BSC truyền tải chiến lược của doanh nghiệp một cách rõ ràng, súc tích và cụ thể đến các cá nhân kể cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thông qua bản đồ chiến lược, quá trình này có thể được gọi là truyền thông của BSC. Trên thực tế, BSC giúp doanh nghiệp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu, chỉ tiêu và các thước đo cụ thể. Mỗi mục tiêu là một lời tuyên bố ngắn gọn, chính xác và khách quan về biện pháp mà nhà quản trị đã lựa chọn cho doanh nghiệp, những giá trị mà doanh nghiệp cần đạt được để đảm bảo định hướng chiến lược được thực thi.
Khi phổ biến thẻ cân bằng điểm đến toàn thể các thành viên trong doanh nghiệp, nhà quản trị đã cung cấp các viễn cảnh chiến lược của doanh nghiệp. Qua đó, các thành viên của doanh nghiệp có cơ hội hiểu vị thế của doanh nghiệp mình trên thị trường, những kỳ vọng của doanh nghiệp mình ra sao trong tương lai… Đồng thời, nhà quản trị cũng sẽ nhận được những phản hồi để xem xét, điều chỉnh nhằm xây dựng một BSC phù hợp. Đó chính là chức năng truyền thông của BSC. (Niven, 2002, p. 20)
1.2.8. Bản đồ chiến lƣợc trong mô hình thẻ điểm cân bằng
Bản đồ chiến lược, là một cách tái trình bày rõ ràng các mối quan hệ nhân - quả giữa các nhân tố cấu thành chiến lược của một doanh nghiệp. Bản đồ chiến lược được triển khai cũng từ bốn yếu tố của một thẻ cân bằng điểm. Tuy nhiên, được bổ sung thêm các nội dung chi tiết để minh họa những động cơ theo thời gian của một chiến lược, giúp tăng cường sự rõ ràng và tập trung (Kaplan & Norton, 2003, p. 31) được mô tả ở sơ đồ 1.6 dưới đây.
24
Sơ đồ 1-6 Bản đồ chiến lược theo mô hình BSC
Nguồn: (Kaplan & Norton, 2003, p. 32) Bản đồ chiến lược, là một bước quan trọng trong quá trình triển khai xây dựng và áp dụng mô hình thẻ cân bằng điểm trong quản trị chiến lược của một doanh nghiệp. Thông qua bản đồ chiến lược, doanh nghiệp sẽ nhìn thấy bức tranh toàn cảnh các mục tiêu chiến lược của mình, những chương trình hành động của toàn doanh nghiệp trên từng khía cạnh cụ thể. Bản đồ chiến lược cũng giúp doanh nghiệp có thể cân đối và điều chỉnh các chỉ tiêu và kế hoạch hành động dựa trên nguồn lực mà mình có thể có được.
1.2.9. Các bƣớc triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại một doanh nghiệp.
Mặc dù Kaplan và Norton là tác giả của mô hình BSC, nhưng việc đưa mô hình BSC vào thực tiễn áp dụng tại các doanh nghiệp có thể xem chính là Niven. Trong
25
quyển “Balanced Scorecard Step by Step – Maximizing Performance and Maitaining Results” xuất bản năm 2002 ( tạm dịch: Từng bước xây dựng Banlanced Scorecard – Tối ưu hóa hiệu suất và duy trì kết quả), Niven đã hướng dẫn quá trình triển khai mô hình BSC tại các doanh nghiệp, theo đó cần thực hiện qua 6 bước được mô tả theo sơ đồ 1.7 sau:
Sơ đồ 1-7 Quá trình triển khai BSC
Nguồn:(Niven, 2002) 1.2.9.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược
Tầm nhìn của một tổ chức, doanh nghiệp là một tuyên ngôn của tổ chức, doanh nghiệp như mục tiêu và lộ trình mà tổ chức, doanh nghiệp đó nhắm tới (Collins&Porras, 1996). Có thể nói, tầm nhìn của tổ chức, doanh nghiệp biểu thị sự quan trọng quá trình chuyển đổi từ các giá trị cốt lõi và sứ mệnh của một doanh nghiệp, để hình thành lộ trình mà tổ chức, doanh nghiệp dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp đó.
Tuyên bố sứ mệnh của một tổ chức, doanh nghiệp là xác định mục đích cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp vì sao nó được sinh ra và tồn tại. Các tổ chức, doanh nghiệp
26
thường thể hiện sứ mệnh của mình thông qua một tuyên bố sứ mệnh súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức, doanh nghiệp đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.
Trong phần khái niệm chiến lược ở mục 1.1.1, tác giả có trình bày có khá nhiều khái niệm khác nhau về thuật ngữ chiến lược, tùy theo góc nhìn và vấn đề quan tâm của từng người. Tuy nhiên, trong phạm vi luận văn này, tác giả xem xét thuật ngữ chiến lược dựa trên quan điểm của Mintzberg đã được đề cập.
1.2.9.2 Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược
Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của doanh nghiệp đã chọn. Nhà quản trị phát triển thành các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của BSC.
Có khá nhiều cách để phát triển các mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, tùy vào bối cảnh thị trường, nguồn lực của doanh nghiệp và định hướng chiến lược của doanh nghiệp mà các mục tiêu, chỉ tiêu này có thể trùng, hoặc khác nhau. Ví dụ: Một doanh nghiệp chọn định hướng khác biệt hóa sản phẩm, thì các mục tiêu về khía cạnh cải tiến sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới, chức năng mới của sản phẩm hoặc phân khúc thị trường mới sẽ được đặt làm trọng tâm hơn các mục tiêu khác (Kaplan & Norton, 2011, p. 391).
1.2.9.3 Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược
Dựa trên nền tảng các mục tiêu chiến lược đã được chọn lựa, doanh nghiệp sẽ tiến hành liên kết các thành phần trên lại theo mô hình BSC. Đồng thời, bổ sung thêm các nội dung chi tiết để có thể diễn giải một các rõ ràng và logic các mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu chiến lược.
Bản đồ chiến lược, được trình bày một cách đồng nhất và chắc chắn sẽ giúp doanh nghiệp thiết lập, quản lý các mục tiêu và thước đo. Đồng thời, nó cung cấp một mắc xích liên kết bị thiếu giữa việc xây dựng và thực thi chiến lược cho doanh nghiệp (Kaplan & Norton, 2011, p. 31)
1.2.9.4 Bước 3: Xây dựng các thước đo
Thước đo trong Bản đồ chiến lược, là kim chỉ nam để doanh nghiệp xác định đúng hướng đi của chiến lược mà mình đã chọn. Nếu xác định sai, hoặc không chính
27
xác, kết quả của quá trình quản trị chiến lược có thể sẽ dẫn doanh nghiệp theo một hướng hoàn toàn khác với định hướng ban đầu mà doanh nghiệp đã đặt ra. Do vậy, Paul R. Niven gọi đây là trái tim của thẻ điểm cân bằng (Niven, 2002, p. 114).
Trong giai đoạn này, nhà quản trị cần xác định cụ thể thước đo phù hợp cho từng loại mục tiêu khác nhau trong bốn khía cạnh của BSC mà trong các tài liệu của Kaplan và Norton hay của Niven đều có hướng dẫn cụ thể.
1.2.9.5 Bước 4: Đặt các chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPIs – Key Performance Indicators) Indicators)
Ở bước này, nhà quản trị cần xác lập các chỉ tiêu cụ thể đối với các mục tiêu
chiến lược và thước đo đã được xác định trong các giai đoạn trên. Đây chính là những
giá trị kỳ vọng mà nhà quản trị mong muốn đạt được, trong quá trình thực thi chiến
lược của doanh nghiệp mình. Đồng thời, đây cũng chính là các chỉ số để nhà quản trị
đánh giá mức độ hoàn thành chiến lược của doanh nghiệp, trong từng giai đoạn cụ thể.
Các chỉ tiêu này có thể là doanh thu, lợi nhuận trước/ sau thuế, mức độ tăng trưởng thị phần…. của doanh nghiệp trong một giai đoạn được xác định. Việc xác lập các chỉ tiêu càng rõ ràng, cụ thể và chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp và nhà quản trị đánh giá thành quả và mức độ hoàn thành chiến lược của mình một các dễ dàng và cụ thể hơn.
1.2.9.6 Bước 5: Xây dựng các giải pháp:
Chính xác hơn thì trong giai đoạn này, sau khi xây dựng hàng loạt các giải pháp, nhà quản trị cần cân nhắc, lựa chọn các giải pháp ưu tiên được áp dụng vào thực hiện, mà qua đó đảm bảo được khả năng hoàn thành các chỉ tiêu đã được xác lập ở giai đoạn trên.
Việc lựa chọn các giải pháp ưu tiên, sẽ làm cơ sở để doanh nghiệp phân bổ và dự trù nguồn lực, nhằm đáp ứng tốt nhất các nhu cầu hướng đến việc hoàn thành chỉ tiêu và mục tiêu chiến lược của từng bộ phận, và của doanh nghiệp.
28
1.2.9.7 Bước 6: Phân lớp BSC xuống các cấp độ quản lý
Sau khi hoàn thành BSC cấp Công ty, nhà quản trị cần phân lớp BSC cho các cấp quản lý trong doanh nghiệp. Mục đích của giai đoạn này là cụ thể hóa các chỉ tiêu phù hợp với từng bộ phận, từng cấp và từng cá nhân trong bộ phận đó của doanh nghiệp. Việc phân lớp BSC xuống các cấp và các cá nhân vẫn phải đảm bảo các chỉ tiêu cụ thể trên 4 khía cạnh của BSC toàn doanh nghiệp. Ví dụ đối với khía cạnh tài chính, BSC của doanh nghiệp là chỉ tiêu “Doanh thu” thì khi phân lớp xuống phòng Kinh doanh xuất khẩu sẽ có chỉ tiêu là “Doanh thu xuất khẩu”, sau đó khi phân lớp xuống cho cá nhân phụ trách thị trường Nhật, chỉ tiêu này được điều chi tiết hóa thành “doanh thu xuất khẩu cho thị trường Nhật”…
Ở giai đoạn này, chúng ta có thể thấy rõ chức năng truyền thông của BSCtừ doanh nghiệp đến từng bộ phận, từng cá nhân như đã đề cập ở phần 1.2.7.3 của luận văn.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Balanced Scorecard là hệ thống đo lường kết quả hoạt động của một doanh nghiệp do Robert S.Kaplan và David D. Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20. Hệ thống này được xây dựng nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn khía cạnh chính yếu là tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển. BSC cho đến nay không chỉ đơn thuần là một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả của một tổ chức, doanh nghiệp, mà nó còn được dùng như một hệ thống quản trị chiến lược, và là công cụ truyền thông hiệu quả nhất, để nhà quản trị có thể truyền đạt những thông điệp, ý tưởng chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp, đến các thành viên một cách rõ ràng, cụ thể và chi tiết thông qua các mục tiêu, chỉ tiêu, và giải pháp hành động chính. BSC dù được áp dụng khá rộng rãi và phổ biến trên thế giới trong các doanh nghiệp và các tổ chức phi lợi nhuận, nhưng tại Việt Nam, phương pháp này vẫn còn khá mới mẻ và hoặc chưa mang lại nhiều kết quả như kỳ vọng do đặc thù của các doanh nghiệp Việt Nam, cũng như mức độ hiểu biết về mô hình còn hạn chế. Tuy nhiên, hiện tại các doanh nghiệp Việt Nam đã đang từng bước tiếp cận và nỗ lực áp dụng mô hình này để
29
nâng cao năng lực quản trị, năng lực cạnh tranh đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập toàn cầu như hiện nay.
30
CHƢƠNG.2 THỰC TRẠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI
PNJ
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ NHUẬN 2.1.1. Thông tin pháp lý 2.1.1. Thông tin pháp lý
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÖ NHUẬN
Tên tiếng Anh: Phu Nhuan Jewelry Joint Stock Company
Địa chỉ: 170E Phan Đăng Lưu – Phường 3 – Quận Phú Nhuận – Thành phố Hồ Chí Minh
Người đại diện theo pháp luật: Bà Cao Thị Ngọc Dung – Chức danh Tổng giám đốc
Ngành nghề kinh doanh chính:
Sản xuất kinh doanh trang sức bằng vàng, bạc, đá quý, phụ kiện thời trang, quà lưu niệm. Kinh doanh đồng hồ và mua bán vàng miếng Dịch vụ kiểm định kim cương, đá quý, kim loại quý.
2.1.2. Quá trình phát triển của PNJ
Ngày 28/04/1988, cửa hàng Kinh doanh Vàng bạc Phú Nhuận ra đời, trực thuộc UBND Quận Phú Nhuận với 20 nhân sự.
Năm 1992, PNJ chính thức mang tên Công ty Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận sau hai lần đổi tên, đồng thời xác định chiến lược phát triển là nhà sản xuất kinh doanh trang sức chuyên nghiệp.
Ngày 2/1/2004: PNJ chính thức cổ phần hóa, chuyển đổi từ doanh nghiệp kinh tế Đảng thành Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận. Tháng 3/2009, cổ phiếu PNJ chính thức niêm yết tại HOSE, tăng vốn điều lệ lên 400 tỷ đồng.
31
Tháng 3/2011, PNJ khởi công xây dựng Xí nghiệp Nữ trang PNJ (XNNT. PNJ) hiện đại nhất Việt Nam, và được khánh thành ngày 18/10/2012 với tổng vốn đầu tư là 120 tỷ đồng, có công suất sản xuất đạt trên 4 triệu sản phẩm/năm. XNNT. PNJ được đánh giá là một trong những xí nghiệp chế tác nữ trang lớn nhất khu vực Châu Á.
2.1.3. Sơ đồ tổ chức
Tháng 9 năm 2012, phục vụ cho mục tiêu chiến lược mới mà Công ty xây dựng, đồng thời để áp dụng theo mô hình quản trị mới: quản lý theo mục tiêu công việc (MBO – Management by Objective) và chuyển dần sang mô hình quản trị theo hiệu suất (Performance Managemence), Công ty tiến hành điều chỉnh sơ đồ tổ chức của mình, được mô tả ở sơ đồ 2.1 bên dưới
Sơ đồ 2-1 Sơ đồ tổ chức của Công ty PNJ
Nguồn:Phòng Nhân sự - PNJ
2.1.4. Quy mô hoạt động và tình hình nhân sự
2.1.4.1 Quy mô hoạt động
Đến cuối năm 2014, ngoài hội sở chính tại đại chỉ 170E Phan Đăng Lưu, phường 3 quận Phú Nhuận, Tp.HCM. PNJ còn có:
32
XNNT.PNJ đặt tại địa chỉ 176/6 Dương Quảng Hàm, phường 5, quận Gò Vấp, Tp.HCM.
Các chi nhánh vùng đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ ; 169 cửa hàng bán lẻ đặt tại 37 tỉnh thành phố lớn trên toàn quốc và hơn 3.000 khách hàng sỉ trên khắp cả nước
Sản phẩm của PNJ được xuất khẩu đến các thị trường: Mỹ, Nhật, Canada, Đan Mạch, Đức.
2.1.4.2 Tình hình nhân sự
Đồ thị 2-1 Quy mô lao động và mức lương bình quân giai đoạn 2012 - 2014
Nguồn: Phòng Nhân sự - PNJ
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA PNJ GIAI ĐOẠN 2012 - 2014 ĐOẠN 2012 - 2014
2.2.1. Tình hình sản xuất
Các chỉ số cơ bản phản ánh tình hình sản xuất của PNJ trong giai đoạn 2012 – 2014 được mô tả ở biểu đồ 2.2 sau:
- 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 2012 2013 2014 2,449 2,508 3,149 6,500 7,600 9,700
BIỂU ĐỒ TĂNG TRƢỞNG LAO ĐỘNG VÀ THU NHẬP BÌNH QUÂN
33
Đồ thị 2-2 Kết quả hoạt động sản xuất của PNJ giai đoạn 2012 - 2014
Nguồn: báo cáo thường niên PNJ từ năm 2012 đến năm 2014
Kết quả quá trình hoạt động sản xuất cho thấy hiệu quả của quá trình đầu tư mà cụ thể đó là:
XNNT. PNJ ngày càng chủ động hơn trong quá trình sản xuất, điều đó giúp tăng tỷ lệ đáp ứng đơn hàng cũng như tỷ lệ giao hàng đúng hẹn theo đơn,
Tăng khả năng sản xuất các dòng hàng theo nhu cầu của các đơn vị kinh doanh, do đó giảm lượng hàng hóa gia công bên ngoài. Điều này giúp nâng cao hiệu quả kinh tế cũng như đảm bảo chất lượng hàng hóa theo chuẩn PNJ, giúp duy trì uy tín và hình ảnh thương hiệu của Công ty.
2.2.2. Hệ thống mạng lƣới bán hàng
2.2.2.1 Kênh bán hàng trực tiếp
Số lượng cửa hàng của PNJ trên toàn quốc được biểu diễn ở biểu đồ 2.4 sau đây
2012 2103 2014
Tỷ lệ đáp ứng đơn hàng (%) 85 95 95
Tỷ lệ hàng gia công ngoài (%) 25 10 10
Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (%) 76 90 95 0 20 40 60 80 100
34
Đồ thị 2-3 Quy mô số lượng cửa hàng trên toàn quốc giai đoạn 2012- 2014
Nguồn: báo cáo thường niên PNJ từ năm 2012 đến năm 2014
Tính đến ngày 31/12/2014, lượng cửa hàng của PNJ trên toàn hệ thống đạt mức 169 cửa hàng. Toàn bộ số cửa hàng trên đều được PNJ xây dựng trên các mặt bằng do PNJ mua hoặc thuê dài hạn và cải tạo thành cửa hàng/ trung tâm kim hoàn theo tiêu chuẩn của PNJ. 148 158 169 120 150 180 2012 2103 2014
35
Hình 2-1 Bản đồ mạng lưới cửa hàng của PNJ trên toàn quốc
Nguồn: Báo cáo thường niên PNJ năm 2014
2.2.2.2 Kênh bán hàng trực tuyến (Online Trading)
Tuy tỷ trọng doanh thu đóng góp vào tổng doanh thu bán lẻ của toàn Công ty không cao, nhưng hoạt động ngày càng hiệu quả hơn với đầy đủ các bộ phận chức
