Đối với ban Tổng Giám đốc: Quá trình tái cấu trúc thường xảy ra các cuộc khủng hoảng, điều này sẽ tạo sự ảnh hưởng không tốt đến văn hóa doanh nghiệp, các giá trị cốt lõi cũng như kết quả của quá trình thực thi chiến lược. Vì vậy, Ban Tổng Giám đốc cần chỉ đạo các đơn vị liên quan nhanh chóng xây dựng và triển khai bộ quy tắc ứng xử của toàn Công ty, điều này sẽ giúp Công ty tiếp tục duy trì được văn hóa doanh nghiệp; Giải quyết các vướng mắc trong quá trình phối hợp giữa các đơn vị, phòng ban. Mặt khác nó sẽ giúp Công ty xây dựng môi trường làm việc tốt, qua đó sẽ gián tiếp tác động đến các mục tiêu chiến lược dài hạn của Công ty. Bên cạnh đó, Ban Tổng Giám đốc cần duy trì sự quyết tâm theo đuổi mô hình BSC trong quá trình áp dụng vào thực tiễn.
Đối với các trưởng phòng, ban, chi nhánh: cần truyền thông các mục tiêu, chỉ tiêu cấp Công ty, cấp đơn vị một cách cụ thể, rõ ràng đến các thành viên trong đơn vị;Xây dựng KPIs và triển khai áp dụng cho từng vị trí; Định kỳ đánh giá KPIs các cá nhân để kịp thời động viên khen thưởng và xử lý, khắc phục các trường hợp không đạt KPIs nhằm tăng mức độ gắn kết giữa mục tiêu cá nhân, đơn vị vào mục tiêu chiến lược dài hạn của Công ty. Bên cạnh đó, cần hợp tác tốt với phòng Quản trị hiệu quả/ bộ phận quản trị chiến lược để việc áp dụng BSC vào quá trình hoạt động thành công.
Đối với các nhân viên của Công ty PNJ: Cần chủ động học hỏi, tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện về BSC do Công ty tổ chức, các buổi hội thảo về mục tiêu, định hướng của Công ty. Có thể chủ động đóng góp, kiến nghị điều chỉnh KPIs, các giải pháp, sáng kiến để hoàn thành chỉ tiêu, mục tiêu tốt hơn. Đồng thời, phải nghiêm túc thực hiện các hoạt động theo đúng quy trình đã được duyệt áp dụng cũng như nỗ lực để hoàn tất các KPIs cá nhân và đơn vị.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Dựa trên BSC đã được xây dựng, với các dự liệu thực tế của PNJ giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014, tác giả đã đánh giá tình hình hoạt động của Công ty PNJ, cũng như việc thực hiện các mục tiêu chiến lược theo từng khía cạnh của BSC, mối liên hệ nhân quả của các khía cạnh này trong quá trình hoạt động. Việc đánh giá này sẽ
80
giúp doanh nghiệp có bức tranh tổng quan về những thế mạnh của doanh nghiệp, những điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục, những điểm mạnh cần phát huy và giải pháp để công tác quản trị chiến lược tại Công ty PNJ được hoàn thiện.Trên thực tế, việc xây dựng và thực thi các chỉ tiêu trong BSC luôn gặp nhiều khó khăn và thách thức, chính vì vậy trong quá trình thực hiện BSC đòi hỏi các nhà quản trị cấp cao, cấp trung và mọi thành viên cần có sự cam kết, thống nhất cao độ, chấp nhận những thay đổi và sự am hiểu nhất định về BSC.
81
KẾT LUẬN
Là một công cụ quản trị hiện đại, thẻ điểm cân bằng đã khắc phục những hạn chế của phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thống chỉ dựa trên những thông tin, dữ liệu tài chính. Bên cạnh đó, nó cho thấy các chức năng đặc biệt đó là chuyển hóa tầm nhìn chiến lược của một tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh chiến lược gồm: tài chính, khách hàng; quy trình nội bộ và đào tạo và phát triển, và các viễn cảnh chiến lược này được cân bằng nhau.
Một trong những lợi ích khi áp dụng BSC vào hoạt động của doanh nghiệp, BSC trở thành công cụ đa năng, vừa là hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động với các thước đo cụ thể, vừa là hệ thống quản trị chiến lược, vừa là công cụ truyền thông hiệu quả.
Với việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng và áp dụng BSC tại Công ty PNJ, tác giả đã có những phân tích cụ thể cho từng vấn đề, từng yếu tố và các đề xuất của mình, qua đó luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau:
Đề tài đã phân tích được các yếu tố cần thiết để xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận trong việc thực hiện và đánh giá quá trình thực thi chiến lược. Đã xây dựng được bản đồ chiến lược cho Công ty PNJ, bản đồ này
cung cấp một bức tranh tổng quan về cấu trúc hoạt động của Công ty PNJ, tích hợp các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của BSC. Qua đó thể hiện được mối quan hệ nhân quả của các khía cạnh này và các mục tiêu chiến lược của Công ty.
Đề tài đã xây dựng được bảng danh mục các tiêu chí đo lường và trọng số cho từng khía cạnh chiến lược cấp Công ty cũng như phân lớp đến các cấp bên dưới.
Đã tiến hành đánh giá kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty giai đoạn từ 2012 đến 2014 trên nền tảng BSC được xây dựng. Qua đó, tác giả rút ra được những điểm mạnh cần phát huy, những điểm cần xem xét điều chỉnh và những điểm cần khắc phục.
82
Trên cơ sở kết quả đánh giá công tác quản trị chiến lược và kết quả hoạt động của PNJ giai đoạn 2012 – 2014 trên nên tảng BSC do tác giả xây dựng, tác giả đã đề xuất các hàm ý nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị chiến lược tại Công ty PNJ.
Tuy nhiên, vẫn tồn tại những hạn chế của đề tài mà các tác giả khác có thể nghiên cứu mở rộng và sâu hơn để hoàn thiện cho các đề tài sau, cụ thể là
Phạm vi nghiên cứu đề tài chỉ gói gọn và phù hợp với bối cảnh riêng của PNJ trong giai đoan cụ thể, do đó khi áp dụng đề tài này cho các đơn vị khác, hoặc ngay cả với PNJ nhưng trong giai đoạn khác với những điều kiện khác sẽ gặp những sai lệch và khó khăn nhất định. Do khuôn khổ trình bày, đề tài chỉ đưa ra các BSC của một số đơn vị
trực thuộc Công ty PNJ khi phân lớp BSC xuống cấp dưới mà chưa trình bày được hết các đơn vị còn lại theo cơ cấu tổ chức, cũng như chưa trình bày cụ thể KPIs cho từng vị trí cá nhân trong Công ty. Việc đề xuất điều chỉnh tỷ trọng điểm đối với khía cạnh tài chính chỉ
mới đề xuất mang tính chung chung mà chưa đủ cơ sở dữ liệu và phương pháp tính toán để xác định một chỉ số cụ thể và hợp lý.
Trong khuôn khổ của một đề tài luận văn Thạc sĩ, tác giả đã cố gắng trình bày quá trình triển khai BSC cho Công ty theo hướng ứng dụng thực tế, do đó chắc chắn sẽ không tránh khỏi những hạn chế và sai sót. Đây cũng là hướng để các tác giả sau có thể xem xét và nghiên cứu sâu hơn. Bên cạnh đó, tác giả rất mong nhận được sự góp ý và hướng dẫn từ quý Thầy, Cô và những tác giả có nhiều quan tâm với BSC và vận dụng BSC vào các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Một lần nữa, tác giả xin tri ân đến quý Thầy, Cô trường Đại Học Tài Chính Marketing đã truyền đạt kiến thức và giúp đỡ trong quá trình học tập. Xin tri ân sâu sắc thầy giáo hướng dẫn – PGS.TS. Hà Nam Khánh Giao đã tận tình chỉ dạy và giúp tác giả hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
83
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Cao Đình Hải, 2011. Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại Công ty cổ phần phần mềm FAT.Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Đà Nẵng. 2. Đặng Tiến Đạt, 2015. Tình hình chung về đăng ký doanh nghiệp tháng 03 và
quý I năm 2015. http://dangkykinhdoanh.gov.vn/.
3. David, 2012, Khái luận về quản trị chiến lược. Người dịch Trương Công Minh và các cộng sự . NXB Lao Động
4. Kaplan & Norton,2011. Bản đồ chiến lược - Biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. Người dịch Pham Thị Công Minh, Vũ Minh Tú. Nhà xuất bản Trẻ- DTBook. Tp. HCM
5. Kaplan & Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến Chiến lược thành hành động. Người dịch Lê Đình Chi, Trần Thị Thanh Thủy. Nhà xuất bản Trẻ. Tp.HCM (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
6. Kim & Mauborgne, 2007. Chiến lược Đại dương xanh. Người dịch Phương Thúy. NXB Tri thức. Tp.HCM
7. Ngô Kim Thanh, 2011. Quản trị chiến lược.http://www.business.gov.vn/.
8. Ngô Quý Nhâm, 2014.Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệp triển khai thẻ điểm cân bằng. Trường Đại học Ngoại Thương.
9. Nguyễn Ngọc Quyên, 2010. Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược của Bến Thành TSC giai đoạn 2011 - 2015. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Help. 10.Nguyễn Thu Phương, 2015. Tìm hiểu về một số chỉ số khả năng sinh lời cơ
84
Tiếng Anh
1. Bieker Thomas, 2003. Sustainability Management with the Balanced Scorecard. Institute forEconomy and Enviromoentat the University of St. Gallen.
2. HartnettBridget, Matan Ron, 2011. The Balanced Scorecard: A Strategic Tool for the NonprofitSector. Harvard Business School.
3. CollinsJim& PorrasJerry I., 1996. BuildingYour Company’s. Harvard Business Review5, September – October, 65 – 77.
4. RigbyDarrell, BilodeauBarbara, 1999. Management Tools and Trends.Bain& Company.
5. Rigby Darrell, Bilodeau Barbara, 2013. Management Tools and Trends. Bain & Company.
6. Johnson Gerry. et al, 2008. ExploringCorporateStrategy.Financial Time. Italy. 7. U Gminder C., 2005. The Business of Watersupply an Sustainable
development.Environmental Management with the Balanced. A Case Study of the Berlin Water Company, Germany.
8. Kaplan Robert S. & Norton David P., 1992. The Balanced Scorecard - Measures that Dive Performance. Harvard Business Review, 1, January – February, 71- 79.
9. Kaplan Robert S. & Norton David P., 1992. The Balanced Scorecard - measures that drive Performance.Harvard Business Review, 1, January – February, 1- 3.
10.Kaplan Robert S. & Norton David P., 2001. The Strategy FocusedOrganization - How to Balanced Scorecard CompaniesThrive in the New Business Enviroment. Boston: Harvard Business school Press.
85
12.Kaplan Robert S. & Norton David P., 2007. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 4, Jully – August, 7- 8.
13.Kaplan Robert S. & Norton David P., 1996. Translating Strategy intoAction the Balanced Scorecard. Boston. Massachusetts: Harvard Business school Press. 14.SavkinAleksey, 2015. Balanced Scorecard in Nonprofit and
i
PHỤ LỤC
ii
Phụ lục 2: Ý kiến chuyên gia về các mục tiêu của khía cạnh tài chính
Stt Họ và tên Chức danh
Khía cạnh tài chính
Lựa chọn 1 Lựa chọn 2 Lựa chọn 3 1 Cao Thị Ngọc Dung T.Gđ Tăng doanh thu Tăng lợi nhuận Giảm chi phí
2 Nguyễn Thị Ngọc Minh Gđ Nhân sự Tăng lợi nhuận Giảm chi phí Tăng doanh thu trên từng nhân viên bán hàng
3 Trần Thị Thu Hà Gđ Bán lẻ Tăng Lợi nhuận Tăng doanh thu trên từng met vuông bán hàng
Chi phí bán hàng hiệu quả
4 Nguyễn Vũ Phan P.TGđ Tăng doanh thu Tăng lợi nhuận Sử dụng chi phí hiệu quả (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5 Lê Vĩnh Thái Marketing Gđ Tăng lợi nhuận
Tăng doanh thu/ từng chương trình Marketing trọng điểm
Tăng doanh thu trên chi phí marketing
6 Đặng Thị Lài Kế toán trưởng Tăng lợi nhuận Tăng hiệu quả sử dụng chi phí Tăng doanh thu
7 Nguyễn Thị Cúc P.TGđ Tăng lợi nhuận Tăng hiệu quả sử dụng chi phí Tăng doanh thu trên nhóm khách hàng xuất khẩu 8 Lê Hữu Hạnh P.TGđ Tăng doanh thu Tăng lợi nhuận Tăng hiệu quả sử dụng chi phí
9 Phạm Thị Mỹ Hạnh P.TGđ Tăng lợi nhuận Tăng hiệu quả sử dụng chi phí Tăng doanh thu từ khách hàng thân thiết
10 Lưu Ngọc Phi Gđ XNNT PNJ Tăng doanh thu xuất xưởng Tăng lợi nhuận trên toàn công ty
Tăng hiệu quả sử dụng chi phí sản xuất
iii
Phụ lục 3: Kết quả khảo sát bộ thƣớc đo dành cho mục tiêu tăng doanh thu của khía cạnh tài chính
Stt Họ và tên Chức danh
Tăng doanh thu D.thu toàn Công ty D.thu cho từng khu vực chi nhánh D.thu cho từng loại hình kinh doanh (bán lẻ, XK, sỉ) D.thu cho từng điểm bán (cửa hàng) 1 Cao Thị Ngọc Dung T.Gđ 1 1 1 0
2 Nguyễn Thị Ngọc Minh Gđ Nhân sự 0 1 1 0
3 Trần Thị Thu Hà Gđ Bán lẻ 0 1 0 1
4 Nguyễn Vũ Phan P.TGđ 0 0 1 0
5 Lê Vĩnh Thái Gđ Marketing 0 1 1 0
6 Đặng Thị Lài Kế toán trưởng 1 0 1 1
7 Nguyễn Thị Cúc P.TGđ 1 0 1 1 8 Lê Hữu Hạnh P.TGđ 1 0 1 0 9 Phạm Thị Mỹ Hạnh P.TGđ 0 0 1 1 10 Lưu Ngọc Phi Gđ XNNT PNJ 1 0 1 0 11 Trần Thị Xuân Lan Tp. QTHQ 0 0 1 1 Tổng điểm 5 4 10 5 Điểm trung bình 45.5% 36.4% 90.9% 45.5%
Phụ lục 4: Kết quả khảo sát bộ thƣớc đo dành cho mục tiêu Tăng lợi nhuận của khía cạnh tài chính
Stt Họ và tên Chức danh
Tăng lợi nhuận
L.N gộp L.N trước thuế L.N sau thuế L.N trên nhóm khách hàng L.N trên nhóm/ dòng sản phẩm 1 Cao Thị Ngọc Dung T.Gđ 1 1 0 0 0
2 Nguyễn Thị Ngọc Minh Gđ Nhân sự 1
3 Trần Thị Thu Hà Gđ Bán lẻ 1 0 1 1 0
4 Nguyễn Vũ Phan P.TGđ 1 1 0 0 1
5 Lê Vĩnh Thái Gđ Marketing 0 1 0 1 1
6 Đặng Thị Lài Kế toán
trưởng 1 1 0 0 0
7 Nguyễn Thị Cúc P.TGđ 1 1 0 0 0
8 Lê Hữu Hạnh P.TGđ 1 1 0 0 1 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
iv
Stt Họ và tên Chức danh
Tăng lợi nhuận
L.N gộp L.N trước thuế L.N sau thuế L.N trên nhóm khách hàng L.N trên nhóm/ dòng sản phẩm 10 Lưu Ngọc Phi Gđ XNNT PNJ 1 0 0 0 1 11 Trần Thị Xuân Lan Tp. QTHQ 1 0 1 1 0 Tổng điểm 10 7 2 4 4 Điểm trung bình 90.9% 63.6% 18.2% 36.4% 36.4%
Phụ lục 5: Kết quả khảo sát bộ thƣớc đo dành cho mục tiêu Tăng hiệu quả chi phí hoạt động của khía cạnh tài chính
Stt Họ và tên Chức danh
Tăng hiệu quả chi phí hoạt động Tỷ lệ % chi phí cho công nghệ thông tin/ tổng chi phí Chi phí bán hàng /Tổng doanh thu thuần về trang sức Tỷ lệ tăng các loại chi phí Chi phí vốn hàng bán/ tổng doanh thu thuần về trang sức Chi phí Marketing /Tổng doanh thu thuần Giảm số ngày tồn kho trên hệ thống 1 Cao Thị Ngọc Dung T.Gđ 0 1 0 1 1 1
2 Nguyễn Thị Ngọc Minh Gđ Nhân sự 1 0 1 1 0 1
3 Trần Thị Thu Hà Gđ Bán lẻ 0 1 0 1 1 1
4 Nguyễn Vũ Phan P.TGđ 1 1 0 1 1 0
5 Lê Vĩnh Thái Gđ
Marketing 0 1 0 1 1 0
6 Đặng Thị Lài Kế toán trưởng 1 1 1 1 1 0
7 Nguyễn Thị Cúc P.TGđ 0 1 0 1 1 1 8 Lê Hữu Hạnh P.TGđ 0 1 0 1 0 0 9 Phạm Thị Mỹ Hạnh P.TGđ 0 1 0 1 1 0 10 Lưu Ngọc Phi Gđ XNNT PNJ 1 0 1 0 1 0 11 Trần Thị Xuân Lan Tp. QTHQ 0 1 1 1 1 1 Tổng điểm 4 9 4 10 9 5 Điểm trung bình 36.4% 81.8% 36.4% 90.9% 81.8% 45.5%
v
Phụ lục 6: Ý kiến chuyên gia về các mục tiêu của khía cạnh khách hàng
Stt Họ và tên Chức danh Khía cạnh khách hàng
Lựa chọn 1 Lựa chọn 2 Lựa chọn 3
1 Cao Thị Ngọc Dung T.Gđ Tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng Tỷ lệ thị phần gia tăng trong từng phân khúc thị trường Tăng tỷ lệ đơn hàng đúng hẹn
2 Nguyễn Thị Ngọc Minh Gđ Nhân sự Tăng tỷ lệ giao dịch thành công Tăng mức độ hài lòng của khách hàng Tăng tỷ lệ giao hàng đúng hẹn 3 Trần Thị Thu Hà Gđ Bán lẻ Tăng mức độ hài lòng của khách hàng tăng tỷ lệ giao
dịch thành công Giảm số lượng giao hàng trễ hẹn
4 Nguyễn Vũ Phan P.TGđ Tăng sức mạnh thương hiệu Tăng mức độ hài lòng của khách hàng Tăng tỷ lệ giao dịch thành công
5 Lê Vĩnh Thái Marketing Gđ
Tăng sức mạnh thương hiệu
Tăng tỷ lệ khách
hàng quay lại Gia tăng lượng khách hàng mới 6 Đặng Thị Lài Kế toán trưởng Tăng tỷ lệ giao dịch