Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt đƣợc đáng khích lệ, chƣơng trình tạo động lực làm việc cho giảng viên Trƣờng Đại học Hải Dƣơng còn tồn tại những hạn chế nhất định:
- Phƣơng pháp xác định nhu cầu của Nhà trƣờng chƣa đƣợc xây dựng bài bản mà chủ yếu theo phƣơng pháp thống kê kinh nghiệm;
- Chƣơng trình tạo động lực làm việc thông qua lƣơng và các khoản trích theo lƣơng còn nhiều khuyết điểm nên làm gia tăng khoảng cách giữa mức lƣơng của những giảng viên có thâm niên và những giảng viên trẻ;
- Tiêu chí thi đua khen thƣởng còn chƣa rõ ràng nên gây ra hiện tƣợng cào bằng giữa các giảng viên; chƣa xây dựng quy trình xét thƣởng công bằng;
- Chƣa xây dựng chính sách phúc lợi với những giảng viên có hoàn cảnh khó khăn, thiếu sự động viên với những giảng viên đã hoàn thành chƣơng trình đào tạo, các hoạt động dịch vụ còn chƣa đƣợc quan tâm;
- Mỗi khoa chƣa có môi trƣờng làm việc tách biệt, trang thiết bị hƣ hỏng chƣa đƣợc quan tâm sửa chữa;
- Chính sách đào tạo và phát triển cần cụ thể hơn;
- Không làm mới hội thi tôn vinh giảng viên nên gây ra sự nhàm chán; - Thiếu văn bản quy định rõ ràng văn hóa nhà trƣờng;
- Nhà trƣờng chƣa xây dựng văn bản phát triển văn hóa Nhà trƣờng và văn bản xây dựng môi trƣờng làm việc;
- Khâu đánh giá chƣơng trình tạo động lực làm việc cho giảng viên chƣa đƣợc xây dựng thành văn bản.
Những hạn chế trên mắc phải là do rất nhiều nguyên nhân cả chủ quan lẫn khách quan:
- Trƣờng chƣa chú trọng thay đổi phƣơng pháp xác định nhu cầu cao hơn; - Chế độ lƣơng của Nhà trƣờng chịu sự quy định chặt chẽ về cơ chế chính sách quản lý các khoản chi do Nhà trƣờng cấp trên ban hành, thực hiện theo chế độ thâm niên, ngạch, bậc, không dựa trên kết quả và khối lƣợng công việc nên việc điều chỉnh quy định này vƣợt quá thẩm quyền của lãnh đạo Nhà trƣờng. Cách tính lƣơng này làm giảng viên mất hứng thú khi thực hiện công việc;
- Nhà trƣờng chƣa đƣa ra tiêu chí khen thƣởng;
- Nhà trƣờng chƣa xây dựng quy trình xét thƣởng một cách công bằng; - Hình thức thƣởng chƣa đa dạng;
- Nhà trƣờng chƣa xây dựng văn bản phát triển văn hóa nhà trƣờng và xây dựng môi trƣờng làm việc;
- Thiếu sự nhất quán trong ban hành quyết định, quy chế trƣờng và thiếu dân chủ trong quá trình ra quyết định;
- Nhà trƣờng chƣa tạo cơ hội phát triển cho các giảng viên sau mỗi hội thi tôn vinh giảng viên;
- Nhà trƣờng chƣa xây dựng văn bản thực hiện công tác đánh giá chƣơng trình tạo động lực làm việc cho giảng viên.
CHƢƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC HẢI DƢƠNG
4.1 Mục tiêu và định hƣớng phát triển của trƣờng Đại học Hải Dƣơng đến năm 2020
4.1.1. Mục tiêu
4.1.1.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu chung là xây dựng Trƣờng Đại học Hải Dƣơng trở thành trƣờng địa học có uy tín hàng đầu trong lĩnh vực đào tạo, NCKH tại tỉnh Hải Dƣơng; xây dựng đội ngũ cán bộ giảng dạy và quản lý có chuyên môn cao, có năng lực NCKH; đảm bảo cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại phục vụ mọi hoạt động của trƣờng; các chƣơng trình đào tạo bắt kịp trình độ giáo dục đại học trong khu vực và tiếp cận xu thế phát triển giáo dục đại học tiên tiến trên thế giới; có năng lực cạnh tranh cao và thích ứng hội nhập toàn cầu.
4.1.1.2. Mục tiêu cụ thể
- Không ngừng nâng cao chất lƣợng đào tạo, đảm bảo cho ngƣời học đƣợc học tập kiến thức chuyên môn hiện đại; đƣợc ứng dụng khoa học – công nghệ cao; đƣợc rèn luyện kỹ năng và trau dồi phẩm chất đạo đức nghề nghiệp;
- Phát triển quy mô đào tạo một cách hợp lý;
- Tích cực sử dụng công nghệ thông tin truyền thông và áp dụng các công cụ dạy học hiện đại trong quá trình dạy và học;
- Phát triển nhiều chƣơng trình đào tạo theo chƣơng trình tiên tiến của các trƣờng đại học tiên tiến trên thế giới; kiểm định chất lƣợng các chƣơng trình đào tạo tiến tới kiểm định chất lƣợng trƣờng theo tiêu chuẩn kiểm định quốc tế;
- Thực hiện triệt để phƣơng pháp giảng dạy tích cực với phƣơng châm “ dạy cách học, phát huy tính chủ động của ngƣời học”; từng bƣớc hiện đại hóa trang thiết bị giảng dạy và quốc tế hóa chƣơng trình đào tạo;
- Đẩy mạnh NCKH, gắn kết NCKH với đào tạo và phục vụ xã hội; tăng cƣờng nguồn thu từ các hoạt động khoa học, sản xuất và dịch vụ;
- Tăng cƣờng hợp tác quốc tế để hỗ trợ hoạt động đào tạo, chuyển giao khoa học – công nghệ, khai thác tối đa các lợi ích từ hợp tác quốc tế để phục vụ xã hội;
- Thực hiện kiểm định chất lƣợng trƣờng đại học và các giải pháp cụ thể để bảo đảm chất lƣợng đào tạo của trƣờng;
- Xây dựng đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý đủ về số lƣợng, có phẩm chất đạo đức và lƣơng tâm nghề nghiệp, có trình độ chuyên môn cao, phong cách giảng dạy và quản lý tiên tiến;
- Tin học hóa công tác quản lý hành chính, đáp ứng yêu cầu chính quy, hiện đại, tiết kiệm kinh phí và lao động;
- Xúc tiến nhanh các dự án xây dựng trƣờng theo chuẩn một trƣờng đại học ngang tầm với các trƣờng đại học trong khu vực và thế giới.
4.1.2. Định hướng phát triển
Nhà trƣờng tăng cƣờng thực hiện việc hoàn thiện các chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi cho giảng viên đặc biệt chú trọng đến việc thay đổi cơ chế trả lƣơng cho giảng viên. Thay đổi phƣơng thức quản lý để sử dụng tiết kiệm và hiệu quả các nguồn lực, tạo điều kiện nâng cao mức thu nhập cho cán bộ, giảng viên, công nhân viên có hệ số tăng thêm từ nguồn tiết kiệm chi thƣờng xuyên.
Đồng thời, Nhà trƣờng tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý tài chính, thực hiện hạch toán nội bộ đến từng đơn vị trực thuộc, có biện pháp sử dụng tiết kiệm hiệu quả nguồn tài chính, đảm bảo từng bƣớc nâng mức thu nhập cho ngƣời lao động đến 02 lần.
Tiếp tục tiến hành rà soát, bổ sung và hoàn thiện các văn bản liên quan đến chế độ, chính sách của giảng viên nhằm phù hợp với thực tế.
Kiện toàn lại cơ cấu tổ chức, rà soát lại đội ngũ giảng viên, thực hiện phân công đúng ngƣời, đúng việc phù hợp với năng lực của từng ngƣời; phân cấp công tác quản lý rõ ràng, cụ thể tới từng đơn vị trực thuộc.
Nhà trƣờng tiếp tục phát huy sức mạnh, tăng cƣờng đoàn kết nội bộ. Đồng thời tiếp tục duy trì, cải thiện môi trƣờng và điều kiện làm việc cho giảng viên. Ngoài ra, Trƣờng cần có biện pháp quan tâm và tạo điều kiện đặc biệt cho các giảng viên trẻ.
4.2 Một số quan điểm đối với tạo động lực cho giảng viên
4.2.1. Tạo động lực làm việc là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực phát triển nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực trong nhà trƣờng là làm ổn định nguồn nhân lực trong nhà trƣờng, khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu của nhà trƣờng. Muốn vậy, những giải pháp nhằm đƣa ra những lợi ích vật chất và tinh thần để kích thích và động viên lôi kéo ngƣời giảng viên cố gắng phấn đấu vì sự phát triển của nhà trƣờng là những giải pháp cơ bản và lâu dài. Nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực với việc thực hiện những mục tiêu đề ra của Ban Giám hiệu Trƣờng Đại học Hải Dƣơng luôn coi tạo động lực làm việc là biện pháp chiến lƣợc và quan trọng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của nhà trƣờng.
4.2.2. Tạo động lực làm việc là kết quả từ sự tác động một cách có hệ thống, đồng bộ các công cụ và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và duy trì sự công bằng bộ các công cụ và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và duy trì sự công bằng trong đối xử
Tạo động lực là những hoạt động tác động đến giảng viên nhằm thay đổi hành vi của giảng viên có mục đích theo hƣớng ngày càng tiến bộ hơn. Hành vi của ngƣời giảng viên đƣợc hình thành và chịu sự tác động của một hệ thống nhiều yếu tố có liên quan mật thiết với nhau có tác động qua lại lẫn nhau. Vì vậy, nó không thể thay đổi ngay lập tức mà đòi hỏi phải có một quá trình liên tục và chịu sự tác động của nhiều yếu tố. Chƣơng trình tạo động lực làm việc là một hệ thống các chính sách đãi ngộ của nhà trƣờng với ngƣời giảng viên nhằm kích thích ngƣời giảng viên làm việc hăng say và hiệu quả hơn. Do vậy, các biện pháp tác động phải thực hiện phối hợp đồng bộ và toàn diện trên nhiều mặt nhằm mang lại hiệu quả cao nhất với ngƣời giảng viên.
4.2.3. Tạo động lực là trách nhiệm thông suốt từ những người lãnh đạo đến bản thân người giảng viên nên cần phải huy động và cần sự hợp tác của người giảng thân người giảng viên nên cần phải huy động và cần sự hợp tác của người giảng viên vì mục tiêu phát triển của Nhà trường
Tạo động lực không chỉ là công việc của riêng ngƣời lãnh đọa mà còn là công việc của chính bản thân ngƣời giảng viên, do đó cần phải huy động và cần sự hợp tác của ngƣời giảng viên vì mục tiêu phát triển của Nhà trƣờng. Nguồn nhân
lực là nguồn lực đặc biệt có quan điểm và tiếng nói riêng mà giảng viên là đối tƣợng chịu tác động trực tiếp của chƣơng trình tạo động lực nên việc phối hợp của ngƣời giảng viên trong việc tạo động lực làm việc trong nhà trƣờng có ý nghĩa hết sức quan trọng và có ảnh hƣởng rất lớn tới sự thành công của chƣơng trình tạo động lực làm việc trong nhà trƣờng.
Tạo động lực là hành vi của nhà lãnh đạo tác động vào ngƣời giảng viên. Tuy nhiên, sự tác động đó chỉ có thể chuyển hóa thành động lực thúc đẩy ngƣời giảng viên khi nó thỏa mãn đƣợc những nhu cầu của ngƣời giảng viên, mong muốn của ngƣời giảng viên. Sự tác động đó muốn chuyển hóa thành kết quả cụ thể phải do chính ngƣời giảng viên thể hiện. Do đó, nếu ngƣời giảng viên chấp nhận và vui vẻ hợp tác thì sự tác động đó có hiệu quả và ngƣợc lại. Chính vì thế mà cần sự tham gia của chính bản thân ngƣời giảng viên vào công tác tạo động lực.
4.2.4. Tạo động lực làm việc góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Trường Đại học Hải Dương Đại học Hải Dương
Đối với Trƣờng Đại học Hải Dƣơng, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Nhà trƣờng, là tài sản quan trọng nhất bởi nguồn nhân lực có sức sáng tạo vô tận, sự sáng tạo của con ngƣời dẫn đến tăng hiệu quả làm việc của giảng viên. Con ngƣời chính là nguồn lực sống duy nhất có khả năng sử dụng và sử dụng hiệu quả các nguồn lực còn lại trong Nhà trƣờng. Nếu biết sử dụng hiệu quả thì nguồn nhân lực là nguồn lực chính giúp nâng cao hiệu quả làm việc của Trƣờng Đại học Hải Dƣơng.
4.3 Đề xuất giải pháp chủ yếu đối với tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng Đại học Hải Dƣơng
Từ những vấn đề lý luận và thực tiễn vào nghiên cứu tình hình công tác tạo động lực làm việc tại Trƣờng Đại học Hải Dƣơng, tác giả đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc với Nhà trƣờng nhƣ sau:
4.3.1. Cải tiến việc xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của giảng viên
Trƣớc tiên, Trƣờng Đại học Hải Dƣơng cần thực hiện cải tiến việc xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của giảng viên bằng cách tiến hành xây dựng các
phƣơng pháp khảo sát, điều tra, phỏng vấn và nhiều phƣơng pháp khác hiệu quả hơn, từ đó xác lập đầy đủ các loại nhu cầu của giảng viên, tạo nền tảng nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc tại Trƣờng Đại học Hải Dƣơng.
4.3.1.1. Tiến hành xác định nhu cầu giảng viên bằng phương pháp khảo sát, điều tra, phỏng vấn
Trƣờng Đại học Hải Dƣơng cần có một bộ phận chuyên trách thực hiện công tác xác định nhu cầu ngƣời giảng viên. Đây sẽ là bộ phận thực hiện việc thiết kế các mẫu bảng câu hỏi, mẫu phiếu điều tra khảo sát cụ thể, thiết lập các căn cứ chọn mẫu, tiến hành các hoạt động thu thập và xử lý số liệu, từ đó xác định đƣợc nhu cầu của giảng viên.
Phƣơng pháp điều tra, khảo sát cần đƣợc tiến hành bằng cách xây dựng mẫu điều tra, khảo sát giảng viên để nhìn nhận ý kiến, đánh giá và mong muốn, nhu cầu của họ với các chƣơng trình, chính sách tạo động lực làm việc tại đơn vị. Các kế hoạch tiến hành xác định nhu cầu ngƣời giảng viên cần đƣợc xây dựng một cách chi tiết nhằm tạo nền tảng vững chắc để thực hiện các hoạt động xác định nhu cầu một cách hiệu quả nhất.
4.3.1.2. Xác lập đầy đủ các loại nhu cầu của giảng viên
Sau khi đã tiến hành phát và thu thập và thu thập các phiếu điều tra, Trƣờng Đại học Hải Dƣơng sẽ tiến hành xử lý các dữ liệu khảo sát, từ đó xác lập đầy đủ các loại nhu cầu của giảng viên bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện.
Hiện nay, Trƣờng Đại học Hải Dƣơng chỉ tập trung nhiều vào các nội dung về nhu cầu tự hoàn thiện, nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn còn nhu cầu nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng vẫn chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Vì vậy, trong giai đoạn tới, Trƣờng Đại học Hải Dƣơng cần có kế hoạch để dựa vào kết quả điều tra, khảo sát mà xác lập đầy đủ hơn về các loại nhu cầu của ngƣời giảng viên.
4.3.1.3. Phân nhóm các nhu cầu của giảng viên
Sau khi xác lập đầy đủ các nội dung nhu cầu, Trƣờng Đại học Hải Dƣơng tiến hành phân chia thành 2 nhóm các nhu cầu của giảng viên theo thâm niên: nhóm giảng viên trẻ ( dƣới 5 năm) và nhóm giảng viên có thâm niên hơn ( trên 5 năm).
Việc phân chia thành 2 nhóm đối tƣợng, các nhu cầu của giảng viên cũng cần đƣợc thực hiện bài bản từ khâu chuẩn bị, lên kế hoạch, triển khai và có kiểm tra, đánh giá thực hiện phân nhóm cụ thể. Ở mỗi nhóm đối tƣợng cần xác định rõ các nhu cầu khác nhau theo thứ tự ƣu tiên giảm dần:
- Nhóm giảng viên trẻ: nhu cầu tự hoàn thiện, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu nhu cầu an toàn, nhu cầu sinh lý.
- Nhóm giảng viên có thâm niên: nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự hoàn thiện, nhu cầu an toàn, nhu cầu sinh lý. ( xem bảng 4.1)
Bảng 4.1. Phiếu khảo sát nhu cầu giảng viên trẻ và giảng viên có thâm niên tại Trƣờng Đại học Hải Dƣơng
TT Các loại nhu cầu Mức độ hài lòng
Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Hoàn toàn không hài lòng 1 Nhu cầu vật chất - Lƣơng - Thƣởng - Phúc lợi
2 Nhu cầu an toàn - Ánh sáng đầy đủ
- Không mắc bệnh nghề nghiệp
3 Nhu cầu xã hội
- Giao tiếp với lãnh đạo - Giao tiếp với đồng nghiệp - Giao tiếp với sinh viên 4 Nhu cầu đƣợc tôn trọng
- Lãnh đạo - Đồng nghiệp - Sinh viên
5 Nhu cầu tự hoàn thiện - Đào tạo