đóng một vai trò quan trọng. Sự xuất hiện thường xuyên của các bài báo, các công trình nghiên cứu với cách nhìn sâu sắc và thấu đáo hơn các khứa cạnh cùa V H D N sẽ giúp nâng cao trình độ nhởn thức của các doanh nghiệp Việt N a m về vấn đề này.
Để thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm hơn nữa đến việc tạo dựng V H D N thì N h à nước đóng một vai trò hết sức quan trọng. Hiện nay, nghị quyết T W 5 về "Xây dựng và phát triển nên vẩn hoa Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dãn tc"
đang dần đi vào cuộc sống, trong khi đó văn hoa cùa một doanh nghiệp thực chất có thể coi là nền văn hoa xã hội thu nhỏ, vì vởy chú trọng V H D N cũng chính là chú trọng xây dựng và củng cố văn hoa xã hội. Những biện pháp k h u y ế n khích của N h à nước sẽ là một lực đẩy rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
3.3.1.4. Xây dựng các trung tăm tư vấn quản lý
Trong điều kiện nền k i n h t ế nước ta hiện nay, khi nhởn thức cùa đội ngũ quản lý còn thấp thì các nhà tư vấn chính là những người giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vai trò của V H D N và giúp doanh nghiệp định hướng cho việc xây dựng V H D N của mình. Hiện nay, Việt Nam đã có các trung tâm tư vấn về k i n h tế, xã hội, khoa học, công nghệ, pháp luởt... nhưng các trung tâm tư vấn quản lý còn chưa phổ biến, đặc biệt là trong tư vấn chưa đề cởp đến V H D N . H ơ n nữa, hiện nay hoạt động tư vấn tại Việt N a m đang phát triển một cách tự phát, không có định hướng, người hành nghề cũng ít được đào tạo bài bản, công tác quản lý chưa chặt chẽ... nên hiệu quả hoạt động còn thấp,
Giải pháp xây dựng Ván hoa doanh nghiệp Việt Nam trong điêu kiện hởi nhập khu vục và thê giới
chưa gây được sự tín nhiệm với khách hàng. Bước đẩu, các tổ chức như V C C I , Hiệp hội các nhà doanh nghiệp Việt Nam... có thể đứng ra tổ chức một số Trung tâm tư vấn quàn lý, giúp đỡ các doanh nghiệp trong bước đầu xây dựng V H D N , từ đó nhân rộng m ô hình này ra. Để làm được điều này, N h à nước cấn có chính sách ùng hộ, tạo điều kiện thuận l ợ i cho các tổ chức tư vấn hoạt động, như tạo m ộ t hành lang pháp lý (luật, văn bỏn hướng dẫn...) cho hoạt động tư vấn, thành lập hiệp h ộ i các nhà tư vấn để các thành viên có điều kiện học hỏi, nâng cao trình độ...
3.3.2. Các giỏi pháp từ phía doanh nghiệp
3.3.2.1. Bản thân người lãnh đạo cần là một tâm gương vê văn hoa trong doanh nghiệp
V H D N là m ộ t vấn đề trong quỏn trị c h i ế n lược nên trách nhiệm cuối cùng và quan trọng nhất thuộc về người lãnh đạo. K i n h nghiệm cùa những doanh nghiệp thành công trên t h ế giới đã m i n h chứng cho vấn đề này. v ề mặt đối ngoại, nhà lãnh đạo phỏi xác định c h i ế n lược hoạt động cùa công ty trên thị trường, v ề đối nội, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm đề ra q u y định, lề l ố i làm việc nhằm k h u y ế n khích quá trình sáng tạo của nhân viên. N h à lãnh đạo cũng phỏi có những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hoa để phát huy các lợi t h ế cùa V H D T và tiếp thu những giá trị vãn hoa học hòi được từ bên ngoài. D ù trong lĩnh vực nào, nhà lãnh đạo cũng phỏi là người đi đẩu trong việc thực hiện những mục tiêu đã để ra để làm động lực gắn kết các thành
viên t r o n g công ty. Đ ó chính là cơ sở cho một nền V H D N bền vững.
3.3.2.2. Xây dựng một mô hình văn hoa doanh nghiệp tích cực, làm nền tảng cho sự phát triển bén vũng của doanh nghiệp
N h ư đã bàn đến trong các phần trước, ngay k h i xuất hiện doanh nghiệp là đã hình thành V H D N , dù chúng ta có ý thức được hay không. Tuy nhiên, một nền V H D N hình thành t ự phát có thể t i ề m ẩn những y ế u tố tiêu cực cho sự phát triển lâu bển của doanh nghiệp, đồng thời lãnh đạo cũng như các thành viên của doanh nghiệp khó có thể ý thức được hết những ưu t h ế trong V H D N của mình để vận dụng cho sự phát triển doanh nghiệp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần tự mình nghiên cứu, đề r a m ộ t m õ hình V H D N tiên tiến, gắn k ế t được m ọ i thành viên trong doanh nghiệp và làm n ề n tàng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Không có m ộ t m ô hình V H D N t ố i ưu cho m ọ i doanh nghiệp, tuy nhiên nhìn chung một m ô hình V H D N tiên tiến phái đạt được những yêu cầu sau:
- VHDN phải hướng về con người: K i n h nghiệm cùa các doanh nghiệp thành công trên t h ế giới và ở Việt N a m đều cho thấy, một trong những bí quyết của họ chính là định hướng phát triển hướng về con người. T u y nhiên, tính chất này không phỏi là
mặt mạnh trong V H D N Việt Nam. D o văn hoa t r u y ề n thống của V i ệ t N a m không đề cao v a i trò của từng cá nhân, cùa con người, m à chi chú trọng đến tập thể, đến công việc chung, nên điều này cũng phản ánh rõ rệt trong V H D N . Trong các D N N N , mặc dù hoạt động Công đoàn khá mạnh, nhưng do cơ c h ế k i n h t ế chỉ huy, nên các hoạt động hướng tới người lao động còn mang tính phong trào, ít cụ thể, không thu hút được người lao động. Khua cạnh này trong các D N T N còn m ờ nhạt hơn. Thậm chí n h i ề u doanh nghiệp còn không thành lập cả tấ chức Công đoàn, nên q u y ề n lợi của người lao động không đảm bào. Đặ c biệt, trong cơ c h ế thị trường, tình trạng các doanh nghiệp chạy theo năng suất, ép buộc người lao động tăng ca, tăng giờ làm, ảnh hường đến sức khoe ngày càng phấ biến. N g a y cả trong các D N N N , sức ép của thành tích cũng buộc người lao động phải dành ngày càng nhiều tâm sức cho công việc, ảnh hưởng đến đời sống riêng tư và gia đình. Báo chí đã lên tiếng về tình trạng khủng hoảng gia đình, do bố m ẹ quá bận bịu với công việc, bỏ bê con cái, là mầm m ô n g cho những tệ nạn xã h ộ i nghiêm trọng như ma tuy, mại dâm... Điều này về lâu dài sẽ ảnh hường xấu đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp và xã hội.
Vì vậy để đ á m bào cho sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đề ra m ộ t m ô hình V H D N chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động, không nên chỉ chạy theo thành tích trong công việc m à còn phải quan tâm cả đến các tiêu chí khác như tham gia các phong trào văn thể mỹ, tuyên dương những gia đinh gương mẫu... Trên thực tế, những công ty như FPT, M a i L i n h đã tấ chức cuộc thi tài như vậy và đã thu được n h i ề u kết quả khả quan trong việc k h u y ế n khích sự phát triển loàn diện của người lao động và tạo nên bầu không khí thân ái tại nơi làm việc
- Phù hợp với cả môi trường bèn trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp: T ừ khái niệm cùa Schein, ta thấy V H D N chính là những giá trị, phong cách
của các thành viên trong doanh nghiệp, hình thành trong quá trình đối phó với môi trường bên trong và bẽn ngoài của doanh nghiệp. Chính vì vậy, m u ố n thành cõng m ô hình V H D N phải phù hợp với những điều kiện cụ thể cùa từng doanh nghiệp. Thực t ế đã cho thấy, m ô hình văn hoa FPT với đối tượng kinh doanh chủ y ế u là mặt hàng công nghệ thông tin, phần đông người lao động là những chuyên viên, kỹ sư trình độ Đạ i học sẽ có n h i ề u khác biệt với m ô hình văn hoa M a i Linh, với đối tượng k i n h doanh là dịch vụ taxi, người lao động là những lái xe, xuất thân cựu c h i ế n binh, trình độ trung bình... M ô hình văn hoa Honda, một công ty Nhật Bản không thể giống với văn hoa Microsoít, một công ty Mỹ... Chi khi biết khai thác những t h ế mạnh trong V H D T và
Giải pháp xây dựng Văn hoa doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới
những nét đặc trưng về lĩnh vực kinh doanh, VHDN mới có thể thành công và trở thành nền tảng cho sự phát triển cùa doanh nghiệp.
3.3.2.3. Chú trọng xây dựng triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp
Trong các yếu tố của VHDN, triết lý kinh doanh có vị trí quan trọng nhất, nó là hạt nhân, là "trụ cột" của VHDN. Nói cách khác, TLKD là một hệ giá trị pháp lý và
đạo đức của VHDN.
Trên thế giới và cà ở Việt Nam, nhiều công ty đã thành công với những TLKD nẩi tiếng như Sony với "Luôn tìm kiếm những điều mới lạ thông qua tiến bộ kỹ thuật",
Prudential với "Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu", Trung nguyên với "Khầi
nguồn cho mọi sáng tạo"...Tuy nhiên, hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn cho "triết lý kinh doanh" đơn giản chỉ là những "câu khẩu hiệu" mà doanh nghiệp vẫn thường đem ra hô hào trong các cuộc họp, chương trình quảng cáo, triển lãm... như
"Chất lượng là trên hết", "Khách hàng là thượng đê"... Thậm chí, không ít doanh
nghiệp khi được hòi đến không biết T L K D là gì! Mặt khác, thứ "TLKD tiêu cực" lại phẩ biến trong xã hội với những phương châm như "Đầu tiên tótiền đàu", "Bên B là chùm khếngọt", "Không tháy (quan chức đỡ đáu) đố mày làm nên"...
Tuy nhiên, muốn có một TLKD có giá trị, được coi là "phần hồn" của doanh nghiệp, thường người lãnh đạo phái mất một, hai chục năm lăn lộn trong thương trường. Mặt khác, triết lý phải có tính kế thừa, tức là giữa người sáng lập và những người kế nhiệm phải có sự tiếp nối về lý tưởng, kinh nghiệm và suy nghĩ. Dựa trên vãn bản TLKD của một số công ty nẩi tiếng (xem phụ lục 4), ta có thể thấy TLKD thường bao gồm ba nội dung sau:
- Mục tiêu của doanh nghiệp - Phương pháp hành động
- Những ràng buộc do môi trường kinh tế đặt ra đối với doanh nghiệp
TLKD cùa doanh nghiệp có thể là công cụ tốt nhất để thống nhất hoạt động của người làm trong một sự hiểu biết chung về mục đích và giá trị. Triết lý cung cấp một tiêu chuẩn giải đáp các vấn đề; trình bày một cách cụ thể và minh bạch cái gì là quan trọng, cái gì là không; đem lại hiệu quà trong việc kế hoạch hoa và việc phối hợp giữa những người cùng một nền văn hoa; và phản ánh hình ảnh cùa doanh nghiệp, hình ảnh này thậm chí có thể ảnh hưởng tới hình ảnh mà cá nhân xây dựng về bản thân mình. Để mở đẩu cho việc đề ra TLKD, các nhà quản lý có thể tham khảo những văn bản TLKD của những công ty lớn (xem phụ lục 4)
M ộ t trong những yêu cầu cấp thiết với việc xây dựng T L K D của các công ty V i ệ t N a m hiện nay là biết kết hợp giữa tinh thần tập thề với sự tôn trọng tính cá nhân.
N g ườ i ta lao động không chỉ vì tiền m à còn vì những nhu cầu khác nữa. H ệ thống nhu cầu của con người, theo nhà tâm lý học người Á o A.Maslow, là một hình tam giác g ồ m n ă m loại nhu cấu x ế p theo t h ứ tự từ thấp đến cao: n h u cầu sinh lý; nhu cầu an ninh; nhu cầu xã hộì-giao tiếp; n h u cầu đưểc kính trọng và nhu cầu tự khẳng định để t i ế n bộ. Các nhu cầu t r ẽ n là những cung bậc khác nhau của sự ham muốn khách quan ở m ỗ i cá nhãn. N ó là những động lực thúc đẩy con người hoạt động nhưng không nhất thiết là lý tưởng cùa họ.
Mõ hĩnh 2: Hệ thống nhu cầu của con người (A.Maslow)
T ừ m ô hình của A.Maslow, có thể thấy thật sai lầm nếu một doanh nghiệp lại cho ràng chỉ cẩn trả lương cao làsẽ t h u hút, d u y trì đưểc người tài. Nhãn viên chỉ trung thành và gắn bó lâu dài k h i họ thấy hứng thú k h i đưểc làm việc trong môi trường doanh nghiệp, cảm nhận đưểc bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến. T r o n g một nền V H D N chất lưểng, các thành viên nhận thức rõ ràng về v a i trò cùa bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung.
Tuy nhiên, ở Việt Nam do ảnh hưởng cùa V H D T , chúng ta thường quá đề cao v a i trò của tập thể m à coi nhẹ nhu câu tự khẳng định của cá nhân. K ế t quả là vai trò cùa cá nhân bị triệt tiêu, người lao động không có động lực phát huy tính sáng tạo của mình. Các nhà quản lý cần nhận thức rằng: quá đề cao tính tập thể không phải là con đường
Giải pháp xây dựng Ván hoa doanh nghiệp Việt Nam trong điêu kiện hởi nhập khu vục và thê giới
t ố i ưu trong quản lý, tập thể không luôn luôn đúng. Tính cá nhân cũng không có gì sai,
việc tôn trọng vai trò cùa cá nhân trong công việc sẽ là cách tốt nhất để k h u y ế n khích người lao động hết lòng với doanh nghiệp. Bản thân K a r l M a r x trong "Tuyên ngôn cùa
Đả n g Cộng sản" cũng đã xác định: "Sự tự do của mỗi con người là điều kiện cho sự tự do của mọi người". Bài học k i n h nghiệm của cả Honda và Microsoít đều c h o thấy: M ộ t trong những bí quyết thành công của hai doanh nghiệp xuất phát từ hai n ề n văn hoa hoàn toàn khác nhau này chính là biết kết hợp hài hoa giữa tinh thân tập t h ế và động lực cá nhân. Tính cá nhân chụ sai k h i nó mang tính ích kỷ, không quan tâm đến q u y ề n
lợi chung, còn nếu người lao động m u ố n được thể hiện mình thông qua thành công của doanh nghiệp thì điều đó rất đáng được k h u y ế n khích.
Điều này đã được khẳng định trong văn bản T L K D của n h i ề u công ty lớn trên t h ế
giới. Trong vãn bản T L K D cùa mình, công ty H P tuyên bố: "Chúng tôi kiêu hãnh về nhăn viên xí nghiệp chứng tôi, về thành tựu của họ,về thái độ của họ đối với lao động và đối với công ty của họ. Công ty này được xây dựng xung quanh cá nhân, xung quanh nhăn phẩm của mỗi người và sự tha nhận thành tựu cá nhân ". T L K D cùa Intel
cũng nêu rõ: "Chúng tôi tìm cách tạo ra một môi trường khiến mọi người yêu thích cõng việc của họ trong lúc vẫn đại tới mục tiêu cá nhân", (xem phụ lục 4). Qua k i n h nghiệm của các công ty này, rõ ràng k h i xây dựng T L K D cho doanh nghiệp, các nhà quản lý V i ệ t Nam cần chú trọng đến việc kết hợp tính tập thể và tính cá nhân để có thể thu hút người tài nói riêng và người lao động nói chung, tạo nền tảng cho sự phát triển lâu b ề n của doanh nghiệp.
T L K D của doanh nghiệp có thể được xây dựng kỹ càng và cung cấp cho người làm dưới dạng một cuốn sách nhò, có thể bổ sung bằng những chương trình đào tạo và những lời khuyên bằng miệng rất tự do nhằm t r u y ề n đạt cho nhân viên m ớ i phong cách và những giá trị truyền thống. Đương nhiên, để có thể tồn tại lâu dài và được các thành