6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3.NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC
1.3.1. Các thành phần của thẻ điểm cân bằng
a. Tầm nhìn: Là một ý tưởng cho những gì mà một tổ chức mong muốn đạt được trong tương lai. Dựa vào tuyên bố tầm nhìn, hành động của những con người khác nhau trong tổ chức được liên kết theo một cách thức nhanh chóng và hiệu quả. Để có một tầm nhìn hiệu quả thì phải thoã mãn các tính chất sau:
- Ngắn gọn: Tầm nhìn được miêu tả đơn giản và dễ nhớ
- Hấp dẫn và lôi cuốn: Tầm nhìn phải có sức hấp dẫn đối với tất cả các bên có lợi ích liên quan trong sự thành công của Công ty.
- Phù hợp với sứ mệnh và giá trị: Tầm nhìn là một sự diễn giải chi tiết hơn sứ mệnh và các giá trị quan trọng trong tổ chức.
- Có thể xác minh được: Các tuyên bố tầm nhìn cho biết được thời gian tổ chức đạt được mục đích.
- Khả thi: Tầm nhìn phải được đặt trên nền tảng thực tế vững chắc.
- Truyền cảm hứng: Tuyên bố tầm nhìn không chỉ đến dẫn dắt mà còn thúc đẩy khát vọng chung của nhân viên.
b. Chiến lược: Là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Một Công ty nếu muốn phát triển thẻ cân bằng điểm dựa trên chiến lược thì phải hiểu rõ chiến lược của mình là gì? (Kaplan et al, 1992)
Một chiến lược tốt sẽ có hai thành phần quan trọng như sau: Sự xác định rõ ràng về lợi thế của công ty trong thị trường cạnh tranh và phạm vi chiến lược, nơi mà công ty có ý định cạnh tranh một cách tích cực nhất.
Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản:
- Chiến lược sản phẩm khác biệt: Là chiến lược mà các doanh nghiệp cung cấp cho các khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các sản phẩm của các DN khác trong ngành.
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Là chiến lược mà DN đạt được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả SXKD, thực hiện
các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.
1.3.2. Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động
BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược, là công cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trò của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức.
Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình HĐKD nội bộ và học hỏi và phát triển. Để thấy rõ nội dung này, tác giả đi vào chi tiết các mục tiêu và thước đo trong từng phương diện.
a. Phương diện tài chính
Phương diện tài chính của thẻ cân bằng điểm bao gồm các mục tiêu và các thang đo thể hiện cho sự thành công toàn bộ DN. Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những phương diện còn lại. Phương diện tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn DN. Một DN được gọi thành công khi nó tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông. Hiệu suất tài chính của công ty được cải thiện thông qua hai phương pháp tiếp cận: (1) Cải thiện năng suất bao gồm cắt giảm chi phí và sử dụng hợp lý hơn tài sản tài chính và vật chất công ty. (2) Tăng trưởng doanh thu bao gồm tạo ra nhiều hơn doanh thu và thu nhập từ khách hàng hiện tại và tạo ra doanh thu tăng them bằng cách tạo ra nhiều sản phẩm mới, bán cho nhiều khách hàng mới và mở rộng thị trường (Kaplan et al, 1992).
Đối với DN tồn tại vì mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính là trọng tâm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của BSC, thường gắn liền với khả năng sinh lời của DN (như ROA, ROE,…), có thể được nâng cao bằng hai cách tăng doanh thu và nâng cao hiệu quả.
Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét trên từng giai đoạn. Theo Kaplan và Norton (1996) đã đưa ra 03 giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhau
đáng kể trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống DN:
- Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh, gắn liền với sản lượng tiêu thụ, số khách hàng có được và sự gia tăng doanh thu. Mục tiêu tài chính là Tỷ lệ tăng doanh thu và Tỷ lệ tăng doanh số trong thị trường mong muốn, nhóm khách hàng mong muốn và khu vực mong muốn.
- Giai đoạn duy trì: là giai đoạn thu hút đầu tư và tái đầu tư, được đo lường bằng hiệu quả của DN trong quản lý hoạt động và chi phí. Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này liên quan đến khả năng sinh lợi.
- Giai đoạn thu hoạch: dựa trên sự phân tích luồng tiền với các thước đo như kỳ kế toán và doanh thu. Mục tiêu của giai đoạn này là dòng lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động.
Một số mục tiêu và thang đo của phương diện tài chính:
Bảng 1.1. Các mục tiêu và thang đo của phương diện tài chính
Mục tiêu Thang đo
Tăng thêm giá trị cho cổ đông
- Chỉ số thu nhập trên vốn sử dụng - Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) - Hệ số giá ghi sổ trên thị trường.
Cải tiến cấu trúc chi phí (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Chi phí cho mỗi đơn vị, cải thiện hoạt động để cạnh tranh - Chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp cho mỗi đơn vị đầu ra hoặc doanh số
Tăng tài sử dụng
- Hệ số doanh số bán hàng/tài sản - Hệ số vòng quay hàng tồn kho - % năng suất sử dụng
Nâng cao giá trị khách hàng hiện tại
- % tăng trưởng trong kinh doanh từ khách hàng hiện tại - % tăng trưởng doanh thu
Mở rộng doanh thu - % doanh thu từ sản phẩm mới - % doanh thu từ khách hàng mới
(Nguồn: Kaplan et al, 1992)
Một số phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on investment – ROI)
bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy mạnh hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao.
+ ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn của tổ chức. ROI là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư.
(Nguồn: Phạm Văn Dược (2006), kế toán quản trị, trang 235)
Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư giúp cho DN tối ưu hóa việc sử dụng nguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông qua việc quản lý hàng tồn kho và khoản phải thu.
b. Phương diện khách hàng
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường kết quả hoạt động của DN trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một DN.
Trong phương diện khách hàng DN cần xác định được nhóm khách hàng, phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng. Phương diện này sẽ chỉ ra phương pháp để DN có thể thu hút được khách hàng mới cũng như giữ lại mối quan hệ với khách hàng mục tiêu. Thông qua phương diện này có thể biết được DN cần cải tiến cái gì trong lĩnh vực kinh doanh nội bộ. Sự thành công về mặt phương diện khách hàng sẽ dẫn đến sự cải thiện các mục tiêu tăng trưởng trong doanh thu và lợi nhuận của phương diện tài chính (Kaplan et al, 1992).
Trong phương diện này, doanh nghiệp cần phải giữ chân được khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới để doanh nghiệp co thể gia tăng thị phần khách hàng mục tiêu của mình. Việc gia tăng thị phần mục tiêu phải đi đôi với gia tăng khả năng sinh lời của khách hàng. Hình 1.2.
Hình 1.2. Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng
(Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996). Balanced Scorecard: Translating strategy into Action)
Một số mục tiêu và thang đo của phương diện khách hàng
Bảng 1.2. Các mục tiêu và thang đo của phương diện khách hàng
Mục tiêu Thang đo
Đạt được sự thoả mãn và lòng trung thành của khách hàng
- Sự thoả mãn của khách hàng trong thị phần mục tiêu - % khách hàng quay lại
- % tăng trưởng trong doanh thu từ khách hàng hiện tại - Sự sẵn sàng giới thiệu
Thu hút khách hàng mới
- % khách hàng mới kiếm được
- Chi phí cho mỗi khách hàng mới kiếm được - % doanh số từ khách hàng mới
Nâng cao thị phần - Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu Cải thiện lợi nhuận thu
được từ khách hàng
- Số lượng hoặc tỷ lệ phần trăm khách hàng không có lợi nhuận (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Nguồn: Kaplan et al, 1992)
Các giá trị mà DN phải cung cấp cho khách hàng (xem Công thức 1.1) gồm: - Thuộc tính sản phẩm: gồm chức năng, giá, chất lượng sản phẩm.
- Hình ảnh và danh tiếng: ảnh hưởng đến sự thu hút khách hàng, thông qua việc quảng cáo, cung cấp sản phẩm / dịch vụ chất lượng để đạt được sự trung thành của khách hàng.
phẩm/dịch vụ và cảm nhận của khách hàng về mua hàng từ DN.
(Nguồn: Kaplan et al, 1992)
c. Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Để đạt được mục đích gia tăng thị phần mục tiêu và thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính thì DN sẽ phát triển những qui trình HĐKD nội bộ sau khi đã hình thành những mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính và khách hàng.
Phương diện này giúp DN có thể đưa ra các tiêu chuẩn xây dựng và đánh giá qui trình HĐKD nội bộ vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh như: tiêu chuẩn thời gian, chi phí và sự cải tiến của qui trình HĐKD nội bộ. Trong một tổ chức, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ gồm ba chu trình:
- Chu trình cải tiến: nghiên cứu thị trường nhằm xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu như trên.
- Chu trình hoạt động: Đây là qui trình cơ bản của DN bắt đầu từ lúc tiếp nhận đơn hàng đến khi hàng hoá đên tay khách hàng. Mục tiêu chính của qui trình này là cần phải rút ngắn thời gian sản xuất và giao hàng; cải thiện chi phí, chất lượng và thời gian của chu kỳ sản xuất…
Hình 1.3. Chuỗi giá trị của phương diện qui trình hoạt động nội bộ
(Nguồn: Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson (1998). Advanced Management Accounting)
- Chu trình hậu mãi: Cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Ba chu trình này được minh họa trong (Hình 1.3).
Bảng 1.3. Các mục tiêu và thang đo của phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Mục tiêu Thước đo Chu trình cải tiến:
- Thông tin về qui mô thị trường và sở thích khách hàng đáng tin cậy
- Phần trăm doanh thu từ các sản phẩm / dịch vụ mới.
- Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo.
- Số lượng sản phẩm / dịch vụ mới được giới thiệu đến khách hàng.
Chu trình hoạt động:
- Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn. - Tăng chất lượng sản phẩm / dịch vụ.
- Giảm chi phí sản xuất
- Hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE) (*) - Tỷ lệ sản phẩm hỏng
- Số lượng sản phẩm bị trả lại
- Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm / dịch vụ không đạt chất lượng.
- Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC)
Chi trình hậu mãi:
- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề.
- Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi.
- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng. - Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm / dịch vụ cho khách hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Nguồn: Kaplan et al, 1992) (*) Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness: MCE)
MCE =
Thời gian tạo ra giá trị tăng thêm
(1.1) Tổng thời gian sản xuất sản phẩm
Chỉ số: MCE < 1 vì Tổng thời gian sản xuất sản phẩm = Thời gian sản xuất sản phẩm + Thời gian kiểm tra chất lượng sản phẩm + Thời gian di chuyển + Thời gian xếp hàng
d. Phương diện học hỏi và phát triển
Đây là phương diện nền tảng mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn. Phương diện này nhằm giúp doanh nghiệp cải tiến những nguồn lực liên quan đến tài sản vô hình như: nguồn nhân lực; công nghệ thông tin; gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức. (Kaplan et al, 1992)
Bảng 1.4. Mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
Mục tiêu Thước đo
Nâng cao năng lực của nhân viên
- Sự hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát
- Thời gian làm việc tại đơn vị bình quân của một nhân viên
- Tốc độ thay đổi nhân viên
- Số lượng nhân viên tham gia vào các hiệp hội chuyên môn
- Doanh thu trên từng nhân viên Cải tiến năng lực của
hệ thống thông tin
- Tốc độ xử lý thông tin
- Chi phí xây dựng hệ thống thông tin
Gắn nhân viên với tổ chức
- Số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên.
- Số lượng sáng kiến được áp dụng vào thực tế công việc.
(Nguồn: Kaplan et al, 1992) Để đạt được sự phát triển bền vững và thực hiện tốt mục tiêu và chiến lược thì tổ chức cần phải có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền. Chính vì vậy, nhân viên sẽ phát huy hết khả năng của mình thì nhân viên cần phải được tin tưởng và trao quyền, đồng thời các nhà quản trị cần
phải cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên và đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc.
Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển được minh họa trong Hình 1.4
Hình 1.4. Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển
Nguồn: Tr.181, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM.
* Mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu, các thước đo tài chính và phi tài chính trong các phương diện của BSC
Các thước đo tài chính là tất cả các thước đo mà chúng ta có thể đo lường được (doanh thu, lợi nhuận, các khoản phải thu, phải trả,...). Các thước đo này sẽ cung cấp cho chúng ta những thông tin cụ thể nhất (thông qua các chỉ số tài chính) về tình hình kết quả hoạt động của DN trong thời gian qua. Tuy nhiên, các thông tin tài chính không dự kiến được tình hình hoạt động SXKD trong thời gian tới của DN.
Hình 1.5. Mô hình mối quan hệ nhân – quả của các thước đo
Nguồn: Robert S.Kaplan. David P.Norton. The Balanced Scorecard, trang 229 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Bước 1: Hoạch định chiến lược Bước 1: Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao và là điều kiện tiên quyết để DN đạt được thành công. Xây dựng tổng thể chiến lược cho DN bắt đầu từ phân tích môi trường kinh doanh, xu hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh. Khi chiến lược đã xây xong và được phê duyệt, cần phổ biến rộng rãi đến toàn nhân