2.1.1. Thông tin pháp lý
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ NHUẬN
Tên tiếng Anh: Phu Nhuan Jewelry Joint Stock Company
Địa chỉ: 170E Phan Đăng Lưu – Phường 3 – Quận Phú Nhuận – Thành phố Hồ Chí Minh
Người đại diện theo pháp luật: Bà Cao Thị Ngọc Dung – Chức danh Tổng giám đốc
Ngành nghề kinh doanh chính:
Sản xuất kinh doanh trang sức bằng vàng, bạc, đá quý, phụ kiện thời trang, quà lưu niệm. Kinh doanh đồng hồ và mua bán vàng miếng Dịch vụ kiểm định kim cương, đá quý, kim loại quý.
2.1.2. Quá trình phát triển của PNJ
Ngày 28/04/1988, cửa hàng Kinh doanh Vàng bạc Phú Nhuận ra đời, trực thuộc UBND Quận Phú Nhuận với 20 nhân sự.
Năm 1992, PNJ chính thức mang tên Công ty Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận sau hai lần đổi tên, đồng thời xác định chiến lược phát triển là nhà sản xuất kinh doanh trang sức chuyên nghiệp.
Ngày 2/1/2004: PNJ chính thức cổ phần hóa, chuyển đổi từ doanh nghiệp kinh tế Đảng thành Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận. Tháng 3/2009, cổ phiếu PNJ chính thức niêm yết tại HOSE, tăng vốn điều lệ lên 400 tỷ đồng.
31
Tháng 3/2011, PNJ khởi công xây dựng Xí nghiệp Nữ trang PNJ (XNNT. PNJ) hiện đại nhất Việt Nam, và được khánh thành ngày 18/10/2012 với tổng vốn đầu tư là 120 tỷ đồng, có công suất sản xuất đạt trên 4 triệu sản phẩm/năm. XNNT. PNJ được đánh giá là một trong những xí nghiệp chế tác nữ trang lớn nhất khu vực Châu Á.
2.1.3. Sơ đồ tổ chức
Tháng 9 năm 2012, phục vụ cho mục tiêu chiến lược mới mà Công ty xây dựng, đồng thời để áp dụng theo mô hình quản trị mới: quản lý theo mục tiêu công việc (MBO – Management by Objective) và chuyển dần sang mô hình quản trị theo hiệu suất (Performance Managemence), Công ty tiến hành điều chỉnh sơ đồ tổ chức của mình, được mô tả ở sơ đồ 2.1 bên dưới
Sơ đồ 2-1 Sơ đồ tổ chức của Công ty PNJ
Nguồn:Phòng Nhân sự - PNJ
2.1.4. Quy mô hoạt động và tình hình nhân sự
2.1.4.1 Quy mô hoạt động
Đến cuối năm 2014, ngoài hội sở chính tại đại chỉ 170E Phan Đăng Lưu, phường 3 quận Phú Nhuận, Tp.HCM. PNJ còn có:
32
XNNT.PNJ đặt tại địa chỉ 176/6 Dương Quảng Hàm, phường 5, quận Gò Vấp, Tp.HCM.
Các chi nhánh vùng đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ ; 169 cửa hàng bán lẻ đặt tại 37 tỉnh thành phố lớn trên toàn quốc và hơn 3.000 khách hàng sỉ trên khắp cả nước
Sản phẩm của PNJ được xuất khẩu đến các thị trường: Mỹ, Nhật, Canada, Đan Mạch, Đức.
2.1.4.2 Tình hình nhân sự
Đồ thị 2-1 Quy mô lao động và mức lương bình quân giai đoạn 2012 - 2014
Nguồn: Phòng Nhân sự - PNJ
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA PNJ GIAI ĐOẠN 2012 - 2014 ĐOẠN 2012 - 2014
2.2.1. Tình hình sản xuất
Các chỉ số cơ bản phản ánh tình hình sản xuất của PNJ trong giai đoạn 2012 – 2014 được mô tả ở biểu đồ 2.2 sau:
-
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
2012 2013 2014
2,449 2,508 3,149
6,500 7,600
9,700
BIỂU ĐỒ TĂNG TRƢỞNG LAO ĐỘNG VÀ THU NHẬP BÌNH QUÂN
33
Đồ thị 2-2 Kết quả hoạt động sản xuất của PNJ giai đoạn 2012 - 2014
Nguồn: báo cáo thường niên PNJ từ năm 2012 đến năm 2014
Kết quả quá trình hoạt động sản xuất cho thấy hiệu quả của quá trình đầu tư mà cụ thể đó là:
XNNT. PNJ ngày càng chủ động hơn trong quá trình sản xuất, điều đó giúp tăng tỷ lệ đáp ứng đơn hàng cũng như tỷ lệ giao hàng đúng hẹn theo đơn,
Tăng khả năng sản xuất các dòng hàng theo nhu cầu của các đơn vị kinh doanh, do đó giảm lượng hàng hóa gia công bên ngoài. Điều này giúp nâng cao hiệu quả kinh tế cũng như đảm bảo chất lượng hàng hóa theo chuẩn PNJ, giúp duy trì uy tín và hình ảnh thương hiệu của Công ty.
2.2.2. Hệ thống mạng lƣới bán hàng
2.2.2.1 Kênh bán hàng trực tiếp
Số lượng cửa hàng của PNJ trên toàn quốc được biểu diễn ở biểu đồ 2.4 sau đây
2012 2103 2014
Tỷ lệ đáp ứng đơn hàng (%) 85 95 95
Tỷ lệ hàng gia công ngoài (%) 25 10 10
Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (%) 76 90 95 0 20 40 60 80 100
34
Đồ thị 2-3 Quy mô số lượng cửa hàng trên toàn quốc giai đoạn 2012- 2014
Nguồn: báo cáo thường niên PNJ từ năm 2012 đến năm 2014
Tính đến ngày 31/12/2014, lượng cửa hàng của PNJ trên toàn hệ thống đạt mức 169 cửa hàng. Toàn bộ số cửa hàng trên đều được PNJ xây dựng trên các mặt bằng do PNJ mua hoặc thuê dài hạn và cải tạo thành cửa hàng/ trung tâm kim hoàn theo tiêu chuẩn của PNJ. 148 158 169 120 150 180 2012 2103 2014
35
Hình 2-1 Bản đồ mạng lưới cửa hàng của PNJ trên toàn quốc
Nguồn: Báo cáo thường niên PNJ năm 2014
2.2.2.2 Kênh bán hàng trực tuyến (Online Trading)
Tuy tỷ trọng doanh thu đóng góp vào tổng doanh thu bán lẻ của toàn Công ty không cao, nhưng hoạt động ngày càng hiệu quả hơn với đầy đủ các bộ phận chức năng như: xây dựng website kinh doanh trực tuyến; tổ chức giao nhận và liên kết với các đơn vị giao nhận tại các thị trường xa; xây dựng kho hàng riêng để chủ động trong việc kinh doanh, dự trữ hàng và tổ chức các chương trình truyền thông, khuyến mãi riêng trên kênh…
Có thể thấy, đây là một bước đón đầu và là một bước tiến khá xa của PNJ so với các đối thủ cạnh tranh chính. Điều này giúp PNJ vừa tăng lợi thế cạnh tranh, vừa khẳng định được vị thế của mình trên thị trường.
36
2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2-1. Kết quả hoạt động của PNJ giai đoạn 2012 – 2014
Stt Chỉ tiêu (tỷ đồng) 2012 2103 2014
1 Doanh thu 6,428.0 7,603.6 7,294.1 2 Lợi nhuận gộp 598.5 559.8 790.2 3 Lợi nhuận trước thuế 280.0 240.0 326.8 4 Lợi nhuận sau thuế 225.0 182.0 256.7
Tổng tài sản 2,543.0 2,561.1 2,813.2
Nguồn: Website PNJ\ báo cáo đại hội cổ đông các năm
Kết quả kinh doanh qua các năm phản ánh, tình hình hoạt động của PNJ từ 2012 đến năm 2014 đều mang lại những kết quả khá tốt dù nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng gặp nhiều biến động. Điều đó càng được minh họa rõ nét hơn thông qua đồ thị 2.4 bên dưới
Đồ thị 2-4 Lợi nhuận/ doanh thu của PNJ giai đoạn 2012 - 2014
Nguồn: Theo tính toán của tác giả
9.3% 7.4% 10.8% 4.4% 3.2% 4.5% 3.5% 2.4% 3.5% 0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 2012 2103 2014
Tỷ lệ LN gộp/ doanh thu Tỷ lệ LN trước thuế/ doanh thu
37
Hiệu quả của hoạt động kinh doanh đến từ nỗ lực của toàn thể các thành viên trong Công ty, giúp Công ty đáp ứng tốt sự hài lòng của khách hàng và đặc biệt giúp PNJ đi gần đến mục tiêu chiến lược và tầm nhìn của chính mình đặt ra.
2.2.4. Cơ sở xây dựng BSC của PNJ
2.2.4.1 Chiến lược của PNJ từ 2012 đến 2022
“Nếu không có chiến lược rõ ràng, cụ thể, thành công sẽ khó có thể đến với Công ty”, đó là câu phát biểu của bà Cao Thị Ngọc Dung – Tổng giám đốc Công ty PNJ trong buổi phỏng vấn của tác giả phục vụ cho luận văn này. Hơn 27 năm hoạt động, PNJ luôn xây dựng các chiến lược trung và ngắn hạn cho mình một cách rõ ràng từ hoạt động sản xuất, đến kinh doanh. Do đó, đây chính là lợi thế của PNJ khi tiếp cận với việc xây dựng chiến lược theo mô hình mới.
Tuy nhiên, PNJ cũng không tránh khỏi những bỡ ngỡ khi tiếp cận, vì có những điểm khác biệt so với quá trình xây dựng chiến lược theo lối truyền thống trước đây.
Trước hết, là thời gian quy hoạch chiến lược của Công ty. Trước đây, PNJ vẫn quen xây dựng những chiến lược trung hạn (3 năm), thì trong lần quy hoạch này cần một chiến lược dài hạn hơn (10 năm). Điều đó đòi hỏi Ban lãnh đạo các cấp của Công ty đầu tư cả độ rộng lẫn độ sâu cho chiến lược này.
Điểm khác biệt lớn thứ hai, là phương pháp hình thành và xây dựng chiến lược dựa trên phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC), và bản đồ chiến lược.
Với mục tiêu chiến lược cũng chính là tầm nhìn chiến lược của Công ty đến năm 2022 “PNJ sẽ là công ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu tại Châu Á, giữ vị trí số một trong tất cả các phân khúc thị trường trung và cao cấp mà PNJ nhắm tới tại Việt Nam”.
Trong đó, mục tiêu trung hạn đến năm 2017 được xác định cụ thể như sau: “Dẫn đầu về sản xuất và kinh doanh bán lẻ trang sức tại thị trường Việt Nam. Doanh thu xuất khẩu tăng 400% so với kết qua năm 2011; đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu kinh doanh trang sức của Công ty bình quân 20%/năm; Lợi nhuận từ hoạt động kinh
38
doanh chính tăng 15%/năm” (nguồn: Website PNJ\Báo cáo tại đại hội cổ đông ngày 30/3/2012).
2.2.4.2 Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo
Như đã trình bày ở chương 1, thẻ điểm cân bằng là khung chiến lược, chuyển hóa ý tưởng chiến lược thành những mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể. Việc xây dựng BSC không phải là nhiệm vụ của riêng một cá nhân, đơn vị nào trong tổ chức, mà là kết quả của của sự đồng thuận, phối hợp từ từng cá nhân, từng bộ phận trong một doanh nghiệp.
Lợi thế là doanh nghiệp với lực lượng quản lý cao cấp có trình độ, kinh nghiệm, cầu tiến và luôn tiếp cận nhiều mô hình quản lý tiên tiến, PNJ đã xây dựng cho mình một lộ trình tiếp cận hết sức tỉ mỉ và khoa học và cụ thể gồm các giai đoạn:
Giai đoạn 1: Toàn bộ Ban Lãnh đạo cao cấp của PNJ, tham gia các khóa tư vấn về BSC và phương pháp xây dựng chiến lược; đánh giá hiệu quả hoạt động theo mô hình BSC,
Giai đoạn 2: Sau quá trình học tập và nghiên cứu. Ban Tổng Giám đốc thống nhất chủ trương, cam kết và hoạch định lộ trình thực hiện, Giai đoạn 3: Truyền thông và đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt
của Công ty,
Giai đoạn 4: Truyền thông và đào tạo đến các cấp quản lý trung gian, Giai đoạn 5: Truyền thông, và đào tạo nhận thức cho toàn bộ nhân
viên còn lại của Công ty,
Giai đoạn 5: Triển khai thực hiện thí điểm và điều chỉnh, quản trị khủng hoảng trong quá trình thay đổi,
Giai đoạn 6: Đưa vào áp dụng và vận hành.
Với tinh thần thống nhất và cam kết cao, các giai đoạn trong quá trình trên đã và đang được thực hiện một cách nhất quán và hiệu quả.
39
2.2.4.3 Chính sách lương phúc lợi dựa trên thành tích cá nhân
Trong những năm 2011 trở về trước, với chính sách trả lương theo thời gian, qua thời gian, ban lãnh đạo công ty nhận thấy rằng chính sách này không mang lại hiệu qua cao nhất là việc tạo động lực cho người lao động và gắn quyền lợi của họ với trách nhiệm, nghĩa vụ của công việc mà họ đang nắm giữ. Tuy nhiên làm thế nào để có một chính sách lương phù hợp với bối cảnh chung của thị trường lao động, vừa đảm bảo tính công bằng, vừa tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực của các thành viên trong toàn Công ty luôn là một bài toán khó.
Để giải bài toán này, cũng như các doanh nghiệp khác, PNJ lựa chọn mô hình trả lương theo phương pháp 3P (Position – vị trí công việc; Person skill – kỹ năng cá nhân và Performance – hiệu suất công việc), nhằm:
Đảm bảo công bằng nội bộ: Giải thích được các thắc mắc của người lao động mà trước đây chưa giải thích được về sự khác biệt của mức thu nhập giữa các vị trí khác nhau. Giúp người lao động nhận thức rõ các vấn đề làm thế nào để được hưởng lương cao và thu nhập tốt hơn, từ đó họ có thể phấn đấu, cạnh tranh để đem lại hiệu quả cho cho chính bản thân, cũng như cho Doanh nghiệp
Đảm bảo công bằng bên ngoài: Nếu tạo công bằng nội bộ là cách thức xây dựng thang bảng điểm theo P1 và P2 thì công bằng bên ngoài là việc xác định mức lương thị trường đang trả cho các vị trí, theo từng quy mô Doanh nghiệp dựa vào khảo sát thị trường để xác định mức lương phù hợp với nhu cầu, từ đó các Doanh nghiệp có thể thu hút nhân tài qua chính sách lương của mình.
Tạo động lực phát triển Doanh nghiệp: Qua hình thức trả lương P3, nó khuyến khích nhân viên quan tâm nhiều hơn đến kết quả thực hiện cuối cùng và có nhiều đóng góp để hạn chế các rủi ro, hiệu quả xấu nhất có thể xảy ra, dẫn tới năng xuất làm việc nhân viên cao hơn, hiệu quả hơn và Doanh nghiệp chi ra khoản lương phù hợp hơn với tình hình kinh doanh của Doanh nghiệp vào từng thời điểm.
40
Tuy nhiên, để áp dụng mô hình này đòi hỏi PNJ phải có một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu suất làm việc của từng vị trí công việc một cách rõ ràng và chi tiết và Thẻ điểm cân bằng trở thành công cụ tuyệt vời để thực hiện điều đó.
2.3. MỤC TIÊU XÂY DỰNG BSC TẠI CÔNG TY PNJ
Mục tiêu chiến lược trung và dài hạn đã được xác định một cách cụ thể, tuy nhiên vấn đề được đặt ra là “Làm thế nào để đánh giá quá trình thực hiện cũng như đảm bảo việc thực thi chiến lược của Công ty luôn được đúng hướng”. Cùng với việc áp dụng mô hình BSC, Công ty xác định rằng, công tác đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các số liệu tài chính vẫn được tiếp tục duy trì. Bên cạnh đó, PNJ kỳ vọng rằng với việc áp dụng mô hình BSC, Công ty sẽ có thể đạt được các mục tiêu sau:
2.3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn
Như đã trình bày ở chương 1 của luận văn, sự hạn chế của việc đánh giá hiệu quả chỉ dựa trên các chỉ số và thước đo tài chính dẫn đến việc hình thành một mô hình với các thước đo mới, cụ thể là mô hình BSC. Mô hình BSC đã cho phép các doanh nghiệp đánh giá những giá trị của doanh nghiệp từ các khía cạnh khác, bao gồm: thương hiệu, mối quan hệ với khách hàng, chất lượng và mức độ hài lòng của nguồn nhân lực, cùng những tài sản vô hình khác… Đây chính là lợi ích mà BSC mang lại cho doanh nghiệp, khi áp dụng vào thực tế.
Chính vì vậy, khi chọn mô hình BSC để nghiên cứu và áp dụng. PNJ kỳ vọng rằng, với việc đánh giá trên các khía cạnh Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ và khía cạnh đào tạo và phát triển, BSC sẽ cho Ban lãnh đạo của PNJ bức tranh toàn diện hơn nhưng không thiếu phần chi tiết về kết quả quá trình hoạt động của mình, cũng như kiểm soát được con đường mà PNJ đang đi so với đích đến mà mình nhắm đến.
2.3.2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng và nhân viên
Thông qua BSC và bản đồ chiến lược, các mục tiêu kinh doanh của Công ty, bộ phận đều được cụ thể hóa, và truyền thông đến toàn thể các nhân viên của từng đơn vị trực thuộc Công ty. Điều này giúp các thành viên trong tổ chức, nhận thức phần trách nhiệm của mình trong việc góp phần hoàn thành các chỉ tiêu, mục tiêu của đơn vị, và của toàn Công ty. Qua đó các cá nhân, tổ chức sẽ xây dựng cho mình những giải pháp,
41
kế hoạch hành động, phù hợp với chỉ tiêu của đơn vị và cá nhân mình. Khi thực hiện tốt các chỉ tiêu, mục tiêu theo tinh thần giá trị cốt lõi của PNJ, các thành viên trong
