III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
3.3.2 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty
3.3.2.1 Hoạt động tìm kiếm đơn đặt hàng
Với đặc trưng hoạt động của Công ty là sản xuất theo đơn đặt hàng do đó công tác tìm kiếm đơn đặt hàng (hợp đồng) có vai trò rất quan trọng, quyết định đến toàn bộ các hoạt động khác cũng như kết quả và hiệu quả kinh doanh của Công ty. Để có được những hợp đồng kinh tế, hiện Công ty đang duy trì hai hình thức : bán hàng trực tiếp và đấu thầu, trong đó bán hàng trực tiếp là hình thức chủ yếu.
Chỉ tiêu
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
Giá trị (tr đ) Tỷ trọng (%) TT (%) Giá trị (tr đ) Tỷ trọng (%) TT (%) Giá trị (tr đ) Tỷ trọng (%) TT (%) Tổng doanh thu (DT) 52.148 100,0 - 63.340 100 21,5 99.125 100 56,5 DT từ hoạt động đấu thầu 14.341 27,5 - 9.501 15 33,8 18.834 19 98,2 DT từ bán hàng trực tiếp 37.807 72,5 - 53.839 85 42,4 80.291 81 49,1
(Nguồn : Phòng Kế hoạch- Kinh doanh)
Hoạt động bán hàng
Quy trình hoạt động bán hàng :
Xác định thông tin về nhu cầu của KH trên cơ sở các nguồn thông tin có được từ công tác nghiên cứu thị trường → Cử nhân viên bán hàng đến trực tiếp đặt vấn đề với KH và cung câp cho họ những thông tin cần thiết đủ để họ ra quyết định lựa chọn →
Gửi bản báo giá tới KH và các điều kiện về giao hàng, thanh toán, đặt cọc → đàm phán, thương lượng → kí kết hợp đồng → giao hàng.
Hiệu quả của hoạt động bán hàng được phản ánh qua năng lực xác định nhu cầu KH, năng lực chào hàng và năng lực đàm phán.
Năng lực xác định nhu cầu KH
Năng lực xác định nhu cầu KH của Công ty là không cao do nguồn thông tin thu thập đều rất phổ biến mà hầu hết các Công ty trong ngành đều đẽ dàng thu thập được như : Bản kế hoạch phát triển của bộ công thương, các văn bản quyết định các công trình được cấp phép đầu tư và các nhà thầu thực hiện, nghiên cứu các hoạt động và chiến lược kinh doanh của KH...Việc phân tích thông tin lại chủ yếu dựa vào kinh nghiệm dẫn đến hoạt động của Công ty bị bó hẹp trong nhóm KH truyền thống, là đối làm ăn lâu dài với Công ty. Với năng lực xác định nhu cầu như hiện nay, những chiến lược liên quan đến mở rộng, xâm nhập thị trường sẽ là không phù hợp, Công ty cần tập trung vào chiến lược tập trung khai thác thị trường hiện tại và hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường để có chiến lược phát triển lâu dài và bền vững hơn.
Năng lực chào hàng : Đội ngũ bán hàng của Công ty gồm 8 người, đều là những cử nhân kinh doanh, có am hiểu về các loại sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên hoạt động này mới chỉ dừng lại ở giới thiệu sản phẩm, các dịch vụ ưu đãi của Công ty mà chưa có hình thức tư vấn giúp KH lựa chọn được loại sản phẩm phù hợp với yêu cầu. Bên cạnh đó, do không hiểu rõ và có kiến thức chuyên môn sâu về thiết kế snả phẩm
nên đôi khi nhân viên bán hàng đã nhận những đơn đặt hàng thiết kế mà Công ty không có khả năng đảm nhận và từ bỏ những đơn đặt hàng có khả năng..
Năng lực đàm phán : Sau khi tiến hành cổ phần hoá, hoạt động đàm phán diễn ra thường xuyên hơn do đó năng lực đàm phán của Công ty cũng được cải thiện. Trong năm 2008, Công ty thực hiện đàm phán 163 lần, đàm phán thành công 121 lần (chiếm 74,2%) trong đó 78 lần đạt được mục tiêu đề ra, còn lại là phải nhượng bộ. Sau khi thống kê và phân tích nguyên nhân cho thấy trong 42 lần đàm phán thất bại có 36 lần hai bên không thống nhất được về giá, 6 lần không thống nhất về địa điểm và phương thức giao hàng. Nguyên nhân dẫn đến sự không thống nhất này là do chính sách giá của Công ty quá cứng nhắc, quan điểm về đàm phán thành công của Công ty còn hạn chế khi cho rằng đàm phám chỉ thực sự thành công khi điều kiện Công ty đưa ra được đảm bảo
Hoạt động đấu thầu
Bảng 3.9 Đánh giá kết quả đấu thầu của Công ty
Chỉ tiêu Năm
2006 2007 2008
Số gói dự thầu (gói) 27 15 29
Số gói thắng thầu (gói) 14 9 16
Trị giá thắng thầu (Triệu đồng) 14.341 9.501 18.834
Tỷ lệ thắng thầu (%) 51,8 60 55,2
Bình quân một gói thắng thầu (triệu đồng) 1.024 1.055 1.177 Tỷ lệ tăng trưởng số gói thắng thầu (%) _ 64 177,8 Tỷ lệ tăng trưởng giá trị thắng thầu (%) _ 66 198,2
(Nguồn: Phòng Kế hoạch- kinh doanh)
Bảng 3.10 Tỷ lệ lãi trên vốn đầu tư của một số gói thầu
(Đơn vị: nghìn đồng)
Tên gói thầu Chào thầu thực hiệnChi phí Lãi thu được Lãi/ vốn đầu tư
Cung ứng MBA động đo lường cho công trình trạm điện THP 20 Hải Phòng
854.901 782.104 72.797 0,093 Cung ứng, lắp đặt MBA khô
Quảng Ninh 1.272.263 1.155.024 117.239 0,101
Cung cấp cầu trì rơi trung thế ngoài trời cho dự án 172 của tập doàn Điện lực
1.516.970 1.471.461 45.509 0,03
(Nguồn: Phòng Kế hoạch- kinh doanh)
đấu thầu, tuy nhiên tỷ lệ thắng thầu mới chỉ đạt mức trung bình. Mà nguyên nhân chủ yếu là do việc nắm bắt thị trường và công tác marketing chưa được quan tâm đúng mức. Nhìn chung, các gói thầu mà Công ty có thực hiện đều đảm bảo có lãi, tuy nhiên nột số gói thầu có tỷ lệ lãi trên vốn đầu tư rất thấp, chẳng hạn như gói thầu cung ứng MBA cho dự án 172 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam tỷ lệ này chỉ là 0,03. Nguyên nhân được xác định là do những yếu kém trong khâu dự toán đã bỏ sót một số khoản chi phí và dự báo giá nguyên vật liệu sai so với thực tế phát sinh.
Hiệu quả của hoạt động đấu thầu còn phản ánh qua chất lượng hồ sơ dự thầu. Nhìn chung cả giai đoạn 2006-2008, số lượng đơn hàng thắng thầu, giá trị thắng thầu và giá trị bình quân một gói thầu của Công ty đều có xu hướng tăng, chứng tỏ đã có sự chuyến biến về chất lượng hoạt động lập hồ sơ dự thầu. Bên cạnh đó còn một số vấn đề còn tồn tại cùng với nguyên nhân của nó. Cụ thể:
Công ty chưa có một phòng chuyên trách thực hiện nhiêm vụ nghiên cứu và khảo sát thị trường. Hiện nay những thông tin chính mà Công ty có được là từ các mối quan hệ với chủ đầu tư và các ban ngành, do vậy độ chính xác của thông tin là không cao. Việc đánh giá đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của Công ty. Điều này ảnh hưởng không ít đến chất lượng hồ sơ dự thầu, gây ra lãng phí không cần thiết.
Cán bộ lập hồ sơ dự thầu còn thiếu và chưa đồng bộ. Mặc dù Công ty đã thu hút được nhiều cán bộ có năng lực và kinh nghiệm song hiện nay nhu cầu về lao động có trình độ vẫn còn cao. Đặc biệt là cán bộ có kỹ năng phân tích thị trường, đánh giá đối thủ canh tranh. Do đội ngũ cán bộ thiếu nên có trường hợp hồ sơ dự thầu không hoàn thành đúng thời hạn khiến Công ty bị loại.Một số cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng hồ sơ dự thầu.
Giá trị hồ sơ dự thầu hiện nay của Công ty còn quá cứng nhắc, thường chỉ dựa vào bảng tiên lượng do bên mời thầu cung cấp và báo giá của nhà cung cấp mà chưa linh hoạt tùy theo đặc điểm của từng gói thầu cũng như dự báo những thay đổi trong tương lai. Nhiều khi giá dự thầu của Công ty đưa ra quá cao, có khi lại quá thấp làm ảnh hưởng đến lợi nhuận và vị thế của Công ty.
3.3.2.2 Các yếu tố marketing
sản xuất được 11 loại sản phẩm khi mới thành lập đến nay Công ty đã sản xuất được hơn 150 loại trong đó có 65 sản phẩm chủ lực chủ yếu là các loại MBA điện lực, máy biến thế lò, thiết bị điện cao thế.
Xét về chất lượng thì sản phẩm của Công ty đều đạt tiêu chuẩn Việt Nam và quốc tế IEC 76, IEC 185..., được KH đánh giá cao và tin dùng.
- Kênh phân phối
Như đã nói ở phần trước, kênh phân phối của Công ty chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp, giao hàng tận nơi tới đơn vị trực tiếp có nhu cầu. Trong nền kinh tế thị trường hội nhập như hiện nay, Công ty đã và đang phát triển kiênh phân phối gián tiếp, tức là qua các trung gian là các Công ty thương mại chuyên doanh điện máy.
Bảng 3.11 Doanh thu theo kênh phân phối
Chỉ tiêu
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá trị (tr đ) Tỷ trọng Giá trị (tr đ) Tỷ trọng Giá trị (tr đ) Tỷ trọng Kênh phân phối trực tiếp 50.222 96,3 60.837 96 94.400 95,2 Kênh phân phối gián tiếp 1.926 3,7 2.503 4 4.725 4,8
Tổng 52.148 100 63.340 100 99.125 100
(Nguồn: Phòng Kế hoạch- Kinh doanh)
Doanh thu từ kênh phân phối trực tiếp chiếm tỉ lệ lớn trong tổng doanh thu (96% năm 2007 và 95,2% năm 2008) cho thấy quan điểm của Công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm. Với hệ thống phân phối này, Công ty duy trì được mối quan hệ nật thiết giữa Công ty với khách hang với thị trường một cách sất thực và nhạy bén. Bên cạnh đó, Công ty có thể tranh thủ quảng bá tạo dựng hình ảnh và uy tín của mình làm cơ sở vững chắc cho các đơn đặt hàng tiếp theo.
Tuy nhiên, để gia tăng doanh thu thì Công ty rất cần duy trì và phát triển kênh phân phối gián tiếp qua các Công ty thương mại. Với các Công ty này có hai cách thức Công ty áp dụng là giảm giá máy so với bán trực tiếp hoặc giữ nguyên giá máy nhưng chi tỉ lệ hoa hồng, trong đó cách thứ hai là được các trung gian chấp nhận nhiều hơn. Mức chi tỉ lệ hoa hồng là tùy vào loại máy và từng đơn đặt hàng nhưng theo đánh giá chung tỉ lệ này còn ở mức trung bình so với các doanh nghiệp trong ngành khác. Do đó để phát triển kênh phân phối này, Công ty cần có chính sách về chi hoa hồng cho hợp lí
cũng như có chính sách kiểm soát chất lượng của sản phẩm được đảm bảo tới “chân công trình” thông qua việc lựa chọn các Công ty thương mại uy tín và có năng lực chuyên môn.
- Chính sách giá:
Bảng 3.12 Bảng so sánh giá của một số sản phẩm của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh
Loại máy Công ty Biến thế ABB
SS% Biến thế Đông Anh
SS% MBA 3 Pha , công suất
10000KVA, tần suất 50Hz 685.125.000 701.520.000 123,9 690.000.000 100,7 MBA 3 Pha , công suất
8000KVA, tần suất 50Hz 654.240.000 662.870.000 101,3 657.250.000 100,5 MBA 1 Pha , công suất
10KVA,tần suất 50Hz 73.584.000 74.000.000 100,5 73.000.000 99,2 MBA khô 3 Pha , công suất
5000KVA, tần suất 50Hz 655.000.000 661.146.800 100,9 658.920.000 100,6 MBA1 Pha , công suất
125KVA,tần suất 50Hz 112.677.000 112.800.000 112,6 112.900.000 100,2 MBA khô1 Pha công suất
8000KVA,tần suất 50Hz 662.920.000 664.000.000 100,2 660.000.000 99,6 MBA 3 Pha công suất
10KVA,tần suất 50Hz 96.000.000 98.000.000 102,1 97.680.000 101,7
( SS: so sánh với giá của Công ty)
( Nguồn: Phòng KH- KD)
So với các doanh nghiệp khác, mức giá của Công ty đưa ra là khá cạnh tranh thể hiện quan điểm sử dụng chiến lược giá thấp để thu hút KH. Tuy nhiên, do không được xây dựng một cách khoa học nên chính sách giá của Công ty còn nhiều hạn chế và cái hạn chế lớn nhất là thiếu linh hoạt. Giá bán sản phẩm được Công ty xác định theo nhóm sản phẩm: MBA dưới 350 kV, MBA 350 kV, hàng thiết bị điện với mức lãi tương ứng trên một sản phẩm là 5-6%, 5- 8% và 3- 4%; nhưng lại không xây dựng trên yếu tố nhóm KH dẫn đến chính sách giá của Công ty bị cho là cứng nhắc.
3.3.2.3 Hoạt động sản xuất
Mua sắm, dự trữ và cung ứng vật tư
(khoảng từ 70-75%). Chất lượng nguyên liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng hàng hóa. Do vậy Công ty đã có rất nhiều biện pháp cải tiến trong việc thu mua và bảo quản vật liệu đáp ứng đúng, đủ, kịp thời cho quá trình sản xuất. Nguyên vật liệu trong sản xuất MBA và các loại thiết bị điện có đặc điểm là nhiều loại, giá thành cao, biến động giá lớn, có khả năng dự trữ trong một thời gian dài, dễ dàng mua được ở trong nước nên vấ đề quan trọng nhất trong công tác quản lý vật tư đối với Công ty là quản lý giá nguyên vật liệu. Việc quản lý và dự báo chính xác giá vật tư không chỉ giúp Công ty dự trữ mức vật tư cầ thiết với chi phí thấp nhất mà còn là cơ sở quan trọng để dự toán chi phí sản xuất, dự kiến giá thành, lập hồ so dự thầu.
Với các yêu cầu như vậy, trong thời gian qua công tác quản lý vật tư của Công ty đã đạt được những kết quả sau:
- Cung ứng vật tư đúng, đủ, kịp thời theo yêu cầu của từng đơn hàng
- Chất lượng vật tư được đảm bảo, công tác bảo quản vật tư được thực hiện tốt; Công ty không để xảy ra tổn thất, mất mát vật tư, các loại vật tư khác nhau được phân loại, tùy loại vật tư mà có cách xếp kho, bảo quản tương ứng.
Bên cạnh đó vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục:
- Mức độ dự trữ vật tư còn lớn so với nhu cầu gây ứ đọng vốn
- Dự báo giá vật tư còn chưa chính xác. Điều này được biểu hiện cụ thể qua một số trường hợp: Năm 2007, giá vật tư tăng trung bình 17% trong khi mức dự báo là 11% làm chi phí sản xuất tăng lên 4,2% so với kế hoạch. Hay trong quý IV của năm 2008, doanh thu tăng trong khi lợi nhuận giảm do trong quý này phải dùng toàn bộ nguyên vật liệu đã nhập từ quý trước với giá cao trong khi giá hiện tại đã hạ.
Nguyên nhân của sự tồn tại trên là do hoạt động của phòng vật tư và phòng kinh doanh chưa ăn khớp nhau, trình độ dự báo thị trường nguyên vật liệu của các nhân viên vật tư còn hạn chế. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần phải có các giải pháp để khắc phục tình trạng này.
Quản lý chất lượng sản phẩm
Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm ISOO 9000-2001. Các sản phẩm của Công ty đều được sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế IEC 76, IEC
185…đáp ứng yêu cầu trong nước và có khả năng xuất khẩu. Công ty hiện có một hệ thống máy đo kiểm hiện đại nhập từ các nước có nền công nghiệp phát triển hàng đầu thế giới cho phép quản lí chất lượng sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất. Bên cạnh đó, sản phẩm sau khi sản xuất sẽ được kiểm tra tại bộ phận KCS với các kĩ sư hàng đầu Công ty dưới sự giám sát của đại diện Tổng Công ty thiết bị điện Việt Nam. Với sự nỗ lực của công tác quản lý chất lượng như vậy, các sản phẩm của Công ty khi đưa lên lưới điện đều đảm bảo về mặt chất lượng
Cơ sở hạ tầng và máy móc thiết bị cho sản xuất
Hiện nay, Công ty đang có một hệ thống máy móc có giá trị lớn trên 3 tỷ , khả năng tự động hóa cao, nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp phát triển như: Nhật Bản, Cộng hòa liên bang Đức…Với hệ thống máy móc đó Công ty không ngừng nâng cao năng lực sản xuất của mình, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. (Phụ lục)
Hệ thống máy móc này được thiết kế theo một dây chuyền đáp ứng quy trình sản xuất ra nhiều loại sản phẩm ở nhiều giai đoạn khác nhau. Tuy nhiên các thiết bị này mới