Được hình thành từ ba chỉ tiêu chính gồm: Tái cấu trúc hệ thống về cơ cấu tổ chức và nhân sự; Áp dụng đánh giá KPIs và Huấn luyện và đào tạo chuyên sâu.
68
Bảng 2-15 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Đào tạo và phát triển cấp Công ty giai đoạn 2012 - 2014
Nguồn: Từ tính toán của tác giả (phụ lục 15, trang xviii)
Nhận xét:
Kết quả đánh giá của khía cạnh này cho thấy, Công ty đang có sự tiến bộ nhất định trong các năm vừa qua.
Quá trình tái cấu trúc vẫn đang diễn ra và chưa thể nói là hoàn tất trong một giai đoạn ngắn, chính vì vậy việc đánh giá khía cạnh này cũng có khá nhiều quan điểm khác nhau. Tuy nhiên, quan điểm thống nhất được dựa trên cơ sở phạm vi mục tiêu công việc (scope of work) của mỗi năm. Kết quả đánh giá cho thấy, điểm số của khía cạnh này đang tiến bộ rất tốt theo thời gian. Quá trình tái cấu trúc tổ chức và phát triển hệ thống bán lẻ đôi khi phát sinh nhu cầu nhân sự ngoài dự kiến, nhưng với nguồn nhân sự dự phòng dồi dào và có chất lượng, công tác đáp ứng các nhu cầu nhân sự đã hoàn thành khá tốt trong những năm đầu và vượt chỉ tiêu trong năm 2014. Quá trình tuyển dự phòng, và nguồn nhân sự dự bị được xây dựng chu đáo và hiệu quả đã giúp các đơn vị nói riêng, và Công ty nói chung tránh các cuộc
69
khủng hoảng nhân sự trong thời gian vừa qua đặc biệt là đối với tình trạng “săn đầu người” hiện nay khá phổ biến.
Quá trình tái cấu trúc cũng hình thành các đơn vị, phòng ban mới và phát sinh thêm định biên mới theo từng vị trí công việc, chính vì thế việc áp dụng KPIs đối với các vị trí công việc mới luôn là điều được quan tâm thực hiện tại PNJ. Yếu tố này cũng được cải thiện theo thời gian và năm 2014 đã ghi nhận sự hoàn thành chỉ tiêu của khía cạnh này khi 100% các cá nhân (đủ tiêu chuẩn), đơn vị được áp dụng và đưa vào hệ thống chấm điểm theo KPIs. Điều này giúp Công ty đánh giá được hiệu suất hoạt động của từng cá nhân, đơn vị, vừa gắn kết được mục tiêu chiến lược của cấp Công ty đến từng đơn vị, cá nhân trong tổ chức của mình.
Hoạt động huấn luyện và đào tạo chuyên sâu, là một phần không thể thiếu để hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Chính vì vậy PNJ luôn dành sự quan tâm đúng mực cho khía cạnh này và kết quả đánh giá đã phản ảnh rõ nét về điều đó. Kết luận về khía cạnh đào tạo và phát triển:
Kết quả hoạt động của PNJ đối với khía cạnh này khá ổn định và có xu hướng tốt dần theo thời gian.
Các chỉ tiêu của khía cạnh này được thực hiện tốt, góp phần trong việc đáp ứng những kỳ vọng ban dầu của Công ty khi áp dụng mô hình BSC vào quá trình quản trị. Đó là: gắn kết được mục tiêu chiến lược của Công ty đến với từng đơn vị, cá nhân trọng tổ chức. Đánh giá được hiệu suất lao động của từng cá nhân, đơn vị một cách toàn diện và tạo được bước chuyển mạnh mẽ và linh hoạt cho Công ty.
2.9. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY PNJ
Việc đánh giá hoạt động quản trị chiến lược tại Công ty PNJ được tác giả thực hiện dựa trên ba bước theo mô hình của Fred. David mà tác giả đã giới thiệu ở mục 1.1.2 của luận văn. Theo đó, kết quả đánh giá như sau:
70
2.9.1. Công tác hoạch định chiến lƣợc tại Công ty PNJ
Với quá trình triển khai chiến lược của Công ty PNJ được trình bày tại mục 2.4 của luận văn, có thể thấy rằng, công tác xây dựng chiến lược tại Công ty PNJ đang thực hiện rất bài bản và đúng với yêu cầu. Điều này giúp việc xây dựng chiến lược của PNJ đạt được:
Tính nhất quán của các mục tiêu chiến lược và hệ thống đo lường các chỉ tiêu của toàn công ty đến các cấp đơn vị dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi và mục tiêu chiến lược của Công ty.
Tính khoa học trong việc xây dựng các mục tiêu, chỉ tiêu chiến lược cấp Công ty và triển khai xuống các cấp bên dưới.
Đảm bảo được chức năng truyền thông của BSC từ cấp Công ty đến các cấp bên dưới.
Trên thực tế, quá trình xây dựng và triển khai chiến lược tại PNJ được đánh giá khá cao với kết quả đánh giá của các chuyên gia cho hai nội dung này được trình bày ở bảng 3.6 bên dưới:
Bảng 2-16 Kết quả đánh giá công tác hoạch định chiến lƣợc tại PNJ
Stt Họ và tên Chức danh Công tác hoạch định chiến lược
1 Cao Thị Ngọc Dung T.Gđ 8
2 Đặng Thị Lài Kế toán trưởng 9
3 Lê Hữu Hạnh P.TGđ 9
4 Lê Vĩnh Thái Gđ Marketing 8
5 Lưu Ngọc Phi Gđ XNNT PNJ 7 6 Nguyễn Thị Cúc P.TGđ 7 7 Nguyễn Thị Ngọc Minh Gđ Nhân sự 9 8 Nguyễn Vũ Phan P.TGđ 6 9 Phạm Thị Mỹ Hạnh P.TGđ 8 10 Trần Thị Thu Hà Gđ Bán lẻ 9 11 Trần Thị Xuân Lan Tp. QTHQ 9 Tổng điểm 89 Điểm trung bình 8.09 Nguồn: Tác giả tổng hợp
71
2.9.2. Công tác thực hiện chiến lƣợc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mục 2.4; 2.5 của luận văn đã trình bày quá trình xây dựng các chỉ tiêu đánh giá cho từng khía cạnh chiến lược cấp Công ty và tương tự cho cấp đơn vị. Quá trình này đòi hỏi Công ty và các đơn vị bên cạnh việc xây dựng các mục tiêu thường niên cần có các chính sách, giải pháp, kế hoạch hành động phù hợp
Thực tế cho thấy, Công ty và các đơn vị trực thuộc đảm bảo tính tuân thủ cho chỉ tiêu này. Điều này tương ứng với việc, hàng năm, Công ty và các đơn vị đều có các đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch năm trước đó, phân tích những mặt tích cực và những rào cản của đơn vị mình. Căn cứ trên những thông tin dự báo và mục tiêu dài hạn của toàn Công ty, chỉ tiêu thường niên cấp Công ty, các đơn vị xây dựng chỉ tiêu và kế hoạch hành động thường niên của đơn vị mình, dự trù các nguồn lực cần thiết để thực hiện các giải pháp đó và đạt mục tiêu đề ra. Đánh giá cho thấy, các chuyên gia đều cho rằng với cách làm hiện nay của PNJ là khá tốt, điều này được phản ánh qua bảng đánh giá chi tiết dưới đây
Bảng 2-17 Kết quả đánh giá công tác thực thi chiến lƣợc tại PNJ
Stt Họ và tên Chức danh Công tác thực thi chiến lược
1 Cao Thị Ngọc Dung T.Gđ 7
2 Đặng Thị Lài Kế toán trưởng 9
3 Lê Hữu Hạnh P.TGđ 8
4 Lê Vĩnh Thái Gđ Marketing 9
5 Lưu Ngọc Phi Gđ XNNT PNJ 7 6 Nguyễn Thị Cúc P.TGđ 8 7 Nguyễn Thị Ngọc Minh Gđ Nhân sự 8 8 Nguyễn Vũ Phan P.TGđ 7 9 Phạm Thị Mỹ Hạnh P.TGđ 9 10 Trần Thị Thu Hà Gđ Bán lẻ 8 11 Trần Thị Xuân Lan Tp. QTHQ 8 Tổng điểm 88 Điểm trung bình 8.00 Nguồn: Tác giả tổng hợp
72
2.9.3. Công tác đánh giá chiến lƣợc
Gắn với các chỉ tiêu và bộ thước đo của từng chi tiêu trong mỗi khía cạnh là tần suất đánh giá cho từng chỉ tiêu cụ thể, tùy thuộc vào đặc thù của từng chỉ tiêu, chúng sẽ có tần suất đánh giá khác nhau. Bộ phận quản trị chiến lược trực thuộc Phòng Quản trị hiệu quả định kỳ hàng tháng tổ chức các buổi đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu, KPIs của từng đơn vị và toàn thể Công ty. Sau khi có kết quả đánh giá KPIs, Phòng Quản trị hiệu quả sẽ có các kiến nghị trình ban Tổng Giám đốc và đề xuất các giải pháp nhằm kích khởi các yếu tố có lợi từ các hoạt động của từng đơn vị, điều chỉnh, thay đổi, hủy các giải pháp thừa hoặc kém hiệu quả trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược của Công ty và đơn vị; Bổ sung các giải pháp cần thiết để đảm bảo đơn vị, Công ty hoàn thành chỉ tiêu đề ra. Qua đó, giúp Công ty luôn theo sát quá trình hoạt động của mình cũng như có những hành vi quản trị phù hợp. .
Tuy nhiên trên thực tế, do quá trình đánh giá KPIs của Phòng Quản trị hiệu quả chưa đạt như kỳ vọng, việc đánh giá chỉ dựa trên những con số, bằng chứng bằng văn bản mà thiếu đi sâu vào tìm hiểu nguyên nhân, bản chất thực của vấn đề nên kết quả đánh giá chỉ phản ánh được hiện tượng. Chính vì thế, các đề xuất của Phòng Quản trị hệu quả chưa có chiều sâu và chưa giúp nhiều cho các đơn vị, Ban Tổng Giám đốc trong quá trình quản trị.
Với nội dung này, đa phần các đơn vị cho rằng công tác đánh giá KPIs đang còn nhiều vấn đề cần cải thiện, cụ thể các vấn đề các chuyên gia đề cập khi được phỏng vấn đó là: phương pháp đánh giá; mức độ am hiểu của các thành viên thực hiện đánh giá; thái độ trong quá trình đánh giá. Điều này được thể hiện rõ trong bảng điểm đánh giá của các chuyên gia được trình bày dưới đây.
Bảng 2-18 Kết quả đánh giá công tác đánh giá chiến lƣợc
Stt Họ và tên Chức danh Công tác đánh giá chiến lược
1 Cao Thị Ngọc Dung T.Gđ 5
2 Đặng Thị Lài Kế toán
trưởng 4
3 Lê Hữu Hạnh P.TGđ 5
4 Lê Vĩnh Thái Gđ Marketing 5
5 Lưu Ngọc Phi Gđ XNNT
73
Stt Họ và tên Chức danh Công tác đánh giá chiến lược 6 Nguyễn Thị Cúc P.TGđ 7 7 Nguyễn Thị Ngọc Minh Gđ Nhân sự 4 8 Nguyễn Vũ Phan P.TGđ 6 9 Phạm Thị Mỹ Hạnh P.TGđ 6 10 Trần Thị Thu Hà Gđ Bán lẻ 4 11 Trần Thị Xuân Lan Tp. QTHQ 8 Tổng điểm 57 Điểm trung bình 5.18 Nguồn: Tác giả tổng hợp KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
PNJ là một doanh nghiệp với hơn 27 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm kim hoàn. Là một đơn vị đi đầu, việc định hướng chiến lược để giữ vững vị thế là điều vô cùng cần thiết, và không hề dễ dàng. Một mục tiêu chiến lược, phải vừa đáp ứng được kỳ vọng của các cổ đông, nhưng phải đảm bảo được tính khả thi dựa trên năng lực lõi của bản thân mình. Mô hình quản trị truyền thống dường như không còn phù hợp để đánh giá kết quả của quá trình hoạt động, và đảm bảo giúp PNJ đi đúng hướng với mục tiêu chiến lược đã đề ra. Để đạt được những điều đó, PNJ đã chọn mô hình BSC để áp dụng vào quá trình xây dựng và quản trị chiến lược với kỳ vọng sẽ khắc phục sự hạn chế của mô hình cũ và giúp PNJ đạt mục tiêu chiến lược dài hạn của mình.Quá trình xây dựng BSC của Công ty PNJ được thực hiện qua 4 bước gồm: Xây dựng các mục tiêu chiến lược của Công ty dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi; Xây dựng bản đồ chiến lược từ các mục tiêu chiến lược của Công ty; xây dựng thẻ điểm cân bằng; Xây dựng các thước đo cho từng chỉ tiêu; giải pháp thực hiện để đạt chỉ tiêu; các nguồn lực cần thiết để thực hiện những giải pháp đó. Sau khi có bộ thẻ điểm cân bằng cấp Công ty, sẽ tiến hành phân lớp xuống các cấp quản trị bên dưới, và đến từng nhân viên của Công ty. Qua đó Ban tổng Giám đốc, các cấp quản trị cơ sở, có thể kiểm soát các nguồn lực và truyền thông về nghĩa vụ và trách nhiệm của từng thành viên trong tổ chức, giúp Công ty đạt được những chỉ tiêu, mục tiêu đã đề ra.
74
CHƢƠNG.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY PNJ
Căn cứ trên kết quả đánh giá thực trạng quá trình quả trị chiến lược tại Công ty PNJ và định hướng chiến lược của Công ty, tác giả xây dựng và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chiến lược cho Công ty PNJ, cụ thể như sau:
3.1. GIẢI PHÁP DÀNH CHO KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH 3.1.1. Đối với chỉ tiêu doanh thu 3.1.1. Đối với chỉ tiêu doanh thu
Hiện tại, chỉ tiêu doanh thu của toàn Công ty được kéo bởi hai đầu tàu là doanh thu bán lẻ trang sức vàng và doanh thu từ hoạt động kinh doanh sỉ. Trong khi đó, sự bất ổn của doanh thu xuất khẩu nói lên các vấn đề về khả năng giữ chân khách hàng cũ và tìm kiếm khách hàng mới, cũng như hiệu quả hoạt động kinh doanh trên từng khách hàng. Riêng đối với doanh thu bạc, tình trạng không đạt hiệu quả diễn ra hầu khắp các năm qua từ 2012 đến 2014 (và đã kéo dài từ trước đó nhưng do hạn chế của phạm vi đề tài nên tác giả không trình bày sâu). Mặc dù tỷ lệ tác động của doanh thu bạc không lớn đến tổng doanh thu của Công ty hay nói cách khác là tổng điểm của khía cạnh tài chính. Tuy nhiên nó sẽ có tác động đến cách đánh giá của các cổ đông đến Công ty về hiệu quả kinh doanh của dòng sản phẩm này, đồng thời điều này sẽ tác động trực tiếp đến quá trình thực thi mục tiêu chiến lược của Công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trên cơ sở đó, tác giả khuyến nghị Công ty nên thực hiện hai giải pháp sau: Một là - Tổ chức nghiên cứu đánh giá sức khỏe nhãn hiệu PNJSilver,
qua đó có thể tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến không hoàn thành chỉ tiêu doanh thu của nhãn hàng này, qua đó có những cải tiến cụ thể để tăng hiệu quả hoạt động và đạt chỉ tiêu doanh thu trong tương lai. Hai là –đối với hoạt động kinh doanh xuất khẩu, Công ty nên đặt chỉ
tiêu doanh thu /từng khách hàng. Với chỉ tiêu này Phòng Xuất khẩu sẽ tăng các nỗ lực và chất lượng phục vụ khách hàng, với chỉ tiêu này kết hợp với các chỉ tiêu về khía cạnh khách hàng liên quan đến phòng Xuất khẩu sẽ tăng khả năng đạt chỉ tiêu doanh thu cho đơn vị này.
75
3.1.2. Đối với chỉ tiêu hiệu quả chi phí hoạt động
Thực tế cho thấy, quá trình vận hành BSC chỉ đáp ứng một phần kỳ vọng của Công ty trong công tác quản lý và sử dụng vốn, chi phí hiệu quả hơn. Chi phí marketing có các kết quả tích cực. Chi phí vốn hàng bán dường như đang mất khả năng kiểm soát, điều này mang lại những tổn thất đáng kể đối với việc sử dụng vốn kém hiệu quả,trong khi đó, chỉ số điểm của khía cạnh này không quá cao.
Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giải pháp sau:
Một là – nâng hệ số của chỉ tiêu này trong tương lai, bên cạnh đó giảm hệ số của các khía cạnh thuộc các viễn cảnh khác đã đi vào ổn định;
Hai là – Xây dựng và ban hành áp dụng các khung chi phí thường phát sinh trong quá trình hoạt động. Cụ thể là phân cấp các cửa hàng trong hệ thống và ấn hành khung định mức vốn dựa trên quy mô; cấp của hàng. Tiến hành rà soát, đánh giá hiệu quả vòng quay vốn hàng hóa, cơ cấu hàng hóa tại từng cửa hàng trên toàn hệ thống để giảm lượng vốn thừa, lượng vốn kinh doanh kém hiệu quả. Giải pháp này sẽ giúp tăng hiệu quả sử dụng vốn và góp phần tăng lợi nhuận cho Công ty.
3.2. GIẢI PHÁP CHO KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG
Căn cứ trên kết quả đánh giá, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
Một là - tăng cường các chỉ tiêu đánh giá về hiệu suất giữ chân khách hàng, hiệu quả kinh doanh của từng khách hàng, đặc biệt là đối với nhóm khách hàng xuất khẩu.
Hai là – đối với chỉ tiêu tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng (điểm NPS) đối với sản phẩm, dịch vụ của Công ty cần có phương pháp khoa học, không nên tiếp tục sử dụng phương pháp chuyên gia để