Sau khi hoàn thành BSC cấp Công ty, nhà quản trị cần phân lớp BSC cho các cấp quản lý trong doanh nghiệp. Mục đích của giai đoạn này là cụ thể hóa các chỉ tiêu phù hợp với từng bộ phận, từng cấp và từng cá nhân trong bộ phận đó của doanh nghiệp. Việc phân lớp BSC xuống các cấp và các cá nhân vẫn phải đảm bảo các chỉ tiêu cụ thể trên 4 khía cạnh của BSC toàn doanh nghiệp. Ví dụ đối với khía cạnh tài chính, BSC của doanh nghiệp là chỉ tiêu “Doanh thu” thì khi phân lớp xuống phòng Kinh doanh xuất khẩu sẽ có chỉ tiêu là “Doanh thu xuất khẩu”, sau đó khi phân lớp xuống cho cá nhân phụ trách thị trường Nhật, chỉ tiêu này được điều chi tiết hóa thành “doanh thu xuất khẩu cho thị trường Nhật”…
Ở giai đoạn này, chúng ta có thể thấy rõ chức năng truyền thông của BSCtừ doanh nghiệp đến từng bộ phận, từng cá nhân như đã đề cập ở phần 1.2.7.3 của luận văn.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Balanced Scorecard là hệ thống đo lường kết quả hoạt động của một doanh nghiệp do Robert S.Kaplan và David D. Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20. Hệ thống này được xây dựng nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn khía cạnh chính yếu là tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển. BSC cho đến nay không chỉ đơn thuần là một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả của một tổ chức, doanh nghiệp, mà nó còn được dùng như một hệ thống quản trị chiến lược, và là công cụ truyền thông hiệu quả nhất, để nhà quản trị có thể truyền đạt những thông điệp, ý tưởng chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp, đến các thành viên một cách rõ ràng, cụ thể và chi tiết thông qua các mục tiêu, chỉ tiêu, và giải pháp hành động chính. BSC dù được áp dụng khá rộng rãi và phổ biến trên thế giới trong các doanh nghiệp và các tổ chức phi lợi nhuận, nhưng tại Việt Nam, phương pháp này vẫn còn khá mới mẻ và hoặc chưa mang lại nhiều kết quả như kỳ vọng do đặc thù của các doanh nghiệp Việt Nam, cũng như mức độ hiểu biết về mô hình còn hạn chế. Tuy nhiên, hiện tại các doanh nghiệp Việt Nam đã đang từng bước tiếp cận và nỗ lực áp dụng mô hình này để
29
nâng cao năng lực quản trị, năng lực cạnh tranh đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập toàn cầu như hiện nay.
30
CHƢƠNG.2 THỰC TRẠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI PNJ