Xây dựng viễn cảnh về đào tạo và phát triển

Danh mục các câu hỏi được phỏng vấn để hình thành chiến lược của viễn cảnh này gồm:

 Câu L1: Để duy trì vị thế của PNJ trên thị trường, anh, chị vui lòng cho biết, Công ty cần thực hiện điều gì?

52

 Câu L2: Để nâng cao chất lượng nguồn nhân sự, anh, chị vui lòng cho biết, Phòng Nhân sự cần xây dựng các chương trình đào tạo trọng yếu nào?

 Câu L3: Anh, chị đánh giá như thế nào về hiệu quả của công tác đào tạo nội bộ tại Công ty PNJ? Nếu có cải tiến, các chương trình đào tạo nội bộ này cần cải tiến những điểm nào?

Một số ý kiến tiêu biểu của các cán bộ được xem là chuyên gia về khía cạnh này đơn cử như sau:

“Không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đạt ưu thế vượt trội về con người và tổ chức bằng cách, sắp xếp và vận hành tổ chức theo khối chức năng; xây dựng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn và công bằng; thường xuyên đào tạo nâng cao năng lực cho người lao động; động viên và khuyến khích tư duy sáng tạo, ủng hộ các tư duy tích cực, lạc quan và xây dựng được văn hóa doanh nghiệp bền vững” (Ông Nguyễn Vũ Phan – Phó chủ tịch HĐQT, kiêm Phó Tổng Giám đốc PNJ)

“Hiện tại, việc phát triển mạng lưới bán lẻ nói riêng và quy mô của Công ty nói chung tạo áp lực lớn đối với phòng Nhân sự trong công tác tìm kiếm các nguồn nhân sự, đặc biệt là đối với nguồn nhân sự có chất lượng cao. Bên cạnh đó, các ứng viên có chất lượng luôn đòi hỏi những chế độ đãi ngộ cao, đây là điều hạn chế ở các doanh nghiệp Việt Nam. Mặt khác, quá trình thay đổi luôn tạo ra các xung đột các nguồn lực do sự so sánh về chính sách phúc lợi của từng vị trí. Phòng Nhân sự sẽ cố gắng xây dựng các chính sách tuyển dụng, đào tạo, và có các lộ trình thăng tiến nghề nghiệp, chính sách phúc lợi, để đảm bảo quyền lợi và sự công bằng cho các thành viên của PNJ, dựa trên năng lực và hiệu quả công việc mà họ mang lại”. (Chị Nguyễn Thị Ngọc Minh – Giám đốc phòng Nhân sự).

Căn cứ vào ý kiến của các chuyên gia (chi tiết ở phụ lục 11 trang ix) tác giả nhận thấy rằng, các mục tiêu đối với khía cạnh Đào tạo và phát triển bao gồm: Hoàn thành tái cấu trúc hệ thống về cơ cấu tổ chức và nhân sự (1); Áp dụng đánh giá KPIs đến cấp đơn vị và cá nhân (2); Huấn luyện và đào tạo chuyên sâu (3). Trên cơ sở các mục tiêu chính, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu để tìm những thước đo phù hợp. Từ

53

kết quả khảo sát (chi tiết trong các phụ lục 12;13; 14 ở các trang x;xi), tác giả đề xuất bộ chỉ tiêu này gồm những yếu tố trong bảng 2.5 sau:

Bảng 2-5 Bộ chỉ tiêu và thước đo viễn cảnh Đào tạo và phát triển

Stt Mục tiêu Thƣớc đo

1 Hoàn thành tái cấu trúc hệ thống về cơ cấu tổ chức và nhân sự

Xây dựng hoàn tất và triển khai áp dụng cơ cấu tổ chức mới với đầy đủ bảng mô tả công việc cho từng chức danh.

Cung cấp đủ nguồn lực so với nhu cầu của các đơn vị

2 Áp dụng đánh giá KPIs đến cấp đơn vị và cá nhân.

Số đơn vị trực thuộc xác định thành tích thông qua KPIs

Số nhân sự đánh giá thành tích thông qua KPIs/Tổng số nhân sự đạt chuẩn đánh giá thành tích

3 Huấn luyện và đào tạo chuyên sâu

Hoàn tất kế hoạch đào tạo cho các nhóm chức danh và triển khai thực hiện

Đánh giá chất lượng các khóa đào tạo Đánh giá tiến độ các khóa đào tạo

Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả

2.4.9. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc cấp Công ty

Sau khi các ý tưởng chiến lược đã được cụ thể hoá thành các mục tiêu, với các thước đo cụ thể, chúng sẽ được đưa vào cấu trúc của một thẻ cân bằng điểm với các khía cạnh Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ và khía cạnh Đào tạo và phát triển. Sự chuyển hóa này sẽ hình thành nên bản đồ chiến lược của Công ty PNJ được mô tả ở sơ đồ 2.3 bên dưới.

54

Sơ đồ 2-3 Bản đồ chiến lược cấp Công ty của PNJ

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tuy nhiên, bản đồ chiến lược của Công ty vẫn chưa có giá trị để đo lường vì các trọng số của các viễn cảnh chưa được xác định. Để xây dựng trọng số cho các khía cạnh này, tác giả đã thực hiện các bước sau;

 Bước 1: Giả định trọng số của bốn khía cạnh trên đều nhau (25%) để đảm bảo tính cân bằng.

 Bước 2: Phỏng vấn, lấy ý kiến chuyên gia đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố với câu hỏi được đặt ra là: “Để xác định trọng số cho bốn yếu tố Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển của BSC, để áp dụng vào thực tế của PNJ, theo anh, chị có nên cho trọng số cân bằng nhau không? Nếu không, anh chị vui lòng đánh giá trọng số của từng khía cạnh này theo quan điểm của mình.” (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

 Bước 3: Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia. Dựa trên phương pháp lấy điểm bình quân và làm tròn số để xác định mức điểm của từng viễn cảnh.

55

Kết quả cho điểm của các viễn cảnh như bảng 2.6 bên dưới:

Bảng 2-6 Điểm trọng số của các viễn cảnh trong BSC cấp Công ty của PNJ

Stt Viễn cảnh % trọng số Quy thành điểm

1 Tài chính 33% 33

2 Khách hàng 27% 27

3 Quy trình nội bộ 20% 20

4 Đào tạo và phát triển 20% 20

Tổng cộng 100% 100

Nguồn: Từ tính toán của tác giả (phụ lục 1, trang i)

2.5. HÌNH THÀNH CÁC MỤC TIÊU, THƢỚC ĐO, CHỈ TIÊU VÀ TRỌNG SỐ CHO CÁC VIỄN CẢNH CẤP CÔNG TY

Từ những dữ liệu của từng viễn cảnh, các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) của từng khía cạnh được hình thành. Ở cấp độ Công ty, các chỉ số này bên cạnh việc được đánh giá trên góc nhìn mục tiêu và các thước đo, nó còn được sử dụng như là các kim chỉ nam để Công ty biết rằng mình đã và đang đi đúng hướng với mục tiêu chiến lược dài hạn mà mình đã đặt ra không. Các chỉ số này sẽ được xem xét về tính quan trọng của từng yếu tố, và qua đó sẽ mang theo mình một trọng số nhất định. Cần lưu ý rằng, ở mỗi thời đoạn khác nhau, các trọng số này sẽ được điều chỉnh sao cho phù hợp giữa thực trạng của doanh nghiệp với định hướng chiến lược ban đầu, điều này càng cho thấy tính linh động của mô hình BSC, và khả năng điều chỉnh quá trình thực thi chiến lược của nó.

Sử dụng phương pháp tương tự khi xác định điểm trọng số của các viễn cảnh, câu hỏi được phỏng vấn các chuyên gia lần này có nội dung: “Với điểm trọng số của từng viễn cảnh trên, các anh chị vui lòng cho điểm các mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu đính kèm của từng mục tiêu đó”.

Kết quả thu được là bảng trọng số của từng yếu tố bên trong các khía cạnh của BSC tại Công ty PNJ được xác định như sau:

56

 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố bên trong khía cạnh tài chính được trính bày trong bảng 2.7 dưới đây:

Bảng 2-7 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh tài chính



Nguồn: Từ tính toán của tác giả (phụ lục 15, trang xiii)

 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố bên trong khía cạnh khách hàng được tính toán và trình bày trong bảng 2.8 dưới đây

57

Bảng 2-8 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh Khách hàng

Nguồn: Từ tính toán của tác giả (phụ lục 15, trang xiv)

 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố bên trong khía cạnh quy trình nội bộ được tính toán và trình bày trong bảng 2.9 bên dưới

Bảng 2-9 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh quy trình nội bộ

58

 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố bên trong khía cạnh đào tạo và phát triển theo bảng 2.10 dưới đây:

Bảng 2-10 Chỉ tiêu và điểm cho từng yếu tố của viễn cảnh Đào tạo và phát triển

Nguồn: Từ tính toán của tác giả (phụ lục 15, trang xviii) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

2.6. PHÂN LỚP BSC ĐẾN CÁC CẤP BÊN DƢỚI

Căn cứ trên các mục tiêu, thước đo, trọng số và điểm số cửa từng mục tiêu cụ thể, Công ty tiến hành giao chỉ tiêu cho từng đơn vị, phòng ban. Các đơn vị, phòng ban sẽ tiến hành xây dựng các giải pháp, kế hoạch hành động để đạt các mục tiêu, chỉ tiêu được giao. Các trọng số của từng khía cạnh của BSC đơn vị cũng được xác định theo phương pháp chuyên gia tương tự trọng số BSC cấp Công ty.

Sau khi nhận chỉ tiêu này, các đơn vị, phòng ban sẽ phản hồi với ban Tổng Giám đốc Công ty về thẻ cân bằng điểm, bản đồ chiến lược và các giải pháp của đơn vị mình, cũng như việc dự trù các nguồn lực để thực hiện các chỉ tiêu, giải pháp mình đề ra. Chính vì thế, BSC cấp Công ty chưa tiến hành phân bổ các nguồn lực cụ thể mà chỉ tổng hợp, bổ sung và dự trù các nguồn lực dự phòng trên cơ sở đề xuất của các đơn vị, phòng ban.

59

Các cuộc họp đánh giá đăng ký chỉ tiêu, giải pháp của các đơn vị sẽ được xem xét kỹ trước khi ký duyệt và ban hành áp dụng. Quá trình phân lớp BSC cấp Công ty xuống các đơn vị tại PNJ được minh họa ở sơ đồ 2.4 bên dưới.

Sơ đồ 2-4 Phân lớp triển khai BSC đến các đơn vị trực thuộc

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Quá trình phân lớp triển khai BSC ở PNJ đang thực hiện theo mô hình “Hai xuống một lên” của Robert S. Kaplan và David P. Norton được trình bày trong quyển Thẻ điểm cân bằng – biến chiến lược thành hành động. Việc áp dụng mô hình hai xuống một lên này giúp các nhà quản trị cấp trung gian có thể chủ động được các giải pháp, kế hoạch hành động của đơn vị mình dựa trên việc tận dụng và khai thác nguồn lực một cách triệt để nhất. Bên cạnh đó, mô hình này giúp các nhà quản trị cao cấp có thể kiểm soát được việc sử dụng nguồn lực của các đơn vị trực thuộc, cũng như tận dụng chức năng truyền thông của BSC giúp các cấp bên dưới hiểu rõ hơn định hướng

60

chiến lược của cấp Công ty; Các chỉ tiêu mà cấp Công ty cần đạt được, và trách nhiệm của mỗi thành viên trong tổ chức cần phải làm gì để góp phần giúp Công ty đạt được những chỉ tiêu, mục tiêu đã đề ra.

2.7. TÓM TẮT MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC CỦA PNJ GIAI ĐOẠN 2012 - 2014

 Dẫn đầu về sản xuất và kinh doanh bán lẻ trang sức tại thị trường Việt Nam,

 Doanh thu xuất khẩu tăng 400%,

 Tốc độ tăng trưởng doanh thu ngành trang sức bình quân 20%/ năm,  Lợi nhuận kinh doanh chính tăng bình quân 15%/năm.

2.8. TỒNG HỢP ĐÁNH GIÁ TRÊN THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

Kết quả quá trình hoạt động của PNJ từ năm 2012 đến năm 2014 được tổng hợp, đánh giá thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng theo bảng 3.1 sau đây:

Bảng 2-11 Tổng hợp đánh giá BSC cấp Công ty của PNJ giai đoạn 2012 – 2014

Stt Khía cạnh Mục tiêu chỉ tiêu Kết quả thực hiện 2012 2013 2014 1 Tài Chính 33 29.27 31.1 30.5 2 Khách hàng 27 24.5 26.3 25.7 3 Quy trình nội bộ 20 20.95 19.85 20.2 4 Đào tạo và phát triển 20 18.47 19.37 25.2

Tổng điểm 100 93.2 96.7 99.3

Nguồn: Từ tính toán của tác giả (phụ lục 16, trang xxi)

Kết quả đánh giá BSC cấp Công ty của PNJ theo các mục tiêu chiến lược cho thấy:

61

 Tổng điểm của các khía cạnh chiến lược ở các năm đạt khá cao. Một số yếu tố thành phần then chốt có số điểm cao đã tác động tích cực lên điểm chung của toàn Công ty, đặc biệt là khía cạnh tài chính.  Bên cạnh đó, một số thành phần khác lại tác động tiêu cực đến điểm

toàn Công ty do không hoàn thành chỉ tiêu đề ra.

 Mặc dù tổng điểm đạt khá cao và có xu hướng tăng trưởng tốt. Tuy nhiên, kết quả thực hiện các chỉ tiêu thành phần thiếu ổn định.

2.8.1. Khía cạnh tài chính

Khía cạnh tài chính được đánh giá trên 3 nội dung gồm 8 chỉ tiêu con, kết quả cụ thể được trình bày ở bảng 3.2 bên dưới:

Bảng 2-12 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Tài chính cấp Công ty, giai đoạn 2012 - 2014

62 Nhận xét:

 Tất cả các năm đều không đạt điểm tối đa của khía cạnh này, kết quả điểm số cũng không cho thấy sự ổn định của quá trình hoạt động.  Xét về chỉ tiêu doanh thu: Tổng doanh thu đều có sự tăng trưởng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

đáng kể theo từng năm. Tốc độ tăng trưởng bình quân của điểm số này là 15%/năm. Tốc độ tăng trưởng điểm ấn tượng này được “kéo” bởi tốc độ tăng trưởng của doanh thu bán lẻ trang sức vàng và hoạt động kinh doanh bán sỉ. Tuy nhiên, tốc độ này lại bị kềm hãm bởi kết quả hoạt động kinh doanh của dòng sản phẩm bạc với kết quả điểm so với kỳ vọng rất thấp. Mặc dù mức độ ảnh hưởng của điểm số doanh thu bạc tác động không quá lớn (chỉ chiếm 6%/ tổng điểm doanh thu), nhưng với tình trạng hoạt động kém hiệu quả liên tục, thì bên cạnh việc kềm hãm sự tăng trưởng của tổng điểm doanh thu, nó sẽ tác động tiêu cực trực tiếp đến khía cạnh lợi nhuận, chi phí của viễn cảnh tài chính, và thậm chí sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến các viễn cảnh khác của BSC

 Với chỉ tiêu lợi nhuận, kết quả phản ánh mức độ tăng trưởng điểm số khá ấn tượng và ổn định trên cả chỉ tiêu lợi nhuận gộp và lợi nhuận trước thuế của toàn Công ty. Đây là kết quả của quá trình điều chỉnh chiến thuật kinh doanh của Công ty khi đẩy mạnh tiêu thụ các dòng hàng chiến lược có tỷ lệ lợi nhận cao ra thị trường. Điều này đã đáp ứng kỳ vọng của PNJ khi áp dụng BSC vào quá trình hoạt động của mình (như đã đề cập ở mục 2.3.6 trước đây).

 Nội dung thứ ba trong khía cạnh tài chính được đánh giá là hiệu quả của quá trình sử dụng chi phí. Cả ba yếu tố thành phần của khía cạnh này đều có những chỉ số không ổn định. Trong khi chi phí Marketing đang có khuynh hướng tốt dần hơn theo thời gian thì các chỉ tiêu chi phí khác vẫn đang cho thấy sự bất ổn. Mặc dù chỉ tiêu này được đánh giá liên tục mỗi tháng, nhưng các đơn vị thực hiện đánh giá, và đơn vị quản trị tài chính vẫn không có các giải pháp khắc phục tình hình

63

trên. Ở điểm này, mục tiêu quản lý và sử dụng vốn, chi phí hiệu quả của PNJ không đạt như kỳ vọng. Bên cạnh đó cũng ghi nhận sự non kém và thiếu nhạy bén của phòng Quản trị hiệu quả; Phòng tài chính kế toán và sự thiếu sâu sát, quyết liệt của Ban lãnh đạo Công ty. Kết luận về khía cạnh tài chính:

 Nhìn chung, kết quả của khía cạnh này đạt điểm tương đối cao, và có sự tăng trưởng theo thời gian. Tuy nhiên, bên cạnh sự nỗ lực có điểm của yếu tố doanh thu và lợi nhuận, thì yếu tố chi phí lại là rào cản cho sự phát triển này, đặc biệt là kết quả trong năm 2014.

 Các đơn vị và cả Ban lãnh đạo Công ty có thể cho rằng, chi phí vốn hàng bán và chi phí bán hàng/ doanh thu tăng do quá trình tăng trưởng của hệ thống bán lẻ do các cửa hàng mới phát triển, các cửa hàng này chưa đủ trưởng thành để mang về dòng doanh thu ổn định, vì thế ảnh hưởng đến chỉ tiêu chi phí. Tuy nhiên, điều này đã cho thấy sự khiếm khuyết của quá trình giao chỉ tiêu theo phương pháp “hai xuống một lên” mà Công ty đang áp dụng. Vấn đề lớn của quá trình này là Công ty đã trao quyền dự trù nguồn lực (về tài chính) cho