Công tác quản trị tài chính của PNJ, được thực hiện thông qua các hệ thống chỉ tiêu và các chuẩn mực kế toán do nhà nước ban hành. Mặc dù, công tác đánh giá định kỳ của bộ phận quản trị rủi ro và đơn vị kiểm toán cũng được thực hiện thường xuyên, tuy nhiên, các hoạt động đó chỉ dựa trên các số liệu, dữ liệu quá khứ, mà chưa có những thước đo cụ thể dùng để hoạch định trước chu kỳ kinh doanh.
PNJ kỳ vọng BSC sẽ giúp PNJ đạt được các mục tiêu sau:
Xây dựng các tiêu chí, thước đo cụ thể để hoạch định và đánh giá hiệu quả của quá trình sử dụng vốn và chi phí trong quá trình hoạt động của mình.
Quy hoạch được nguồn ngân sách dự trữ cho từng thời kỳ một cách hợp lý, nhằm tăng hiệu quả sử dụng vốn của Công ty.
2.3.4. Gắn kết chiến lƣợc của toàn Công ty với các hoạt động của nhân viên
Ở mục 1.2.7, phần c của luận văn, tác giả có trình bày chức năng thứ ba của BSC, được sử dụng như một công cụ truyền thông. Trên thực tế khi triển khai BSC, các đơn vị, cá nhân trong tổ chức đều được truyền thông về mục tiêu chiến lược, các
42
chỉ tiêu của toàn Công ty và đơn vị để từ đó xây dựng giải pháp, kế hoạch hành động của mình theo chỉ tiêu được giao.
Vì vậy, PNJ kỳ vọng rằng,thông qua BSC, các thành viên của Công ty sẽ hiểu rõ hơn về định hướng chiến lược, mục tiêu dài, trung và ngắn hạn của Công ty. Qua đó có thể gắn kết chặt chẽ giữa các mục tiêu, chỉ tiêu cá nhân với mục tiêu, chỉ tiêu của Công ty.
2.3.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lƣợc với các quy trình phân bổ nguồn lực
Đây là một mục tiêu khá quan trọng, có thể nói nó quyết định đến sự thành – bại của việc áp dụng BSC vào quá trình quản trị doanh nghiệp. Một chiến lược được xây dựng nhằm các mục đích khác nhau và có các mục tiêu riêng, nhưng nếu không gắn kết được với các mục tiêu chiến lược của Công ty và các quy trình hoạt động chính yếu, cũng như không thể hoạch định được các nguồn lực phân bổ, thì các mục tiêu chiến lược đó cho dù thực hiện thành công cũng khó có khả năng tác động tích cực đến mục tiêu chiến lược của toàn Công ty.
Chính vì vậy khi áp dụng mô hình BSC, PNJ kỳ vọng rằng sẽ gắn kết chặt chẽ các quy trình hoạt động chính yếu với các mục tiêu chiến lược đã xác lập;quy hoạch và phân bổ được các nguồn lực, phục vụ cho quá trình thực thi chiến lược của toàn Công ty một cách tốt nhất, mang về hiệu quả cao nhất.
2.3.6. Tạo bƣớc chuyển mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho Công ty.
Với các mục tiêu chiến lược được vạch ra, áp lực của PNJ là làm thế nào đạt được những chỉ tiêu cụ thể cho từng mục tiêu đó, cũng như tạo lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường. Các mô hình quản trị truyền thống đã dường như không còn phù hợp và không còn mang lại nhiểu các giá trị cộng thêm như trước đây.
Với phương thức quản trị mới dựa trên mô hình BSC, PNJ kỳ vọng sẽ mang lại bước đột phá trong công tác quản lý, tăng cường hiệu quả quá trình hoạt động, và tạo nền tảng vững chắc cho các giai đoạn tiếp theo.
43
2.4. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG BSC CỦA PNJ 2.4.1. Sứ mệnh 2.4.1. Sứ mệnh
Ngay từ khi chính thức mang tên Công ty vàng bạc đá quý Phú Nhuận, PNJ xây dựng và hoạt động dựa trên tuyên bố sứ mệnh là: “Không ngừng vận động để đạt được sự phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh toàn cầu bằng hệ thống quản lý khoa học và tiên tiến, thiết bị máy móc và công nghệ hiện đại, đội ngũ công nhân lành nghề và tâm huyết, để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ đa dạng với chất lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh”.
Tháng 9 năm 2012, trên nền tảng của tuyên bố sứ mệnh và tôn chỉ hoạt động của chính mình trong giai đoạn trước đây, PNJ đã tiến hành xây dựng cho mình một tuyên bố sứ mệnh một cách cụ thể, rõ ràng và phù hợp nhất, đó là: “PNJ mang lại niềm kiêu hãnh cho khách hàng bằng các sản phẩm trang sức tinh tế, chất lượng vượt trội”. Thông qua sứ mệnh này, PNJ cho thấy định hướng phát triển và thể hiện hoài bão của Công ty trong công cuộc đưa ngành kim hoàn Việt Nam lên tầm cao mới.
2.4.2. Tầm nhìn:
Trước năm 2012, định hướng hoạt động của PNJ dựa trên tôn chỉ kinh doanh của mình là “Công ty khẳng định vị trí dẫn đầu về sáng tạo, sự tinh tế và đáng tin cậy trong ngành kim hoàn và thời trang”. Với tôn chỉ này, các mục tiêu chiến lược chưa được trình bày một cách rõ nét và chưa thực sự mang tính thúc đẩy sự phát triển của Công ty.
Tháng 9/2012, PNJ xây dựng chiến lược dài hạn của mình và tuyên bố về tầm nhìn đến năm 2022 được trình bày có nội dung: “Là công ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu tại Châu Á, giữ vị trí số một trong tất cả các phân khúc thị trường trung và cao cấp mà PNJ nhắm tới tại Việt Nam”.
Với phát biểu này, PNJ khẳng định cụ thể và khắc họa rõ nét con đường và cái đích mà mình nhắm đến. Đồng thời, qua tuyên bố tầm nhìn này, PNJ còn thể hiện được vai trò là cánh chim đầu đàn của ngành trang sức Việt Nam cũng như trên thị trường khu vực Đông Nam Á hiện nay.
44
Để thực đạt được mục tiêu đề ra, PNJ đã thực hiện các bước đi chiến lược như sau:
Ký kết với các đơn vị tư vấn uy tín và chuyên nghiệp trên thế giới, Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức,
Tăng cường đầu tư máy móc, thiết bị, công nghệ, ổn định hoạt động của XNNT.PNJ,
Hoàn thiện và nâng cao chính sách đào tạo, phúc lợi nguồn nhân lực và các tiêu chuẩn nguồn nhân lực đầu vào,
Tăng cường công tác phát triển và nâng cấp mạng lưới bán lẻ và nâng cao chất lượng phục vụ,
Nâng cấp các chương trình quản lý dữ liệu và báo cáo thông minh, Đẩy mạnh hoạt động thương mại điện tử.
2.4.3. Giá trị cốt lõi của PNJ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
PNJ xây dựng giá trị cốt lõi của mình trên năm chuẩn mực, đây được xem là truyền thống của Công ty ngay từ lúc mới ra đời, và những giá trị này đã được hiệu đính, truyền thông đến toàn thể các thành viên trong Công ty vào tháng 9/2012. Đó là:
Trung thực: là chuẩn mực đạo đức hàng đầu trong công việc và trong cuộc sống mà mỗi cá nhân và tổ chức đều cam kết hướng đến.
Chất lượng: là cơ sở vững chắc để đảm bảo sự sống còn và là thước đo giá trị của mỗi cá nhân và tổ chức.
Trách nhiệm: Lấy trách nhiệm làm động lực thúc đẩy mọi hoạt động. Đặt lợi ích của khách hàng, của xã hội vào lợi ích của doanh nghiệp. Đổi mới: là nền tảng của sự phát triển trường tồn của tổ chức. Để đổi
mới, các thành viên của PNJ không tự mãn với các thành tích đã đạt được, sẵn sàng đón nhận, học tập, ứng dụng các kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng mới, liên tục cải tiến để tối ưu hóa lợi ích cho tổ chức.
45
Sáng tạo: để làm nên sự khác biệt vượt trội và lợi thế cạnh tranh, đáp ứng kỳ vọng của khách hàng là cơ sở để định hướng sáng tạo. Bằng tinh thần trách nhiệm, say mê nghề nghiệp, mỗi cá nhân và tổ chức cam kết không ngừng sáng tạo, đưa ra các giải pháp đột phá, tạo nên các sản phẩm và dịch vụ vượt trội.
2.4.4. Khái quát quá trình triển khai chiến lƣợc của Công ty PNJ theo mô hình BSC
Sơ đồ 2-2 Khái quát quá trình triển khai chiến lược tại Công ty PNJ
Nguồn: Tác giả tổng hợp
2.4.5. Xây dựng viễn cảnh của khía cạnh tài chính
Các câu hỏi chính để làm cơ sở cho việc xây dựng viễn cảnh tài chính của PNJ được xây dựng và phỏng vấn các vị trí quản lý cao cấp của Công ty gồm:
Câu hỏi F1: Hình ảnh PNJ như thế nào trước các cổ đông?
Câu hỏi F2: Để đạt được vị trí dẫn đầu về sản xuất, kinh doanh bán lẻ trên thị trường Việt Nam và Châu Á, PNJ cần tập trung những nội dung nào?
46
Câu hỏi F3: Ngoài thước đo tăng trưởng doanh thu, các thước đo nào theo anh chị là hợp lý cho các mục tiêu tài chính cấp Công ty?
Câu hỏi F4: Những báo cáo, dữ liệu nào là hữu ích nhất để có được các tiêu chí và đánh giá cho viễn cảnh tài chính?
Tổng hợp từ các cuộc phỏng vấn, các buổi họp trao đổi xung quanh vấn đề được đề cập, tác giả ghi nhận có khá nhiều ý kiến trong đó có cả những ý kiến cùng và trái chiều. Tuy nhiên, các ý kiến của những vị trí lãnh đạo cao cấp có những nét tương đồng về chuyên môn, cụ thể như sau:
“PNJ được nhận diện như thương hiệu dẫn đầu về trang sức trong phân khúc trung cao cấp trong những năm vừa qua. Trong tương lai, PNJ không ngừng nâng cao hình ảnh, và giá trị thương hiệu của mình lên ngang tầm với các thương hiệu quốc tế trong khu vực. Tiếp tục là doanh nghiệp dẫn dắt thị trường về xu hướng sản phẩm, và phát triển mạnh mẽ hệ thống phân phối của mình theo chuẩn PNJ. Nâng cao năng lực sản xuất bằng cách tăng cường công tác R&D và đầu tư trang thiết bị hiện đại”. (Bà Cao Thị Ngọc Dung – Chủ tịch HĐQT, kiêm Tổng giám đốc Công ty PNJ)
“PNJ vẫn tiếp tục khẳng định vị trí dẫn đầu ở mảng kinh doanh cốt lõi. Bên cạnh việc tăng trưởng doanh thu, việc quản trị và sử dụng các khoản chi phí hợp lý cũng cần được xem xét, vì đó chính là cơ sở để tăng lợi nhuận của Công ty và tạo ra lợi thế lớn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường”. (Bà Nguyễn Thị Cúc –Phó Tổng giám đốc thường trực Công ty PNJ)
“Định kỳ, Phòng Tài chính – Kế toán đều cung cấp các thông tin, dữ liệu cần thiết để đánh giá yếu tố tài chính. Các chỉ số này, hàng năm đều được thẩm định lại bởi báo cáo kiểm toán, do đơn vị kiểm toán độc lập bên ngoài thực hiện. Tuy nhiên, việc đánh giá khía cạnh tài chính của Công ty chưa khai thác hết những số liệu này mà chỉ dừng lại ở một số chỉ số cơ bản như doanh thu, lợi nhuận,nên kết quả đánh giá chưa phản ánh hiệu quả hoạt động một cách đa chiều”. (Bà Đặng Thị Lài – Kế toán trưởng của Công ty PNJ)
“Khía cạnh tài chính luôn được đánh giá quan trọng nhất so với những khía cạnh còn lại của BSC vì đây hầu như là mục tiêu hoạt động của các doanh nghiệp.
47
Điều đó cũng tương tự ở PNJ, và đó là ý do vì sao khía cạnh này luôn chiếm tỷ trọng cao trên tổng điểm của BSC. Chúng tôi nghĩ rằng, trong tương lai khi hoạt động của Công ty dần tiệm cận với các mục tiêu chiến lược, thì tỷ lệ này sẽ được điều chỉnh dần về mức cân bằng”. (Bà Trần Thị Xuân Lan – Trưởng phòng Quản trị hiệu quả Công ty PNJ)
Để xây dựng các mục tiêu cho khía cạnh tài chính của Công ty, tác giả đã tiến hành phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia trong Công ty, mỗi chuyên gia sẽ đề xuất ba lựa chọn của mình để xây dựng mục tiêu cho khía cạnh tài chính. Tổng hợp kết quả từ phụ lục 2 trang ii, tác giả đề xuất khía cạnh tài chính được xây dựng trên ba mục tiêu đánh giá gồm: Tăng doanh thu (1); Tăng lợi nhuận (2) và Tăng hiệu quả chi phí hoạt động (3). Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành xây dựng bộ thước đo cho 3 mục tiêu trên và phỏng vấn các chuyên gia của Công ty với phương pháp chọn (1)/ không chọn (0) thước đo cho từng chỉ tiêu. Những thước đo nào được đa số (quá bán) các chuyên gia lựa chọn sẽ được đưa vào bộ thước đo của các mục tiêu của từng khía cạnh.
Từ kết quả khảo sát ở phụ lục 3 trang iii, tác giả nhận thấy: Đối với mục tiêu tăng doanh thu, các thước đo liên quan đến việc tăng doanh thu cho từng loại hình kinh doanh, mà cụ thể là doanh thu cho hoạt động bán lẻ, hoạt động kinh doanh sỉ và hoạt động kinh doanh xuất khẩu được hầu hết các chuyên gia chọn lựa (với tần suất 90,9%) để đưa vào BSC của Công ty.
Tương tự mục tiêu tăng doanh thu, với mục tiêu tăng lợi nhuận, căn cứ trên kết quả khảo sát từ phụ lục 4 trang iii, tác giả nhận thấy hai thước đo được lựa chọn nhiều nhất để đưa vào BSC là: Lợi nhuận gộp (tần suất 90.9%) và Lợi nhuận trước thuế (tần suất 63.6%).
Với mục tiêu Tăng hiệu quả chi phí hoạt động, kết quả khảo sát từ phụ lục 5 trang iv, ba thước đo được sử dụng trong mục tiêu này lần lượt là: Chi phí bán hàng /Tổng doanh thu thuần về trang sức (tần suất 81.8%); Chi phí vốn hàng bán/ tổng doanh thu thuần về trang sức (tần suất 90.9%) và Chi phí Marketing /Tổng doanh thu thuần (tần suất 81.8%).
48
Dựa trên kết quả của từng mục tiêu, tác giả tổng hợp bộ mục tiêu và thước đo của khía cạnh tài chính được trình bày trong bảng 2.2 dưới đây: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 2-2 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh tài chính
Stt Mục tiêu Thƣớc đo
1 Tăng doanh thu Tổng doanh thu bao gồm:
Doanh thu hoạt động bán lẻ
Doanh thu công hoạt động kinh doanh sỉ Doanh thu xuất khẩu
2 Tăng lợi nhuận Lợi nhuận gộp
Lợi nhuận trước thuế 3 Tăng hiệu quả
chi phí hoạt động
Chi phí vốn hàng bán/ tổng doanh thu thuần về trang sức Chi phí Marketing /Tổng doanh thu thuần
Chi phí bán hàng /Tổng doanh thu thuần về trang sức
Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả
2.4.6. Xây dựng viễn cảnh về khách hàng
Các câu hỏi được đặt ra làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược trong viễn cảnh khách hàng gồm:
Câu C1: Để đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu 30%, theo các anh chị chúng ta cần làm gì?
Câu C2: Để cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách hàng, PNJ cần cải thiện những khâu quan trong nào?
Câu C3: Những khác biệt nào là quan trọng nhất để khách hàng tiếp tục tin cậy, và quay lại mua hàng ở hệ thống cửa hàng của PNJ? Câu C4: Những báo cáo, dữ liệu nào là hữu ích nhất để có được các
49
Kết quả phỏng vấn các vị trí quản lý liên quan, tác giả nhận thấy có một số ý kiến hữu ích như sau:
“Công tác đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh không dừng lại ở những người làm kinh doanh mà là trách nhiệm và nghĩa vụ của từng thành viên. Hệ thống Xman đã cung cấp đầy đủ số liệu kinh doanh từng ngày, các đơn vị cần khai thác triệt để nguồn dữ liệu này để có thể chủ động hơn và kịp thời đáp ứng nhu cầu của hệ thống kinh doanh”. (Ông Lê Hữu Hạnh – Phó Tổng giám đốc)
“Trong thời gian gần đây, dù tình hình giao hàng đúng hẹn của XNNT PNJ đã được cải thiện đáng kể, tuy nhiên vẫn còn xảy ra tình trạng trễ đơn hàng, đặc biệt là những mùa vụ trọng điểm, điều này khiến phòng Cung ứng bị động trong việc điều phối hàng hóa đến hệ thống cửa hàng, đây là vấn đề cần khắc phục sớm”. (Anh Nguyễn Hoàng Châu – Giám đốc phòng Cung ứng)
“Hệ thống cửa hàng PNJ tuy được phát triển rộng khắp, nhưng các cửa hàng vẫn chưa đạt đúng “chuẩn phục vụ của PNJ” một cách đồng bộ. Phòng Bán lẻ và các chi nhánh sẽ tăng cường công tác giám sát, kiểm tra, để chất lượng phục vụ luôn đạt yêu cầu, tạo cảm nhận đặc biệt khi khách hàng đến trải nghiệm sản phẩm, dịch vụ của