Nhà trƣờng tăng cƣờng thực hiện việc hoàn thiện các chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi cho giảng viên đặc biệt chú trọng đến việc thay đổi cơ chế trả lƣơng cho giảng viên. Thay đổi phƣơng thức quản lý để sử dụng tiết kiệm và hiệu quả các nguồn lực, tạo điều kiện nâng cao mức thu nhập cho cán bộ, giảng viên, công nhân viên có hệ số tăng thêm từ nguồn tiết kiệm chi thƣờng xuyên.
Đồng thời, Nhà trƣờng tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý tài chính, thực hiện hạch toán nội bộ đến từng đơn vị trực thuộc, có biện pháp sử dụng tiết kiệm hiệu quả nguồn tài chính, đảm bảo từng bƣớc nâng mức thu nhập cho ngƣời lao động đến 02 lần.
Tiếp tục tiến hành rà soát, bổ sung và hoàn thiện các văn bản liên quan đến chế độ, chính sách của giảng viên nhằm phù hợp với thực tế.
Kiện toàn lại cơ cấu tổ chức, rà soát lại đội ngũ giảng viên, thực hiện phân công đúng ngƣời, đúng việc phù hợp với năng lực của từng ngƣời; phân cấp công tác quản lý rõ ràng, cụ thể tới từng đơn vị trực thuộc.
Nhà trƣờng tiếp tục phát huy sức mạnh, tăng cƣờng đoàn kết nội bộ. Đồng thời tiếp tục duy trì, cải thiện môi trƣờng và điều kiện làm việc cho giảng viên. Ngoài ra, Trƣờng cần có biện pháp quan tâm và tạo điều kiện đặc biệt cho các giảng viên trẻ.
4.2 Một số quan điểm đối với tạo động lực cho giảng viên
4.2.1. Tạo động lực làm việc là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực phát triển nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực trong nhà trƣờng là làm ổn định nguồn nhân lực trong nhà trƣờng, khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu của nhà trƣờng. Muốn vậy, những giải pháp nhằm đƣa ra những lợi ích vật chất và tinh thần để kích thích và động viên lôi kéo ngƣời giảng viên cố gắng phấn đấu vì sự phát triển của nhà trƣờng là những giải pháp cơ bản và lâu dài. Nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực với việc thực hiện những mục tiêu đề ra của Ban Giám hiệu Trƣờng Đại học Hải Dƣơng luôn coi tạo động lực làm việc là biện pháp chiến lƣợc và quan trọng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của nhà trƣờng.
4.2.2. Tạo động lực làm việc là kết quả từ sự tác động một cách có hệ thống, đồng bộ các công cụ và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và duy trì sự công bằng bộ các công cụ và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và duy trì sự công bằng trong đối xử
Tạo động lực là những hoạt động tác động đến giảng viên nhằm thay đổi hành vi của giảng viên có mục đích theo hƣớng ngày càng tiến bộ hơn. Hành vi của ngƣời giảng viên đƣợc hình thành và chịu sự tác động của một hệ thống nhiều yếu tố có liên quan mật thiết với nhau có tác động qua lại lẫn nhau. Vì vậy, nó không thể thay đổi ngay lập tức mà đòi hỏi phải có một quá trình liên tục và chịu sự tác động của nhiều yếu tố. Chƣơng trình tạo động lực làm việc là một hệ thống các chính sách đãi ngộ của nhà trƣờng với ngƣời giảng viên nhằm kích thích ngƣời giảng viên làm việc hăng say và hiệu quả hơn. Do vậy, các biện pháp tác động phải thực hiện phối hợp đồng bộ và toàn diện trên nhiều mặt nhằm mang lại hiệu quả cao nhất với ngƣời giảng viên.
4.2.3. Tạo động lực là trách nhiệm thông suốt từ những người lãnh đạo đến bản thân người giảng viên nên cần phải huy động và cần sự hợp tác của người giảng thân người giảng viên nên cần phải huy động và cần sự hợp tác của người giảng viên vì mục tiêu phát triển của Nhà trường
Tạo động lực không chỉ là công việc của riêng ngƣời lãnh đọa mà còn là công việc của chính bản thân ngƣời giảng viên, do đó cần phải huy động và cần sự hợp tác của ngƣời giảng viên vì mục tiêu phát triển của Nhà trƣờng. Nguồn nhân
lực là nguồn lực đặc biệt có quan điểm và tiếng nói riêng mà giảng viên là đối tƣợng chịu tác động trực tiếp của chƣơng trình tạo động lực nên việc phối hợp của ngƣời giảng viên trong việc tạo động lực làm việc trong nhà trƣờng có ý nghĩa hết sức quan trọng và có ảnh hƣởng rất lớn tới sự thành công của chƣơng trình tạo động lực làm việc trong nhà trƣờng.
Tạo động lực là hành vi của nhà lãnh đạo tác động vào ngƣời giảng viên. Tuy nhiên, sự tác động đó chỉ có thể chuyển hóa thành động lực thúc đẩy ngƣời giảng viên khi nó thỏa mãn đƣợc những nhu cầu của ngƣời giảng viên, mong muốn của ngƣời giảng viên. Sự tác động đó muốn chuyển hóa thành kết quả cụ thể phải do chính ngƣời giảng viên thể hiện. Do đó, nếu ngƣời giảng viên chấp nhận và vui vẻ hợp tác thì sự tác động đó có hiệu quả và ngƣợc lại. Chính vì thế mà cần sự tham gia của chính bản thân ngƣời giảng viên vào công tác tạo động lực.
4.2.4. Tạo động lực làm việc góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Trường Đại học Hải Dương Đại học Hải Dương
Đối với Trƣờng Đại học Hải Dƣơng, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Nhà trƣờng, là tài sản quan trọng nhất bởi nguồn nhân lực có sức sáng tạo vô tận, sự sáng tạo của con ngƣời dẫn đến tăng hiệu quả làm việc của giảng viên. Con ngƣời chính là nguồn lực sống duy nhất có khả năng sử dụng và sử dụng hiệu quả các nguồn lực còn lại trong Nhà trƣờng. Nếu biết sử dụng hiệu quả thì nguồn nhân lực là nguồn lực chính giúp nâng cao hiệu quả làm việc của Trƣờng Đại học Hải Dƣơng.
4.3 Đề xuất giải pháp chủ yếu đối với tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng Đại học Hải Dƣơng
Từ những vấn đề lý luận và thực tiễn vào nghiên cứu tình hình công tác tạo động lực làm việc tại Trƣờng Đại học Hải Dƣơng, tác giả đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc với Nhà trƣờng nhƣ sau:
4.3.1. Cải tiến việc xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của giảng viên
Trƣớc tiên, Trƣờng Đại học Hải Dƣơng cần thực hiện cải tiến việc xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của giảng viên bằng cách tiến hành xây dựng các
phƣơng pháp khảo sát, điều tra, phỏng vấn và nhiều phƣơng pháp khác hiệu quả hơn, từ đó xác lập đầy đủ các loại nhu cầu của giảng viên, tạo nền tảng nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc tại Trƣờng Đại học Hải Dƣơng.
4.3.1.1. Tiến hành xác định nhu cầu giảng viên bằng phương pháp khảo sát, điều tra, phỏng vấn
Trƣờng Đại học Hải Dƣơng cần có một bộ phận chuyên trách thực hiện công tác xác định nhu cầu ngƣời giảng viên. Đây sẽ là bộ phận thực hiện việc thiết kế các mẫu bảng câu hỏi, mẫu phiếu điều tra khảo sát cụ thể, thiết lập các căn cứ chọn mẫu, tiến hành các hoạt động thu thập và xử lý số liệu, từ đó xác định đƣợc nhu cầu của giảng viên.
Phƣơng pháp điều tra, khảo sát cần đƣợc tiến hành bằng cách xây dựng mẫu điều tra, khảo sát giảng viên để nhìn nhận ý kiến, đánh giá và mong muốn, nhu cầu của họ với các chƣơng trình, chính sách tạo động lực làm việc tại đơn vị. Các kế hoạch tiến hành xác định nhu cầu ngƣời giảng viên cần đƣợc xây dựng một cách chi tiết nhằm tạo nền tảng vững chắc để thực hiện các hoạt động xác định nhu cầu một cách hiệu quả nhất.
4.3.1.2. Xác lập đầy đủ các loại nhu cầu của giảng viên
Sau khi đã tiến hành phát và thu thập và thu thập các phiếu điều tra, Trƣờng Đại học Hải Dƣơng sẽ tiến hành xử lý các dữ liệu khảo sát, từ đó xác lập đầy đủ các loại nhu cầu của giảng viên bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện.
Hiện nay, Trƣờng Đại học Hải Dƣơng chỉ tập trung nhiều vào các nội dung về nhu cầu tự hoàn thiện, nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn còn nhu cầu nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng vẫn chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Vì vậy, trong giai đoạn tới, Trƣờng Đại học Hải Dƣơng cần có kế hoạch để dựa vào kết quả điều tra, khảo sát mà xác lập đầy đủ hơn về các loại nhu cầu của ngƣời giảng viên.
4.3.1.3. Phân nhóm các nhu cầu của giảng viên
Sau khi xác lập đầy đủ các nội dung nhu cầu, Trƣờng Đại học Hải Dƣơng tiến hành phân chia thành 2 nhóm các nhu cầu của giảng viên theo thâm niên: nhóm giảng viên trẻ ( dƣới 5 năm) và nhóm giảng viên có thâm niên hơn ( trên 5 năm).
Việc phân chia thành 2 nhóm đối tƣợng, các nhu cầu của giảng viên cũng cần đƣợc thực hiện bài bản từ khâu chuẩn bị, lên kế hoạch, triển khai và có kiểm tra, đánh giá thực hiện phân nhóm cụ thể. Ở mỗi nhóm đối tƣợng cần xác định rõ các nhu cầu khác nhau theo thứ tự ƣu tiên giảm dần:
- Nhóm giảng viên trẻ: nhu cầu tự hoàn thiện, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu nhu cầu an toàn, nhu cầu sinh lý.
- Nhóm giảng viên có thâm niên: nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự hoàn thiện, nhu cầu an toàn, nhu cầu sinh lý. ( xem bảng 4.1)
Bảng 4.1. Phiếu khảo sát nhu cầu giảng viên trẻ và giảng viên có thâm niên tại Trƣờng Đại học Hải Dƣơng
TT Các loại nhu cầu Mức độ hài lòng
Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Hoàn toàn không hài lòng 1 Nhu cầu vật chất - Lƣơng - Thƣởng - Phúc lợi
2 Nhu cầu an toàn - Ánh sáng đầy đủ
- Không mắc bệnh nghề nghiệp
3 Nhu cầu xã hội
- Giao tiếp với lãnh đạo - Giao tiếp với đồng nghiệp - Giao tiếp với sinh viên 4 Nhu cầu đƣợc tôn trọng
- Lãnh đạo - Đồng nghiệp - Sinh viên
5 Nhu cầu tự hoàn thiện - Đào tạo
4.3.2. Hoàn thiện việc thiết kế những chương trình tạo động lực làm việc
4.3.2.1. Hoàn thiện chương trình tạo động lực qua chế độ lương và các khoản trích theo lương
Thứ nhất là đảm bảo và nâng cao mức thu nhập của giảng viên. Nhà trƣờng có thể tăng cƣờng liên kết với các cơ sở đào tạo khác để tạo việc làm thêm cho giảng viên và nâng cao thu nhập của họ. Đồng thời, Nhà trƣờng cũng nên khuyến khích và hỗ trợ giảng viên trong hoạt động nghiên cứu khoa học để họ có thể có thêm một khoản thu nhập ngoài lƣơng. Việc sử dụng tiết kiệm các nguồn tài chính của Trƣờng, nguồn hỗ trợ của Ủy ban nhân dân tỉnh và thực hiện xã hội hóa là điều hết sức cần thiết để đảm bảo và duy trì quỹ lƣơng ổn định cho giảng viên.
Thứ hai là phát huy tính dân chủ trong việc xây dựng chế độ lƣơng. Hiện nay, chế độ lƣơng của Nhà trƣờng còn rất nhiều điều hạn chế: chế độ lƣơng thấp, cách tính lƣơng còn mang tính bình quân chủ nghĩa nên không tạo đƣợc động lực thực sự cho giảng viên. Để khắc phục những hạn chế trên Nhà trƣờng có thể thông qua việc trƣng cầu dân ý của giảng viên để biết đƣợc những ƣu, nhƣợc điểm trong cơ chế trả lƣơng hiện nay, từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp. Cần phải lƣu ý rằng tính dân chủ phải đƣợc thực hiện đúng bản chất, tránh dân chủ hình thức.
Thứ ba là rút ngắn khoảng cách thu nhập giữa các giảng viên trẻ và giảng viên đã có thâm niên công tác bằng 2 cách nhƣ sau:
Cách thứ nhất là vẫn giữ nguyên công thức tính thu nhập nhƣ hiện tại nhƣng phần phụ cấp thì tăng thêm phụ cấp ăn trƣa cho mỗi giảng viên 1 triệu/tháng thì làm tăng khoản phúc lợi cho giảng viên sẽ khiến thu nhập của các giảng viên trẻ đƣợc cải thiện.
Cách thứ hai là vẫn giữ nguyên công thức tính thu nhập nhƣ hiện tại nhƣng phần trả phần thƣởng Tết âm lịch theo hình thức trả lƣơng tháng thứ 13 và tháng thứ 14 thì có sự thay đổi nhƣ sau. Với tháng lƣơng thứ 13, Nhà trƣờng chi trả theo hệ số lƣơng cơ bản nên giảng viên có thâm niên có hệ số lƣơng cao thì tiền chi trả cho tháng thứ 13 càng lớn. Còn với tháng lƣơng thứ 14, Nhà trƣờng chi trả cố định cho tất cả các giảng viên là nhƣ nhau thì khi đó khoảng cách thu nhập giữa hai thế hệ giảng viên sẽ ngắn hơn.
4.3.2.2. Hoàn thiện chương trình tạo động lực qua chế độ khen thưởng
- Xây dựng các tiêu chí thƣởng rõ ràng: Để đảm bảo đánh giá chính xác kết quả của giảng viên, Nhà trƣờng cần xây dựng các tiêu chí khen thƣởng rõ ràng:
+ Tiêu chí 1: Thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao;
+ Tiêu chí 2: Chấp hành chủ trƣơng, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nƣớc; nội quy, quy chế của cơ quan, đơn vị;
+ Tiêu chí 3: Đạo đức, tác phong, tinh thần học tập nâng cao trình độ;
+ Tiêu chí 4: Tham gia các phong trào thi đua; tham gia phong trào văn nghệ, thể thao, nhân đạo, từ thiện.
- Đảm bảo quy trình xét thƣởng công bằng, minh bạch:
TT Nội dung thực hiện và chuẩn chất lƣợng Trách nhiệm Hồ sơ
1
Đăng ký thi đua
- Tại Hội nghị cán bộ, viên chức năm học, các đơn vị đăng ký danh hiệu thi đua của tập thể và cá nhân nộp về Thƣờng trực Hội đồng Thi đua - Khen thƣởng (TĐ-KT) Nhà trƣờng.
- Bản đăng ký thi đua của đơn vị
Trƣởng đơn vị/Thƣ ký Hội đồng TĐ-KT Bản đăng ký thi đua 2
Bình xét thi đua tại Bộ môn
- Kết thúc năm học, Bộ môn họp toàn thể xem xét, bỏ phiếu và lập danh sách đề nghị danh hiệu thi đua (LĐTT, CSTĐ các cấp) nộp cho bộ phận phụ trách TĐ-KT của đơn vị.
- Những ngƣời đạt 2/3 ý kiến nhất trí đƣợc đƣa vào Danh sách đề nghị danh hiệu thi đua.
Trƣởng bộ môn
Danh sách đề nghị danh hiệu thi đua
3
Bình xét thi đua tại đơn vị
- Trƣởng đơn vị triệu tập cuộc họp xem xét đề nghị danh hiệu thi đua của Bộ môn và danh hiệu thi đua tập thể của đơn vị mình, lập danh sách đề nghị Hội đồng TĐ-KT Nhà trƣờng xem xét.
Trƣởng đơn vị
Danh sách đề nghị danh hiệu thi đua
TT Nội dung thực hiện và chuẩn chất lƣợng Trách nhiệm Hồ sơ
- Tập thể, cá nhân đạt 2/3 ý kiến nhất trí đƣợc đƣa vào Danh sách đề nghị danh hiệu thi đua. Riêng đối với danh hiệu CSTĐ cấp cơ sở phải đạt 80% ý kiến nhất trí.
4
Bình xét thi đua cấp trƣờng
- Hội đồng TĐ-KT Nhà trƣờng căn cứ vào đăng ký thi đua đầu năm học, tiêu chuẩn, thành tích của các đơn vị và cá nhân để xem xét, biểu quyết (bằng phiếu kín) các danh hiệu thi đua. Quyết định công nhận các danh hiệu thi đua do Nhà trƣờng khen thƣởng và trình lên Hội đồng TĐ-KT cấp trên các trƣờng hợp đề nghị khen thƣởng cao hơn.
- Tập thể, cá nhân đạt 2/3 ý kiến nhất trí đƣợc đề nghị Hiệu trƣởng khen thƣởng hoặc đề nghị khen thƣởng ở mức cao hơn; Quyết định khen thƣởng, Tờ trình đề nghị khen thƣởng Hội đồng TĐ- KT Nhà trƣờng - Biên bản họp Hội đồng TĐ- KT - Quyết định khen thƣởng - Tờ trình đề nghị khen thƣởng
Khi tiến hành khen thƣởng phải có quy trình rõ ràng, đảm bảo tính dân chủ thực sự. Danh sách khen thƣởng phải đƣợc công bố công khai.
- Đa dạng hóa hình thức thƣởng: Kết hợp giữa thƣởng tài chính và phi tài chính. + Khen thƣởng tinh thần dành cho giảng viên: Các công cụ khen thƣởng