4.1 Kết luận
CLKD có thể được xây dựng ở cấp độ toàn doanh nghiệp và ở các bộ phận, các đơn vị chức năng nhưng dù ở cấp độ nào thì kết quả cuối cùng cũng phải hướng tới thực hiện mục tiêu chung mà doanh nghiệp đã xác định trong thời kì chiến lược của mình. Để xây dựng được CLKD đúng đắn thì công tác XDCLKD phải dựa trên các phân tích thấu đáo về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp trong đó chú trọng ba căn cứ cơ bản là KH, ĐTCT và bản thân doanh nghiệp; đồng thời tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động và lĩnh vực kinh doanh, các hoạt động này phải được tổ chức theo một quy trình cụ thể với mục tiêu xây dựng rõ ràng ở từng giai đoạn cùng với đó là các công cụ, mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp.
Sau một quá trình tìm hiểu, thu thập thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác xây dựng chiến lược tại Công ty Cổ phần Chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội cũng như các tài liệu có liên quan, chúng tôi rút ra một số kết luận sau:
Một là, công tác XDCLKD đã được ban lãnh đạo Công ty quan tâm tới nhưng hiệu quả lại chưa cao mà phần nhiều là do kiến thức về XDCLKD còn hạn chế, hoạt động này chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và định hướng của các ban ngành.
Hai là, trong môi trường kinh doanh hiện nay, với các điều kiện về nguồn lực hiện có chiến lược phù hợp nhất với hoàn cảnh của Công ty là chiến lược tăng trưởng tập trung. Nội dung của chiến lược này là tìm cách đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất tại các thị trường truyền thống thông qua nâng cao chất lượng sản phẩm và nỗ lực của hoạt động marketing. KH (thị trường) mà Công ty hướng tới trong chiến lược này là các KH truyền thống là các KH mà Công ty đã duy trì được mối quan hệ lâu dài và nhóm KH mới là các trung gian thương mại tức là phát triển hình thức phân phối gián tiếp.
Ba là, để thực hiện chiến lược này một cách hiệu quả, Công ty cần thực hiện đồng bộ các giải pháp trong đó chú trọng các giải pháp về marketing, nguồn nhân lực, tổ chức quản lý, hoạt động tài chính, xây dựng hệ thông thu thập và xử lý thông tin. Với các mục tiêu cụ thể của từng nhóm giải pháp là: đẩy mạnh tiêu thụ, kí kết được nhiều đơn đặt
hàng; nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, từ đó nâng cao uy tín của Công ty; đảm bảo phối hợp các nguồn lực một cách hiệu quả, nâng cao năng lực sản xuất; các hoạt động được đảm bảo diễn ra liên tục, hiệu quả trên nền tài chính ổn định và cơ sở thông tin đầy đủ, chính xác nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng là giữ ổn định mức độ tăng trưởng sẵn sàng hội nhập, ứng phó với biến động của thị trường.
4.2 Khuyến nghị
Đối với các cơ quan quản lý nhà nước
- Hoàn thiện chính sách thu hút vốn đầu tư, vốn hỗ trợ ODA, đặc biệt là thu hút vốn đầu tư vào các công trình liên quan đến phát triển cơ sở hạ tầng trong đó có phát triển mạng lưới truyền tải điện.
- Bộ Công Thương cần xây dựng các đề án phát triển ngành điện theo cơ chế thị trường, cạnh tranh công bằng, tiến tới xóa bỏ độc quyền.
- Tăng cường hoạt động kiểm tra, quản lý, tổ chức hoạt động xuất nhập khẩu cũng như sản xuất các nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất của Công ty nhằm giảm bớt sự biến động về giá và đảm bảo chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào cũng như đảm bảo tính cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp.
Đối với Tổng Công ty Thiết bị kĩ thuật điện Việt Nam
Để hỗ trợ các đơn vị thành viên phát triển, Tổng Công ty cần đưa ra các giải pháp trong ngắn và dài hạn, định hướng cho doanh nghiệp phát triển. Bên cạnh việc tổng hợp, phân tích và cung cấp cho doanh nghiệp các thông tin cơ bản về hoạt động đầu tư và dự báo xu thế phát triển, Tổng Công ty cần thực hiện các hoạt động:
- Đẩy mạnh phát triển nội bộ Tổng Công ty: tức là thực hiện đoàn kết giữa các đơn vị thành viên, khuyến khích các doanh nghiệp thành viên liên kết với nhau thực hiện các công trình lớn, thực hiện hỗ trợ về vốn và công nghệ cho các doanh nghiệp này.
- Chủ động tìm kiếm các đơn đặt hàng cũng như các nguồn cung ứng đầu vào cho các Công ty con, thực hiện đấu thầu nội bộ, từ đó xác định, kiểm tra năng lực sản xuất và có biện pháp hỗ trợ kịp thời.
Về phía Công ty
Để CLKD lựa chọn được thực hiện tốt trước hết cần các điều kiện: Điều kiện cần là Công ty từ ban lãnh đạo đến cán bộ công nhân viên phải nhận thức được vai trò của
CLKD nói chung và chiến lược mà Công ty đang theo đuổi; Điều kiện đủ là quá trình tổ chức thực hiện chiến lược phải được tiến hành dựa trên các kế hoạch cụ thể, ngắn hạn, kế hoạch càng cụ thể bao nhiêu thì hoạt động thực hiện, đánh giá và điều chỉnh càng thuận lợi và kịp thời bấy nhiêu. Do đó, Công ty cần:
- Phổ biến kiến thức về CLKD, quản trị CLKDcho đội ngũ cán bộ lãnh đạo Công ty, nâng cao tư duy chiến lược cho các đối tượng này.
- Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất cho từng thời kỳ, từng giai đoạn cụ thể, kế hoạch càng chính xác thì việc sử dụng nguồn lực càng hiệu quả.
- Tiếp tục thực hiện áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TH.S LÊ MINH CẦN, Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ, NXB Giao thông vận tải, 2006.
2. CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO BIẾN THẾ VÀ VẬT LIỆU ĐIỆN HÀ NỘI, Báo
cáo kết quả sản xuất kinh doanh , Hà Nội, 2005, 2006, 2007, 2008.
3. CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO BIẾN THẾ VÀ VẬT LIỆU ĐIỆN HÀ NỘI, Báo cáo
về nguồn nhân lực, Báo cáo về hoạt động đấu thầu, Hà Nội, 2006,2007,2008.
4. NGUYẾN THANH HẢI, Hoạch định chiến lược kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội, 2002.
5. NGUYỄN THỊ LIÊN HIỆP, Chiến luợc và chính sách kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội, 1997.
6. PGS.TS ĐÀO DUY HUÂN, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tế thị trường, NXB Thống kê, Hà Nội, 2007.
7. NGUYẾN KHOA KHÔI, Chiến lược kinh doanh, NXB Giáo dục, Hà Nội, 2000.
8. TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM, Quản trị chiến lược kinh doanh, NXB Khoa học kĩ thuật, Đà Nẵng, 2000.
9. XUÂN NHI, “Việt Nam vẫn tăng trưởng dương”, www.vnn.com.vn
10. NGUYỄN TIẾN PHI, Nghiên cứu chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần giống
cây trồng Bắc Ninh, Luận văn thạc sĩ, Kinh tế & Phát triển nông thôn, Đại học Nông
nghiệp I Hà Nội, 2008.
11. LÊ THỊ QUÝ, Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Thiết bị đo điện Việt
Nam, Luận văn thạc sĩ, Kinh tế đầu tư, Đại học Thương mại Hà Nội, 2007.
12. LÊ VĂN TÂM, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội, 2007.
13. NGUYỄN HẢI THÀNH, “ Tác động của suy thoái đến hoạt động đầu tư ở Việt Nam”, www.vov.org.vn
14. NGUYỄN TRUNG TOÀN và nhóm dịch, Quản trị doanh nghiệp-Interpress, NXB Văn hoá thông tin, Hà Nội, 2007.
15. TỔNG CÔNG TY THIẾT BỊ KỸ THUẬT ĐIỆN VIỆT NAM, Đề án phát triển Tổng
Công ty Thiết bị kỹ thuật điện Việt Nam đến năm 2015, Hà Nội, 2005
16. Trung tâm Pháp- Việt đào tạo về quản lý, RAYMOND ALAIN - THIESTART, Chiến
Phụ lục
Danh mục các thiết bị chính của công ty
ST T Tên tài sản Nước sản xuất Thời gian sử dụng (năm) Số năm sử dụng Nguyên giá (đồng) Giá trị còn lại (đồng) 1 Cần trục 10 tấn Đức 12 3.5 724.756.191 487.150.280 2 Cần trục 20 tấn Đức 12 3 676.190.476 532.328.758 3 Thiết bị hút nạp
dầu chân không Việt Nam 10 4 310.000.000 185.265.492 4 Buồng thử
nghiệm Việt Nam 8 4 292.950.000 147.794.214 5 Máy cuốn dây
cao thế Việt Nam 10 4 180.952.400 84.999.066 6 Máy cuốn dây
nghiêng
Trung
Quốc 13 2,5 302.585.760 235.159.974 7 Máy cuốn dây 2
sợi Việt Nam 13 3 200.000.000 147.429.520 8 Máy cắt chéo tôn Việt Nam 12 3 398.000.000 314.509.110 9 Máy sẻ giấy Trung
Quốc 10 2 216.752.808 168.549.050 10 Máy cuốn lõi
thép
Trung
Quốc 13 2,5 419.392.300 324.848.246 11 Máy ép 100 tân Trung
Quốc 10 0 238.704.897 226.327.607 12 Lò ủ tôn silic Việt nam 10 1 366.258.500 318.877.552 13 Máy cán cao su Trung (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Quốc 10 0 264.495.609 249.801.411