3.1.1. Đối với chỉ tiêu doanh thu
Hiện tại, chỉ tiêu doanh thu của toàn Công ty được kéo bởi hai đầu tàu là doanh thu bán lẻ trang sức vàng và doanh thu từ hoạt động kinh doanh sỉ. Trong khi đó, sự bất ổn của doanh thu xuất khẩu nói lên các vấn đề về khả năng giữ chân khách hàng cũ và tìm kiếm khách hàng mới, cũng như hiệu quả hoạt động kinh doanh trên từng khách hàng. Riêng đối với doanh thu bạc, tình trạng không đạt hiệu quả diễn ra hầu khắp các năm qua từ 2012 đến 2014 (và đã kéo dài từ trước đó nhưng do hạn chế của phạm vi đề tài nên tác giả không trình bày sâu). Mặc dù tỷ lệ tác động của doanh thu bạc không lớn đến tổng doanh thu của Công ty hay nói cách khác là tổng điểm của khía cạnh tài chính. Tuy nhiên nó sẽ có tác động đến cách đánh giá của các cổ đông đến Công ty về hiệu quả kinh doanh của dòng sản phẩm này, đồng thời điều này sẽ tác động trực tiếp đến quá trình thực thi mục tiêu chiến lược của Công ty.
Trên cơ sở đó, tác giả khuyến nghị Công ty nên thực hiện hai giải pháp sau: Một là - Tổ chức nghiên cứu đánh giá sức khỏe nhãn hiệu PNJSilver,
qua đó có thể tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến không hoàn thành chỉ tiêu doanh thu của nhãn hàng này, qua đó có những cải tiến cụ thể để tăng hiệu quả hoạt động và đạt chỉ tiêu doanh thu trong tương lai. Hai là –đối với hoạt động kinh doanh xuất khẩu, Công ty nên đặt chỉ
tiêu doanh thu /từng khách hàng. Với chỉ tiêu này Phòng Xuất khẩu sẽ tăng các nỗ lực và chất lượng phục vụ khách hàng, với chỉ tiêu này kết hợp với các chỉ tiêu về khía cạnh khách hàng liên quan đến phòng Xuất khẩu sẽ tăng khả năng đạt chỉ tiêu doanh thu cho đơn vị này.
75
3.1.2. Đối với chỉ tiêu hiệu quả chi phí hoạt động
Thực tế cho thấy, quá trình vận hành BSC chỉ đáp ứng một phần kỳ vọng của Công ty trong công tác quản lý và sử dụng vốn, chi phí hiệu quả hơn. Chi phí marketing có các kết quả tích cực. Chi phí vốn hàng bán dường như đang mất khả năng kiểm soát, điều này mang lại những tổn thất đáng kể đối với việc sử dụng vốn kém hiệu quả,trong khi đó, chỉ số điểm của khía cạnh này không quá cao.
Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giải pháp sau:
Một là – nâng hệ số của chỉ tiêu này trong tương lai, bên cạnh đó giảm hệ số của các khía cạnh thuộc các viễn cảnh khác đã đi vào ổn định;
Hai là – Xây dựng và ban hành áp dụng các khung chi phí thường phát sinh trong quá trình hoạt động. Cụ thể là phân cấp các cửa hàng trong hệ thống và ấn hành khung định mức vốn dựa trên quy mô; cấp của hàng. Tiến hành rà soát, đánh giá hiệu quả vòng quay vốn hàng hóa, cơ cấu hàng hóa tại từng cửa hàng trên toàn hệ thống để giảm lượng vốn thừa, lượng vốn kinh doanh kém hiệu quả. Giải pháp này sẽ giúp tăng hiệu quả sử dụng vốn và góp phần tăng lợi nhuận cho Công ty.
3.2. GIẢI PHÁP CHO KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG
Căn cứ trên kết quả đánh giá, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
Một là - tăng cường các chỉ tiêu đánh giá về hiệu suất giữ chân khách hàng, hiệu quả kinh doanh của từng khách hàng, đặc biệt là đối với nhóm khách hàng xuất khẩu.
Hai là – đối với chỉ tiêu tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng (điểm NPS) đối với sản phẩm, dịch vụ của Công ty cần có phương pháp khoa học, không nên tiếp tục sử dụng phương pháp chuyên gia để tránh tình trạng áp chỉ tiêu theo cảm tính.
76
Ba là – cần xem xét lại tính hợp lý của chỉ tiêu đầu vào của chỉ tiêu giao hàng đúng hẹn (vì chỉ tiêu này vẫn duy trì tỷ lệ giao hàng đúng hẹn đạt 95% trong suốt 3 năm qua). Việc điều chỉnh tăng, giảm chỉ tiêu này sẽ giúp tăng hiệu quả cho viễn cảnh tài chính (trong việc khai thác tốt nhu cầu thị trường) và tạo cơ hội tăng tỷ lệ giao dịch thành công cao hơn.
3.3. GIẢI PHÁP CHO KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ
Trên thực tế, các doanh nghiệp thường cho rằng cần cải tiến đồng bộ tất cả các quy trình trong doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao nhất trong quá trình hoạt động. và PNJ cũng không phải là doanh nghiệp ngoại lệ. Do đó mặt dù ở khía cạnh này, các chỉ tiêu, mục tiêu đều đạt kết quả đánh giá cao, tuy nhiên tác giả cũng xin khuyến nghị PNJ cần xem xét cần sắp xếp thứ tự ưu tiên mức độ trọng yếu của các quy trình hoạt động từ đó xây dựng lộ trình đánh giá hiệu quả và cải tiến dần để đảm bảo nguồn lực thực hiện và giảm áp lực đến các đơn vị trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
3.4. GIẢI PHÁP CHO KHÍA CẠNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
Tuy kết quả đánh giá KPIs của khía cạnh đào tạo và phát triển khá cao thậm chí là vượt kế hoạch tuy nhiên PNJ cần xem xét lại bộ thước đo của mục tiêu Huấn luyện và đào tạo chuyên sâu. Với bộ thước đo hiện tại gồm: (1) Hoàn tất kế hoạch đào tạo cho các nhóm chức danh và triển khai thực hiện; (2) Đánh giá chất lượng các khóa đào tạo; (3) Đánh giá tiến độ các khóa đào tạo chưa phản ánh được giá trị của các khóa đào tạo đóng góp vào kết quả hoạt động của toàn Công ty. Qua đó, tác giả đề xuất Công ty Một là: Xây dựng mô hình đánh giá hiệu quả của các khóa đào tạo chuyên môn đến kết quả hoạt động chuyên môn của các cá nhân/ đơn vị được đào tạo, cụ thể là đánh gía năng suất lao động, hiệu quả lao động của các cá nhân, đơn vị sau khi được tham dự các lớp đào tạo chuyên môn và so với năng suất lao động của chính cá nhân/ đơn vị đó trước khi được đào tạo.
Hai là: Thực hiện đo lường giá trị cộng thêm (từ việc vượt năng suất lao động của các cá nhân đơn vị) so với một đồng chi phí đào tạo, qua đó Công ty sẽ đánh giá
77
được hiệu quả của chi phí đào tạo của từng năm của toàn Công ty và của từng cá nhân/ đơn vị được đào tạo.
3.5. CÁC GIẢI PHÁP KHÁC
3.5.1. Thay đổi tƣ duy về phƣơng pháp giao chỉ tiêu
Hiện nay, PNJ đang thực hiện triển khai giao chỉ tiêu theo phương pháp” hai xuống một lên”, quá trình này trước hết mang lại sự chủ động cho các đơn vị trực thuộc khi hoạch định các nguồn lực. Tuy nhiên, công tác kiểm tra, đánh giá việc hoạch định nguồn lực, mà cụ thể là ngân sách hoạt động và quá trình thực hiện các giải pháp đề ra của các đơn vị đã dẫn đến tình một số đơn vị thừa ngân sách (do chỉ tiêu đã hoàn thành, các đơn vị hủy các giải pháp không cần thiết) trong khi một số đơn vị thiếu (phát sinh các giải pháp phụ khi kết quả thực hiện mục tiêu có nguy cơ không đạt). Mặt khác, quá trình này đã làm cho Công ty bị động trong công tác hoạch định ngân sách và giảm hiệu quả sử dụng vốn, chi phí hoạt động.
Để khắc phục khiếm khuyết này, Công ty cần xây dựng các khung ngân sách và định mức dự trù ngồn lực cho các nội dung công việc thường phát sinh trong quá trình hoạt động, bên cạnh đó công tác rà soát, đánh giá các giải pháp phải được thực hiện thật kỹ ngay từ đầu. Giải pháp này sẽ giúp Công ty chủ động hơn trong việc xây dựng và phân bổ các nguồn lực đến các đơn vị trong quá trình thực hiện BSC một cách hiệu quả nhất.
3.5.2. Tăng cƣờng công tác truyền thông nội bộ về BSC
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ còn tương đối mới, dù đã triển khai áp dụng nhưng không hẳn ai cũng hiểu về nó, đặc biệt là trong giai đoạn hiện tại PNJ đang đẩy nhanh việc tái cấu trúc và mở rộng hệ thống bán lẻ, điều này đồng nghĩa với việc số lượng nhân sự mới ngày càng nhiều hơn. Chính vì thế cần bổ sung nội dung này vào chương trình đào tạo hội nhập cho những nhân sự mới.
Bên cạnh đó, các chương trình truyền thông nội bộ cần được bổ sung nội dung về văn hóa doanh nghiệp, những giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty và nội dung về BSC để nhắc nhớ những thành viên trong Công ty. Điều này giúp các cá nhân ý thức hơn về nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong quá trình hoạt động. Đồng thời, (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
78
qua đó sẽ gắn kết được mục tiêu của các nhân, đơn vị chặt chẽ hơn với mục tiêu chiến lược của Công ty.
Tăng cường đào tạo chuyên sâu về BSC cho nhân viên quản trị chiến lược: Các cá nhân còn yếu trong công đánh giá theo BSC và đặc thù chuyên môn của từng đơn vị, do đó các báo cáo chỉ mới ghi nhận được hiện tượng mà chưa đào sâu tìm hiểu kỹ nguyên nhân cũng như đề xuất các giải pháp khắc phục kịp thời. Quá trình đánh giá thường sa đà vào đánh giá các hoạt động mang tính sự vụ của đơn vị hơn là các mục tiêu mang tính chiến lược. Để khắc phục tình trạng này, bên cạnh việc quy hoạch lại công tác cho các vị trí trong bộ phận quản trị chiến lược, cần tăng cường công tác đào tạo chuyên sâu về: Phương pháp đánh giá BSC đối với các đơn vị trong một tổ chức.
Hạn chế về tầm nhìn chiến lược: với lực lượng trẻ tuy có sự nhiệt tình nhưng chưa đủ tầm để đánh giá các kết quả thực hiện có đảm bảo được mục tiêu chiến lược dài hạn của Công ty hay không mà chỉ mới đánh giá những mục tiêu mang tính ngắn hạn. Cần tăng cường các khóa đào tạo về quản trị chiến lược cho nhân sự của đơn vị này.
3.5.3. Tái cấu trúc bộ phận Quản trị chiến lƣợc
Hoạt dộng quản trị chiến lược của Công ty PNJ, được bộ phận quản trị chiến lược trực thuộc phòng Quản trị hiệu quả đảm nhiệm. Tuy nhiên với lực lượng mỏng (03 nhân sự) và hạn chế về mặt kiến thức chuyên môn cả và việc quản trị theo phương pháp BSC và chuyên môn,nghiệp vụ các phòng ban, nên công tác quản trị chiến lược vẫn còn nhiều hạn chế. Để nâng cao hiệu quả công tác quản trị chiến lược, Công ty nên:
Tái cấu trúc phòng quản trị hiệu quả - bộ phận quản trị chiến lược, trong đó quy hoạch công tác cho từng vị trí công việc một cách cụ thể, tránh tình trạng thay đổi nhân sự đánh giá đối với một đơn vị (hiện tại thực hiện theo phương pháp luân phiên).
Tăng cường nhân sự: xét về khối lượng công việc và tương quan nhân sự hiện tại lực lượng quản trị chiến lược của Công ty khá mỏng. Cần bổ sung nhân sự và đặc biệt là người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị chiến lược.
79
3.5.4. Một số đề xuất khác
Đối với ban Tổng Giám đốc: Quá trình tái cấu trúc thường xảy ra các cuộc khủng hoảng, điều này sẽ tạo sự ảnh hưởng không tốt đến văn hóa doanh nghiệp, các giá trị cốt lõi cũng như kết quả của quá trình thực thi chiến lược. Vì vậy, Ban Tổng Giám đốc cần chỉ đạo các đơn vị liên quan nhanh chóng xây dựng và triển khai bộ quy tắc ứng xử của toàn Công ty, điều này sẽ giúp Công ty tiếp tục duy trì được văn hóa doanh nghiệp; Giải quyết các vướng mắc trong quá trình phối hợp giữa các đơn vị, phòng ban. Mặt khác nó sẽ giúp Công ty xây dựng môi trường làm việc tốt, qua đó sẽ gián tiếp tác động đến các mục tiêu chiến lược dài hạn của Công ty. Bên cạnh đó, Ban Tổng Giám đốc cần duy trì sự quyết tâm theo đuổi mô hình BSC trong quá trình áp dụng vào thực tiễn.
Đối với các trưởng phòng, ban, chi nhánh: cần truyền thông các mục tiêu, chỉ tiêu cấp Công ty, cấp đơn vị một cách cụ thể, rõ ràng đến các thành viên trong đơn vị;Xây dựng KPIs và triển khai áp dụng cho từng vị trí; Định kỳ đánh giá KPIs các cá nhân để kịp thời động viên khen thưởng và xử lý, khắc phục các trường hợp không đạt KPIs nhằm tăng mức độ gắn kết giữa mục tiêu cá nhân, đơn vị vào mục tiêu chiến lược dài hạn của Công ty. Bên cạnh đó, cần hợp tác tốt với phòng Quản trị hiệu quả/ bộ phận quản trị chiến lược để việc áp dụng BSC vào quá trình hoạt động thành công.
Đối với các nhân viên của Công ty PNJ: Cần chủ động học hỏi, tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện về BSC do Công ty tổ chức, các buổi hội thảo về mục tiêu, định hướng của Công ty. Có thể chủ động đóng góp, kiến nghị điều chỉnh KPIs, các giải pháp, sáng kiến để hoàn thành chỉ tiêu, mục tiêu tốt hơn. Đồng thời, phải nghiêm túc thực hiện các hoạt động theo đúng quy trình đã được duyệt áp dụng cũng như nỗ lực để hoàn tất các KPIs cá nhân và đơn vị.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Dựa trên BSC đã được xây dựng, với các dự liệu thực tế của PNJ giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014, tác giả đã đánh giá tình hình hoạt động của Công ty PNJ, cũng như việc thực hiện các mục tiêu chiến lược theo từng khía cạnh của BSC, mối liên hệ nhân quả của các khía cạnh này trong quá trình hoạt động. Việc đánh giá này sẽ
80
giúp doanh nghiệp có bức tranh tổng quan về những thế mạnh của doanh nghiệp, những điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục, những điểm mạnh cần phát huy và giải pháp để công tác quản trị chiến lược tại Công ty PNJ được hoàn thiện.Trên thực tế, việc xây dựng và thực thi các chỉ tiêu trong BSC luôn gặp nhiều khó khăn và thách thức, chính vì vậy trong quá trình thực hiện BSC đòi hỏi các nhà quản trị cấp cao, cấp trung và mọi thành viên cần có sự cam kết, thống nhất cao độ, chấp nhận những thay đổi và sự am hiểu nhất định về BSC.
81
KẾT LUẬN
Là một công cụ quản trị hiện đại, thẻ điểm cân bằng đã khắc phục những hạn chế của phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thống chỉ dựa trên những thông tin, dữ liệu tài chính. Bên cạnh đó, nó cho thấy các chức năng đặc biệt đó là chuyển hóa tầm nhìn chiến lược của một tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh chiến lược gồm: tài chính, khách hàng; quy trình nội bộ và đào tạo và phát triển, và các viễn cảnh chiến lược này được cân bằng nhau.
Một trong những lợi ích khi áp dụng BSC vào hoạt động của doanh nghiệp, BSC trở thành công cụ đa năng, vừa là hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động với các thước đo cụ thể, vừa là hệ thống quản trị chiến lược, vừa là công cụ truyền thông hiệu quả.
Với việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng và áp dụng BSC tại Công ty PNJ, tác giả đã có những phân tích cụ thể cho từng vấn đề, từng yếu tố và các đề xuất của mình, qua đó luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau:
Đề tài đã phân tích được các yếu tố cần thiết để xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận trong việc thực hiện và đánh giá quá trình thực thi chiến lược. Đã xây dựng được bản đồ chiến lược cho Công ty PNJ, bản đồ này
cung cấp một bức tranh tổng quan về cấu trúc hoạt động của Công ty PNJ, tích hợp các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của BSC. Qua đó thể hiện được mối quan hệ nhân quả của các khía cạnh này và các mục tiêu chiến lược của Công ty.
Đề tài đã xây dựng được bảng danh mục các tiêu chí đo lường và trọng số cho từng khía cạnh chiến lược cấp Công ty cũng như phân