III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
3.2.3Đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLKD của Công ty
Để đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLKD, tác giả luận văn sẽ thực hiện đánh giá theo hai hướng. Một là, đánh giá hoạt động tổ chức xây dựng CLKD của Công ty thông qua đánh giá các nội dung của quy trình xây dựng CLKD mà Công ty áp dụng.
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu CL
Phân tích nội bộ Công ty Hình thành và lựa chọn CL Phân tích môi trường bên ngoài
Hai là, đánh giá các CLKD của Công ty để thấy được CLKD được lựa chọn từ hoạt động XDCLKD có thực sự phù hợp với hoạt động sản xuất của Công ty cũng như hiệu quả của các giải pháp áp dụng. Lấy kết quả của hai hướng đánh giá trên để đi đến đánh giá cuối cùng.
3.2.3.1 Đánh giá nội dung quy trình XDCLKD của Công ty
Như đã trình bày ở trên, quy trình XDCLKD của Công ty được thực hiện qua 4 bước cơ bản, và nội dung của các bước như sau:
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
Công ty xây dựng hệ thống các mục tiêu phát triển của mình trong tương lai dựa trên 3 căn cứ là định hướng của ngành, của Tổng Công ty và khả năng thực hiện của Công ty. Các mục tiêu cơ bản được xác định trong giai đoạn 2005 -2010 là:
- Phát triển thị trường thông qua phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu KH. - Tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ, mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh. - Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân tối thiểu 5%/năm.
- Đến năm 2010, tổng giá trị sản lượng đạt 125 tỷ, doanh thu đạt 100 tỷ.
Như vậy, việc xác định mục tiêu chiến lược của Công ty mới chỉ tập trung đến phát triển sản phẩm theo chiều ngang, tức là phát triển về chủng loại sản phẩm mà chưa đi vào chiều sâu là chất lượng sản phẩm. Đồng thời các mục tiêu này cũng cho thấy Công ty đang hướng hoạt động của mình tới nhóm KH mới thay vì nhóm KH truyền thống.
Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Đối với môi trường vĩ mô, Công ty tập trung vào phân tích biến động của giá cả của các nguyên vật liệu (NVL) đầu vào cho quá trình sản xuất.
Đối với phân tích môi trường ngành, Công ty thực hiện phân tích KH, đối thủ cạnh tranh (ĐTCT) và nhà cung cấp.
Với hoạt động phân tích KH, Công ty mới chỉ thực hiện phân tích nhu cầu của KH thông qua các công cụ phân tích thị trường. Kết quả cho thấy, nhu cầu của KH hiện nay là các loại máy sử dụng trong công nghiệp và MBA vòng xuyến có khả năng lắp đặt ở vùng đồi núi. Việc xác định được nhu cầu của KH sẽ giúp Công ty đáp ứng được tối đa nhu cầu của họ ở mức độ cao. Tuy nhiên, khi phân tích KH, Công ty chưa chú ý đến
phân tích KH dưới góc độ họ là nhân tố cạnh tranh với Công ty về lợi ích thông qua khả năng đàm phán.
Với việc phân tích ĐTCT cũng vậy, Công ty đã xác định được ĐTCT chính cũng như các lợi thế cạnh tranh của họ, ví dụ như của Liên doanh chế tạo biến thế ABB là tài chính, công nghệ và trình độ quản lý, nhưng lại không phân tích được các ĐTCT sử dụng các lợi thế này như thế nào thông qua phân tích hoạt động của họ. Mặt khác, Công ty mới chỉ sử dụng các thông tin trên các phương tiện truyền thông là chủ yếu trong hoạt động phân tích mà không tiến hành nghiên cứu qua các kênh khác như qua nhân viên bán hàng, KH của ĐTCT.
Với nhà cung cấp, hoạt động phân tích chỉ thực hiện nhằm mục đích lựa chọn nhà cung cấp cho từng giai đoạn chiến lược.
Với những hoạt động phân tích như trên, có thể khẳng định hoạt động phân tích môi trường bên ngoài của Công ty còn thiếu chiều sâu do chưa được thực hiện theo một mô hinh lý thuyết nào. Điều này khiến cho những ý kiến đánh giá thiếu tính hệ thống, gây khó khăn cho việc xác định đâu là cơ hội và nguy cơ quan trọng nhất đối với Công ty.
Phân tích môi trường kinh doanh bên trong
Quá trình phân tích đánh giá được tiến hành tuần tự theo từng hoạt động của Công ty tức là phân tích tất cả các hoạt động hiện đang diễn ra tại Công ty trong đó tập trung vào các hoạt động liên quan đến tài chính, nhân sự, công nghệ và tổ chức quản lý. Điều này gây lãng phí về nguồn lực, kết quả phân tích lại không đủ để làm căn cứ cho xây dựng chiến lược do việc phân tích không tập trung vào những hoạt động chủ chốt, đặc trưng, quyết định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Công ty là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất MBA phục vụ cho xây dựng, phát triển cơ sở hạ tầng, thực hiện hoạt động sản xuất theo đơn đặt hàng thì công tác quản lý vật tư có vai trò rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc giao hàng đúng hạn, đến chất lượng sản phẩm và uy tín của Công ty, ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm từ đó ảnh hưởng đến giá trị bỏ thầu và số lượng đơn đặt hàng của Công ty. Tuy nhiên hoạt động này lại không được phân tích thấu đáo trong hoạt động phân tích nội bộ làm căn cứ cho xây dựng CLKD. Tương tự các hoạt động bán hàng, đấu thầu…cũng chưa được chú trọng trong khi kết quả của những hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả chung của toàn Công ty. Từ những hạn chế trên rất khó xác định đúng điểm mạnh cũng
như điểm yếu của Công ty, và càng khó hơn trong việc đánh giá mức độ tác động của chúng đối với hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như so sánh khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
Hình thành và lựa chọn chiến lược
Trên cơ sở các thông tin có được từ kết quả phân tích môi trường kinh doanh, Công ty tiến hành liên kết các yếu tố bên trong và bên ngoài thông qua ma trận SWOT. Với mô hình này, Công ty đã lựa chọn được một số phương án chiến lược tương đối hợp lý để phát triển kinh doanh. Trong các phương án chiến lược cũng đã chỉ ra những biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược như: xác định hệ thống mục tiêu hàng năm tương đối chi tiết, thiết lập hệ thống giải pháp về thị trường, về nguồn lực, về quản lý… Tuy nhiên, do không xác định mức độ ưu tiên của các chiến lược ở từng thời kỳ dẫn đến nguồn lực của Công ty bị dàn trải và không tập trung vào các nội dung quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả chung của toàn Công ty.
3.2.3.2 Đánh các chiến lược kinh doanh của Công ty
Mục đích của việc đánh giá này là tác giả nhằm đánh giá hiệu quả của công tác XDCLKD thông qua đánh giá những kết quả và hạn chế của các CLKD mà nguyên nhân bắt nguồn từ công tác XDCLKD.
Chiến lược đa dạng hóa
Mặt hàng chủ lực và truyền thống của Công ty là các loại MBA, trong vài năm gần đây, Công ty đang thực hiện việc mở rộng việc sản xuất các thiết bị điện theo đơn đặt hàng và cung cấp cho thị trường. XDCL này, Công ty nhằm vào các mục tiêu :
+ Tăng thêm lượng đơn đặt hàng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Tạo sự thuận lợi cho KH và có thêm KH.
+ Tạo lợi nhuận cho Công ty và thu nhập cho người lao động.
+ Tận dụng tối đa nguồn lực hiện có của Công ty, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh được ổn định.
Biện pháp thực hiện chiến lược: Chiến lược này được Công ty thực hiện vào cuối năm 2004, với một loạt các biện pháp sau:
- Đầu tư một hệ thống máy móc sản xuất công nghệ Thuỵ Sĩ trị giá lên tới 5 tỷ VNĐ cùng một phân xưởng sản xuất khang trang với diện tích hơn 150 m2.
- Cử một kĩ sư đi đào tạo thêm về chuyên môn thiết bị điện và nghiệp vụ quản trị để đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ mới.
- Tổ chức thêm một bộ phận thiết kế thiết bị điện trực thuộc phòng Thiết kế kĩ thuật với hai kĩ sư có kinh nghiệm.
- Trong giai đoạn đầu (nửa đầu 2005) Công ty tổ chức liên kết về công nghệ và đào tạo với bộ phận thiết bị kĩ thuật điện của Tổng Công ty để đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đạt chất lượng, đáp ứng nhu cầu thị trường, công nhân viên nhanh chóng nắm bắt được kĩ thuật trong ngành nghề sản xuất mới.
Đánh giá về chiến lược
Công ty thực hiện hình thức đa dạng hoá đồng tâm, cách thức này tận dụng được một phần cơ sở hạ tầng cùng với hệ thống máy móc hiện có; đồng thời phát huy được lợi thế là một thành viên của Tổng Công ty thiết bị kĩ thuật điện Việt Nam. Chiến lược này nhận được sự ủng hộ của các nhà thầu xây dựng nói chung và các Công ty xây lắp điện nói riêng bởi nó đáp ứng được nhu cầu đồng thời cả về MBA và các loại thiết bị điện giúp KH thuận tiện hơn trong giao dịch cũng như về giá.
Về kết quả thực hiện chiến lược
Doanh thu năm 2005 là đạt 154% so với năm 2004 tức là tăng 54% tương ứng với 15,626 tỷ đồng thể hiện chiến lược đa dạng hoá đã phát huy được hiệu quả về mức tăng trưởng. Qua biểu đồ 3.1 ta thấy, qua bốn năm thực hiện chiến lược đa dạng hóa, mức tăng trưởng doanh thu trung bình là 38,56% so với giai đoạn trước (giai đoạn 1999 – 2004) chỉ là 24,15%. 10,035 16,600 17,956 21,052 25,170 28,862 44,488 52,148 63,340 99,125 1999 2001 2003 2005 2007 Năm Triệu đồng Doanh thu
Biểu 3.1 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu từ năm 1999 đến năm 2008 của Công ty Cổ phần Chế tạo biến thế và Vật liệu điện Hà Nội
Khi thực hiện chiến lược này, tên Công ty đã được đổi là “Công ty cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội” cho thấy vị trí ngang tầm của lĩnh vực sản xuất
kinh doanh thiết bị điện so với lĩnh vực truyền thống là chế tạo máy biến thế. Tuy nhiên, doanh thu từ hoạt động này hiện mới chỉ chiếm 17,8% về doanh thu và 9,52% về lợi nhuận; Tỷ trọng này là quá thấp so với mức đầu tư ban đầu.(Bảng 3.2)
Xét về mục tiêu KH: Căn cứ vào số đơn đặt hàng qua mỗi năm và giá trị của các đơn đặt hàng này, ta lập bảng phân loại đơn đặt hàng.(Bảng 3.3)
Kết quả phân tích cho thấy số đơn đặt hàng các sản phẩm TBĐ tăng dần qua các năm cả về số lượng và giá trị trung bình mỗi đơn đặt hàng (27,6% và 28,9%). Doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh TBĐ chủ yếu là từ các đơn đặt hàng cả MBA và TBĐ (năm 2006 là 56,5%, năm 2007 là 65,3% và 64,2% năm 2008) cho thấy chiến lược đã đáp ứng được mục tiêu về tạo sự thuận tiện cho KH. Theo thống kê, hiện có tới hơn 40% lượng KH trước đây đặt hàng MBA của Công ty và TBĐ của Công ty khác đã chuyển sang đặt hàng cả hai loại sản phẩm này của Công ty.
Số đơn đặt hàng về MBA vẫn chiếm tỷ trọng lớn về cả số lượng lẫn giá trị.
KH đặt hàng TBĐ chủ yếu là những KH có đặt hàng về MBA, số lượng KH mới đặt hàng lần đầu về TBĐ là rất ít cho thấy Công ty chưa xây dựng được hình ảnh mới, uy tín của Công ty vẫn chỉ được khẳng định trên lĩnh vực MBA.
Một trong những nguyên nhân khiến chiến lược đa dạng hoá của Công ty chưa đạt được mục tiêu đề ra và hiệu quả mong đợi là do Công ty đã không quan tâm đến các chính sách marketing, giới thiệu, quảng bá hình ảnh trong hệ thống giải pháp của mình. Đây chính là vấn đề cốt lõi mà Công ty cần giải quyết trong thời gian tới.
Bảng 3.2 Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận
Các chỉ tiêu
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
Giá trị
(tr đ) Tỉ trọng (%) Tăng trưởng (%) Giá trị (tr đ) Tỉ trọng (%) Tăng trưởng (%) Giá trị (tr đ) Tỉ trọng (%) Tăng trưởng (%) Tổng doanh thu 52.148 100,00 - 63.340 100,00 + 21,46 99.125 100,00 + 56,49
Sản xuất MBA 45.369 87,00 - 54.282 85,70 + 19,60 79.498 80,20 + 45,46 Sửa chữa MBA 1.241 2,38 - 1.222 1,93 - 2,54 1.983 2,00 + 62,27 Sản xuất hàng TBĐ 5.538 10,62 - 7.836 12,37 + 41,49 17.644 17,80 + 125,16 Tổng lợi nhuận 4.922 100,00 - 5.384 100,00 + 9,38 7.089 100,00 + 31,66
Sản xuất MBA 3.939 80,03 - 4.243 78,82 + 7,71 5.452 76,91 + 28,49
Sửa chữa MBA 590 12,00 - 617 11,47 + 4,57 915 12,90 + 48,29
Sản xuất hàng TBĐ 377 7,65 - 501 9,30 + 32,89 675 9,52 + 34,73
16 0,32 - 23 0,41 + 43,75 47 0,66 + 104,00
(nguồn: PhòngKế hoạch-Kinh doanh)
Bảng 3.3 Bảng phân loại đơn đặt hàng theo nội dung đặt hàng của CTCP Chế tạo Biến thế và vật liệu điện Hà Nội
Nội dung đặt hàng
Năm 2004(*) Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 SL (Hợp đồng) Giá trị bình quân (tr đồng) SL (Hợp đồng) Giá trị bình quân (tr đồng) SL (Hợp đồng) Giá trị bình quân (tr đồng) SL (Hợp đồng) Giá trị bình quân (tr đồng) SL (Hợp đồng) Giá trị bình quân (tr đồng) Sản xuất và sửa chữa MBA 137 210,67 143 239,25 140 250,11 151 254,63 173 286,56
Sản xuất hàng TBĐ 0 0 18 84,72 21 115,00 23 118,48 36 175,36
Sản xuất MBA và hàng TBĐ 0 0 28 312,50 39 377,36 45 492,56 75 576,49
Tổng 137 - 189 - 200 - 219 - 284 -
( (*) Năm bắt đầu thực hiện chiến lược đa dạng hoá)
Chiến lược phát triển sản phẩm
Sản phẩm chiến lược của Công ty là MBA và một số thiết bị điện như: cầu dao cách ly trung thế, cầu dao phụ tải trung thế, cầu trì rơi, MBA khô 250kVA-10/04kV, máy biến thế lò trung tần…Quan điểm về chiến lược sản phẩm của Công ty là tập trung nâng cao chất lượng , hiệu quả của sản phẩm hiện có, đa dạng hoá sản phẩm về chủng loại và nghiên cứu sản xuất các mặt hàng mới.
Công ty phát triển sản phẩm theo hướng phát triển cả danh mục và chủng loại sản phẩm, trong đó hướng thứ nhất được Công ty chú trọng nhiều hơn. Thống kê toàn Công ty hiện có khả năng sản xuất và cung cấp cho thị trường 154 chủng loại sản phẩm với tổng số danh mục mặt hàng là 546, trong đó Công ty đã sản xuất được các loại MBA trên 35kV và nhiều loại sản phẩm khác trước đây phải nhập khẩu như thu lôi Vanxilicon, MBA hình xuyến, MBA lò trung tần…
Xét về chất lượng: Các sản phẩm mà Công ty sản xuất đều được đánh giá cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế IEC, nhiều sản phẩm đã được Tập đoàn Điện lực Việt Nam đưa vào sử dụng trong mạng lưới điện quốc gia. Sản phẩm của Công ty đã được nhiều tổ chức và các cá nhân biết đến với uy tín về chất lượng và những đóng góp vào sự phát triển chung của ngành điện Việt Nam, và cũng nhờ đó vị thế cạnh tranh trên thương trường của Công ty cũng được nâng cao.
Có được thành công như vậy là nhờ Công ty đã thực hiện đồng bộ các biện pháp: + Nâng cao năng lực sản xuất đến từng bộ phận, phân xưởng
+ Xây dựng hệ thống kiểm định chất lượng theo tiêu chuẩn của nhà nước và tiêu chuẩn ISO 9001-2000.
+ Biện pháp liên quan đến nâng cao chất lượng đội ngũ lao động
Tuy vậy, chiến lược sản phẩm của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế bởi các biện pháp của Công ty chưa chú trọng đến nâng cao hoạt động nghiên cứu phát triển, mức đầu tư cho hoạt động này còn thấp, Công ty đã thực hiện nâng cao trình độ cho người lao động bằng cách tổ chức đào tạo thi nâng bậc thợ nhưng lại chưa có chính sách tạo điều kiện cho đội ngũ kĩ sư được học tập nâng cao tay nghề. Từ những lí do trên, chiến lược sản phẩm của Công ty không được thực hiện một cách thống nhất, các nguồn lực không tập trung, hiệu quả không cao và không tạo lên được một sức mạnh tổng hợp tạo