“Nếu không có chiến lược rõ ràng, cụ thể, thành công sẽ khó có thể đến với Công ty”, đó là câu phát biểu của bà Cao Thị Ngọc Dung – Tổng giám đốc Công ty PNJ trong buổi phỏng vấn của tác giả phục vụ cho luận văn này. Hơn 27 năm hoạt động, PNJ luôn xây dựng các chiến lược trung và ngắn hạn cho mình một cách rõ ràng từ hoạt động sản xuất, đến kinh doanh. Do đó, đây chính là lợi thế của PNJ khi tiếp cận với việc xây dựng chiến lược theo mô hình mới.
Tuy nhiên, PNJ cũng không tránh khỏi những bỡ ngỡ khi tiếp cận, vì có những điểm khác biệt so với quá trình xây dựng chiến lược theo lối truyền thống trước đây.
Trước hết, là thời gian quy hoạch chiến lược của Công ty. Trước đây, PNJ vẫn quen xây dựng những chiến lược trung hạn (3 năm), thì trong lần quy hoạch này cần một chiến lược dài hạn hơn (10 năm). Điều đó đòi hỏi Ban lãnh đạo các cấp của Công ty đầu tư cả độ rộng lẫn độ sâu cho chiến lược này.
Điểm khác biệt lớn thứ hai, là phương pháp hình thành và xây dựng chiến lược dựa trên phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC), và bản đồ chiến lược.
Với mục tiêu chiến lược cũng chính là tầm nhìn chiến lược của Công ty đến năm 2022 “PNJ sẽ là công ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu tại Châu Á, giữ vị trí số một trong tất cả các phân khúc thị trường trung và cao cấp mà PNJ nhắm tới tại Việt Nam”.
Trong đó, mục tiêu trung hạn đến năm 2017 được xác định cụ thể như sau: “Dẫn đầu về sản xuất và kinh doanh bán lẻ trang sức tại thị trường Việt Nam. Doanh thu xuất khẩu tăng 400% so với kết qua năm 2011; đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu kinh doanh trang sức của Công ty bình quân 20%/năm; Lợi nhuận từ hoạt động kinh
38
doanh chính tăng 15%/năm” (nguồn: Website PNJ\Báo cáo tại đại hội cổ đông ngày 30/3/2012).