1.2.4.1 Xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của giảng viên
Những nhu cầu của ngƣời giảng viên có liên hệ chặt chẽ với động lực làm việc của họ. Tạo động lực làm việc có liên hệ mật thiết với nhu cầu của giảng viên. Do đó, để tạo động lực làm việc, các nhà quản lý phải xác định đƣợc nhu cầu giảng viên thì mới thiết kế hiệu quả các chƣơng trình tạo động lực làm việc trong nhà trƣờng (xem hình 1.3).
Hình 1.3. Chuỗi phản ứng động cơ thúc đẩy cá nhân
Nguồn: Phạm Vũ Luận (2005)
Mỗi giảng viên có nhu cầu khác nhau bao gồm:
(i) Nhu cầu về vật chất là những nhu cầu thiết yếu nhất của mỗi ngƣời giảng
viên nhƣ ăn, mặc, ở, đi lại... Để có thể thỏa mãn nhu cầu này, giảng viên buộc phải làm việc. Các nhu cầu này ngày càng đƣợc nâng cao theo sự phát triển của xã hội.
(ii) Nhu cầu phi vật chất là những nhu cầu đòi hỏi ngƣời giảng viên đáp ứng
đƣợc những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhƣ nhu cầu học tập, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu công nhận trình độ trƣớc đồng nghiệp và sinh viên... trong đó nhu cầu học tập là nhu cầu quan trọng nhất để nâng cao trình độ chuyên môn cho giảng viên. Khi xã hội ngày càng văn minh, phát triển thì nhu cầu tinh thần ngày càng nâng cao.
Nhu cầu vật chất có giới hạn còn nhu cầu tinh thần không có giới hạn và càng ngày nhu cầu ấy càng phát triển về mặt chất lƣợng. Nhu cầu về vật chất và tinh
thần của ngƣời giảng viên có quan hệ mật thiết với nhau bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất - ý thức. Các nhu cầu này là cơ sở để nhà quản lý thực hiện việc tạo động lực cho giảng viên. Tuy nhiên, tùy vào mỗi thời kỳ phát triển khác nhau, các nhu cầu đó chịu tác động bởi một số yếu tố:
Thứ nhất là năng lực thực tế của giảng viên là những kiến thức, kinh nghiệm mà ngƣời giảng viên đã đúc kết đƣợc trong quá trình học tập và làm việc của họ. Mỗi giảng viên có khả năng khác nhau nên nhu cầu của họ cũng khác nhau. Vì thế, động cơ thúc đẩy họ làm việc là khác nhau.
Thứ hai là tính cách cá nhân của mỗi ngƣời giảng viên. Đấy là yếu tố bên trong cá nhân mỗi ngƣời giảng viên thể hiện ở quan điểm của họ trƣớc mỗi sự việc. Vì quan điểm nhận thức cá nhân khác nhau nên nhu cầu cá nhân của họ khác nhau.
Vì vậy, những nhà quản trị cần phải nắm đƣợc giảng viên muốn gì từ công việc của họ để làm thỏa mãn nhu cầu của họ nhằm mang đến động lực lao động.
1.2.4.2 Thiết kế biện pháp tạo động lực cho giảng viên a. Thiết kế chương trình tạo động lực tài chính
Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tài chính gồm tạo động lực làm việc bằng tiền lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi.
(i) Thiết kế chương trình tạo động lực qua tiền lương
Theo Bộ luật Lao động Việt Nam, Chƣơng 6, điều 55 quy định “ Tiền lƣơng của ngƣời lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và đƣợc trả theo năng suất lao động, chất lƣợng và hiệu quả công việc mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng.”
Theo Trần Xuân Cầu (1998) thì: “Trong nền kinh tế thị trƣờng và sự hoạt động của thị trƣờng sức lao động (hay còn gọi là thị trƣờng lao động), sức lao động là hàng hoá, do vậy tiền lƣơng là giá cả của sức lao động.”
Bản chất của tiền lƣơng là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện nay tiền lƣơng còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trƣờng. Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, còn nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động cao hơn.
Đối với ngƣời giảng viên thì tiền lƣơng chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà ngƣời lao động nhận đƣợc. Khoản tiền lƣơng này sẽ giúp cho giảng viên trang trải các chi tiêu, sinh hoạt cần thiết. Nó có ảnh hƣởng trực tiếp đến cuộc sống của ngƣời giảng viên cũng nhƣ cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lƣơng cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp ngƣời lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
Đối với nhà trƣờng thì tiền lƣơng lại là khoản chi phí của trƣờng bỏ ra để duy trì và thu hút giảng viên giỏi. Do đó, nhà trƣờng phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền lƣơng nhằm tạo động lực mạnh nhất cho ngƣời giảng viên.
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong nhà trƣờng thì tiền lƣơng ngƣời giảng viên nhận đƣợc chính là hình thức cơ bản nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền lƣơng có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất của ngƣời giảng viên bằng chính khoản tiền lƣơng mình nhận đƣợc.
Tiền lƣơng về bản thân nó chƣa phải là động lực. Tiền lƣơng quá thấp không đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền lƣơng không thể trở thành động lực cho ngƣời giảng viên đƣợc, thậm chí nó còn có tác dụng ngƣợc lại. Tiền lƣơng chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho ngƣời giảng viên, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình.
(ii) Thiết kế chương trình tạo động lực qua tiền thưởng
Tiền thƣởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lƣơng nhằm khuyến khích ngƣời giảng viên mà tiền lƣơng không làm đƣợc.
Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính thƣờng đƣợc thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thƣởng cũng có thể đƣợc chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của ngƣời giảng viên nhƣ nâng lƣơng trƣớc hạn.
Tiền thƣởng có ý nghĩa bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vật chất nhƣng lại có ý nghĩa to lớn trong sự đáp ứng nhu cầu tinh thần vì tiền thƣởng đánh vào tâm lý thích đƣợc khen thƣởng, đƣợc đề cao, đƣợc hãnh diện, sự nổi trội trƣớc cộng đồng. Tuy
nhiên, nhà lãnh đạo phải biết sử dụng hợp lý vì việc khen thƣởng không thỏa đáng có thể gây ức chế tâm lý cho những ngƣời mong chờ đƣợc khen thƣởng và mang lại cho họ cảm giác thất vọng.
- Yêu cầu đối với tiền thƣởng:
+ Phải gắn với thành tích của giảng viên;
+ Thƣởng trên cơ sở các chỉ tiêu thƣởng cụ thể, có phân loại rõ ràng và các mức thƣởng phù hợp. Mức tiền thƣởng nếu quá thấp hay quá cao sẽ phản tác dụng và không có tác dụng kích thích nữa;
+ Số lƣợng tiền thƣởng mỗi lần cho giảng viên phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng.
(iii) Thiết kế chương trình tạo động lực qua phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng hỗ trợ về cuộc sống ngƣời giảng viên. Phúc lợi là khoản ngoài tiền lƣơng, tiền thƣởng và các khuyến khích tài chính, bao gồm 2 loại: phúc lợi bắt buộc nhƣ ốm đau, thai sản, hƣu trí, tử tuất… và phúc lợi tự nguyện nhƣ nghỉ mát, nghỉ an dƣỡng, trợ cấp khó khăn...
Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả ngƣời giảng viên và nhà trƣờng:
+ Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khoẻ miễn phí….;
+ Tăng cƣờng uy tín của nhà trƣờng ngoài xã hội, giảng viên cảm thấy phấn chấn, thu hút và giữ chân những nhân tài vào làm việc;
+ Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời giảng viên; + Tạo niềm tin, sự tin tƣởng của giảng viên với trƣờng.
- Yêu cầu đối với phúc lợi xã hội:
+ Phúc lợi xã hội ổn định trong một khoảng thời gian nhất định và có gắn với chất lƣợng giảng dạy của giảng viên;
+ Phúc lợi xã hội phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa nhà trƣờng và giảng viên;
b. Thiết kế chương trình tạo động lực phi tài chính
Trong quá trình làm việc tại các trƣờng đại học, mặc dù về tài chính
ngƣời giảng viên không thiếu thốn gì song họ vẫn luôn có xu thế nhàm chán, tính tích cực trong công việc có xu thế giảm sút. Nguyên nhân là do những thỏa mãn về tinh thần chƣa đƣợc đầy đủ. Để tạo động lực cho ngƣời giảng viên có hiệu quả, bên cạnh những khuyến khích về tài chính, các nhà quản lý cần lƣu tâm đến những khuyến khích về tinh thần.
(i) Xây dựng môi trường làm việc
Môi trƣờng làm việc đƣợc đề cập bao gồm: môi trƣờng làm việc vật chất và môi trƣờng làm việc phi vật chất.
Môi trƣờng làm việc vật chất: Quá trình lao động bao giờ cũng đƣợc diễn ra trong một môi trƣờng lao động nhất định. Môi trƣờng lao động khác nhau sẽ có các điều kiện khác nhau tác động đến ngƣời lao động. Với ngƣời giảng viên, để hoàn thành tốt công việc, họ cần ngoài tinh thần làm việc còn cần phải đƣợc hỗ trợ về trang thiết bị, cơ sở vật chất, phƣơng tiện dạy học nhằm thực hiện công việc đƣợc tốt nhất. Môi trƣờng làm việc vật chất càng đƣợc trang bị đầy đủ thì năng suất lao động càng gia tăng.
Môi trƣờng làm việc phi vật chất: Nếu trong nhà trƣờng thƣờng xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột mối quan hệ giữa các giảng viên với nhau, giữa lãnh đạo và giảng viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của nhà trƣờng sẽ không cao. Thông thƣờng ngƣời giảng viên phải giành khoảng một phần tƣ thời gian trong ngày cho nơi làm việc. Do vậy, môi trƣờng nơi làm việc có ảnh hƣởng vô cùng lớn tới tâm lý của ngƣời giảng viên và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho giảng viên thông qua môi trƣờng làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho giảng viên thông qua kích thích tinh thần. Trong nhà trƣờng luôn duy trì đƣợc môi trƣờng làm việc thân thiện, mọi ngƣời tôn trọng nhau, thƣờng xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…. chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho giảng viên. Mỗi giảng viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn
duy trì đƣợc không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
(ii) Tạo cơ hội đào tạo và phát triển
Việc lựa chọn giảng viên nào đƣợc đi đào tạo không những có ảnh hƣởng tới động lực lao động của ngƣời giảng viên đó mà còn ảnh hƣởng rất lớn tới động lực lao động của những ngƣời giảng viên khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng ngƣời có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho nhà trƣờng mà còn tạo cho ngƣời giảng viên đó một động lực làm việc rất lớn và sự thăng tiến. Không những thế, những ngƣời giảng viên khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gƣơng ngƣời đó để đạt đƣợc kết quả làm việc tốt hơn. Chính sách đào tạo càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích đƣợc ngƣời giảng viên làm việc hiệu quả. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho ngƣời giảng viên cao nhất, các trƣờng phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho ngƣời giảng viên.
(iii) Tổ chức hội thi tôn vinh giảng viên
Các trƣờng đại học tạo ra hội thi tôn vinh nhà giáo trong công tác giảng dạy, nghiên cứu khoa học nhằm tạo sự phấn đấu nâng cao chuyên môn của ngƣời giảng viên. Ngƣời giảng viên sẽ miệt mài giảng dạy để đạt hoặc vƣợt mục tiêu đề ra khi đó nhà trƣờng sẽ có những khen thƣởng, động viên cụ thể. Ngƣời giảng viên sẽ so sánh khả năng, năng lực của mình với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong giảng dạy, kích thích trí tuệ của họ.
Ngƣời quản lý cần tạo đƣợc những phong trào thi đua, hội thi giảng viên dạy tốt đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong công tác giảng dạy. Đi đôi với điều đó là những khen thƣởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác đƣợc cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và có đƣợc cơ hội thăng tiến. Ngoài ra nếu nhƣ có điều kiện nhà trƣờng nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Quan hệ cá nhân tốt đƣợc hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này.
(iv) Phát triển văn hóa nhà trường
Văn hóa nhà trƣờng là một yếu tố rất quan trọng trong việc tạo động lực cho giảng viên làm việc. Văn hóa nhà trƣờng là toàn bộ những giá trị văn hóa đƣợc gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của nhà trƣờng trở thành truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tập thể ấy và chi phối nếp suy nghĩ của các thành viên trong nhà trƣờng trong việc thực hiện các mục đích cũng nhƣ sự phát triển bền vững của trƣờng.
Vì văn hóa nhà trƣờng là sản phẩm của những ngƣời cùng làm trong trƣờng nên khi xây dựng nội dung và phong cách văn hóa tổ chức phải quan tâm đến tố chất giảng viên, giai đoạn phát triển… và đƣợc toàn thể giảng viên đón nhận là tài sản chung của nhà trƣờng nhằm tạo nên sự khác biệt giữa các trƣờng. Chính vì vậy, có thể nói thành công hay thất bại của nhà trƣờng gắn liền với việc có văn hóa nhà trƣờng theo đúng nghĩa của nó.
1.2.4.3 Tổ chức triển khai thực hiện các biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên
Trƣớc khi triển khai chƣơng trình tạo động lực làm việc cho giảng viên, các nhà quản trị phải phổ biến và giải thích cho các bên có liên quan hiểu và làm đúng những yêu cầu đặt ra để mang lại kết quả nhƣ mong đợi. Trƣớc hết, những nhà quản lý cần phải thiết kế các biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên. Sau khi khâu thiết kế biện pháp đã hoàn tất thì công tác áp dụng thực nghiệm sẽ đƣợc tiến hành và mang lại kết quả nhƣ dự kiến. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cần có thêm những điều chỉnh cần thiết thì sẽ áp dụng đồng bộ các biện pháp tạo động lực cho cả trƣờng. Quá trình triển khai các biện pháp cần phải song hành với công tác kiểm tra, nhắc nhở các bộ phận phòng ban chức năng thực hiện sao cho đồng bộ. Công tác tổ chức triển khai thực hiện các biện pháp tạo động lực cho giảng viên có hai nội dung chính nhƣ sau:
Thứ nhất là xây dựng các văn bản hƣớng dẫn thực hiện chƣơng trình tạo động lực làm việc nhằm làm cơ sở triển khai thực hiện các chƣơng trình. Các văn bản hƣớng dẫn thực hiện chƣơng trình này thƣờng bao gồm các quy chế về chế độ
lƣơng, thƣởng, phúc lợi, quy chế thi đua, khen thƣởng, quy chế xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các chính sách...
Thứ hai là phân công thực hiện chƣơng trình tạo động lực làm việc. Để tránh mắc phải những sai sót trong quá trình thực hiện, cần phải có sự phối kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, phòng ban chức năng trong toàn trƣờng. Sự nhất trí quan điểm của tập thể lãnh đạo về cách thức thực hiện và sử dụng các công cụ quản trị là yếu tố mang đến thành công để tiến hành chƣơng trình tạo động lực làm việc cho giảng viên trong nhà trƣờng. Bên cạnh đó, giữa các bộ phận trực tiếp thực hiện