PHƯƠNG TRÌNH CÂN BẰNG ĐIỂM CỦA VIỆC TRIỂN KHA- 123docz.net

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

3.3.PHƯƠNG TRÌNH CÂN BẰNG ĐIỂM CỦA VIỆC TRIỂN KHA

LƯỢC TRONG BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC

Tổng điểm phương diện tài chính

F(TC) = ∑Ktc TC

Với: Ktc: Trọng số tài chính, TC: Điểm tài chính Tổng điểm phương diện khách hàng

F(KH) = ∑Kkh KH

Với: Kkh: Trọng số khách hàng, KH: Điểm khách hàng Tổng điểm phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ

F(QT) = ∑Kqt QT

Với: Kqt: Trọng số quy trình kinh doanh nội bộ, QT: Điểm quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Tổng điểm phương diện Học hỏi và phát triển

Với Khh: Trọng số học hỏi và tăng trưởng, HH: Điểm học hỏi và tăng trưởng Điểm cân bằng công ty TNHH Xây dựng Bá Phúc

F() = F(TC) + F(KH) + F(QT) + F(HH)

Trong đó, Ktc + Kkh + Kqt + Khh = 25% + 25% + 25% +25% = 100%

Việc chấm điểm dựa trên thang điểm do BGĐ công ty quyết định.

Thẻ cân bằng điểm công ty TNHH Xây dựng Bá Phúc 2016 thể hiện trong Phụ lục 13.

3.4. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG THỦY LỢI BÁ PHÚC

Để triển khai thành công thẻ cân bằng điểm yêu cầu DN phải có chiến lược rõ ràng và có đủ năng lực để quản lý các chiến lược đã vạch ra và phải có đội ngũ nhân viên đủ năng lực vận hành hệ thống. Với lãnh đạo công ty phải quyết tâm, sáng suốt và nhất quán và quản lý cấp trung phải am hiểu và cam kết.

Trong quá trình triển khai thẻ cân bằng điểm vừa có thể đánh giá thành quả hoạt động của công ty hiện tại và có thể dự báo được được triển vọng phát triển trong tương lai. Bên cạnh đó, công ty có thể sử dụng thẻ cân bằng điểm để tiến hành khen thưởng và thăng cấp cho nhân viên theo từng bộ phận hoặc trên toàn bộ công ty, đồng thời có thể dùng thẻ cân bằng điểm để truyền đạt chiến lược và đánh giá chiến lược. Trong quá trình triển khai, nhà quản trị có thêm những điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi trong tình hình thực tế của Công ty.

Quy trình triển khai thẻ cân bằng điểm bao gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mong muốn và quyết tâm của ban giám đốc đối với việc

thực hiện triển khai BSC để đánh giá thành quả hoạt động của công ty. Ban giám

đốc thực sự quan tâm và cam kết thực hiện đến cùng thì việc triển khai thẻ cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động mới thành công.

Bước 2: Hướng dẫn việc thực hiện và chuẩn bị cho sự thay đổi

Trước tiên, Công ty phải thành lập một tiểu ban chuyên trách về BSC. Tiểu ban này cần bao gồm kế toán trưởng, thành viên ban giám đốc và các thành viên

chủ chốt của các phòng ban.Tiểu ban này cũng có thể bao gồm một vài chuyên gia đã có kinh nghiệm tư vấn triển khai hoặc có kiến thức chuyên môn về BSC.

Bước 3: Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển.

Dựa vào chiến lược, tình hình HĐKD hiện tại, trong quá khứ của công ty, tình hình thị trường và các quy định của văn bản pháp luật để thiết lập các mục tiêu và thước đo của từng phương diện trong thẻ cân bằng điểm. Mối quan hệ nhân-quả giữa các chỉ tiêu và tính cân bằng trong thẻ cân bằng điểm (cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cân bằng giữa thước đo bên ngoài và thước đo bên trong, cân bằng giữa tính khách quan – chủ quan) cần phải đặc biệt chú ý khi thiết lập các chỉ tiêu.

Công ty có thể sử dụng các mục tiêu và thước đo trong phẩn vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty mà tác giả đề xuất trong mục 3.2

Bước 4: Triển khai, truyền đạt và hướng dẫn về BSC đến toàn bộ nhân viên trong công ty.

Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ BSC đến với toàn thể nhân viên trong toàn bộ công ty. Tiểu ban BSC phải đảm bảo chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020 đã được hiểu thông suốt và những thắc mắc về BSC được giải đáp một cách thỏa đáng. Chiến lược của công ty không thể thành công nếu không có sự cam kết thực hiện của toàn thể nhân viên. Vì vậy, tiểu ban BSC cần kết hợp với các bộ phận tham gia xây dựng các báo cáo để thu thập, nắm bắt, kiểm soát, điều chỉnh về việc thực hiện BSC.Từ đó, từ ban giám đốc đến toàn nhân viên sẽ cùng nhau phấn đấu vì lợi ích chung của công ty

Bước 5: Vạch ra hành động thực hiện cụ thể để đạt được từng mục tiêu cụ thể trong từng phương diện BSC

Sau khi đã có mục tiêu và thước đo, Công ty phải lập kế hoạch hành động cho từng bộ phận, từng phòng ban trong công ty để đạt được những mục tiêu đã lập và đo lường việc thực hiện các mục tiêu này. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Bước 6: Theo dõi và kiểm soát quá trình thực hiện

Các cấp quản lý sẽ chịu trách nhiệm kiểm soát quá trình thực hiện của cấp dưới. Nếu có sai sót sẽ tiến hành các biện pháp hỗ trợ và điều chỉnh kịp thời, đảm bảo toàn bộ hệ thống của công ty sẽ hoạt động theo đúng mục tiêu và phương hướng đặt ra. Bởi vì trong thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động, những hành vi bất thường có thể xảy ra. Có thể những thước đo bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể nhân viên không chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc các báo cáo không phù hợp, các thước đo chưa đánh giá đúng mục tiêu.

Bước 7: Đánh giá kết quả và cải tiến thẻ cân bằng điểm

Phải thực hiện công khai, minh bạch, khách quan, chính xác và cụ thể trong việc đánh giá kết quả thực hiện và việc đánh giá kết quả cũng góp phần thúc đẩy việc phát hiện, điều chỉnh và khắc phục những sai sót, yếu kém trong thẻ cân bằng điểm qua đó rút kinh nghiệm để cải tiến và tiếp tục triển khai chiến lược cho các năm sau.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong môi trường kinh doanh như hiện nay, với sự cạnh tranh ngày một trở nên gay gắt hơn từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải chọn cho mình một hướng đi và một chiến lược phù hợp. Dựa trên tình hình và đặc điểm kinh doanh hiện tại của công ty, chiến lược mà công ty đang theo đuổi là “chiến lược dẫn đầu về chi phí” để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Công ty sẽ tiến hành phân tích và thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển dựa trên tầm nhìn và chiến lược của công ty. Sau đó công ty cần phải xác định các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể trong từng phương diện để có thể so sánh đánh giá với tình hình thực tế và các mục tiêu, thước đo phải được xây dựng theo mối hệ nhân quả chứ không phải tồn tại độc lập.

Quá trình triển khai thẻ cân bằng điểm vào việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty gồm nhiều bước và đòi hỏi sự mong muốn và quyết tâm cao của ban giám đốc. Trong quá trình thực hiện cần phải thiết lập một cơ chế giám sát, kiểm tra để có những điều chỉnh kịp thời những sai sót, yếu kém còn tồn tại để đảm bảo thẻ cân bằng điểm phù hợp với chiến lược và tình hình hoạt động kinh doanh thực tế của công ty.

KẾT LUẬN

Thẻ cân bằng điểm là một trong ý tưởng xuất sắc và được sáng tạo bởi Giáo sư Robert S.Kaplan trong thế kỹ XX nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi – phát triển. Thẻ cân bằng điểm cung cấp một cơ sở cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống giúp cho nhà quản trị có thể đánh giá hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.

Một số doanh nghiệp và tập đoàn lớn ở Việt nam cũng bắt đầu thực hiện triển khai công cụ này vào các công việc quản trị công ty, mặt dù rất nhiều các doanh nghiệp và tập đoàn trên thế giới đã áp dụng từ lâu.

Việc triển khai thẻ cân bằng điểm đòi hỏi phải có sự thống nhất và tham gia của mọi cấp độ trong công ty và đòi hỏi một sự cam kết và quyết tâm thực hiện đến cùng của nhà quản trị. Trong quá trình triển khai đôi khi gặp khó khăn và có thể có sai sót, vì vậy cần phải có một cơ chế kiểm tra và điều chỉnh các yêu tố trong thẻ cân bằng điểm để phù hợp với tình hình thực tế cũng như chiến lược của công ty.

Căn cứ vào tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong quá khứ và hiện tại cũng như chiến lược và tầm nhìn mà ban giám đốc công ty xây lắp đang thực hiện. Tác giả thấy thẻ cân bằng điểm thật sự là một công cụ giúp công ty đánh giá thành quả hoạt động một cách hiệu quả và nó giúp cho ban giám đốc công ty thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội và học hỏi phát triển phù hợp với chiến lược của công ty. Thông qua việc áp dụng thẻ cân bằng điểm giúp cho ban giám đốc nhìn nhận được những yếu kém cần khắc phục và giúp cho công ty định hướng hoạt động để đạt được mục tiêu mà công ty đã đặt ra.

Tóm lại, BSC là một mô hình hữu hiệu nhằm đo lường và đánh giá thành quả hoạt động của TNHH Xây dựng Bá Phúc một cách có hiệu quả cao trong thời kỳ kinh tế khó khăn như hiện nay. Tác giả hy vọng trong tương lai Công ty sẽ gặt hái

được nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm. Đồng thời, đề tài này cũng mở ra những gợi ý cho công ty nghiên cứu việc ứng dụng nhiền hơn nữa BSC trong công tác quản trị của mình.

Mặc dù tác giả đã cố gắng nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn, đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Quý Thầy Cô chỉ dẫn cùng sự đóng góp ý kiến của các bạn để luận văn được hoàn thiện và phong phú hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

[1] Đỗ Thị Lan Chi (2010), Vận dụng bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại công ty TNHH MTV Kinh doanh Ô tô Sài Gòn, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

[2] Đoàn Đình Hùng Cường (2010), Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

[3] Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2013), Áp dụng bảng cân bằng điểm trong các doanh nghiệp Việt Nam, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

[4] Dương Thị Thu Hiền (2009), Thẻ điểm cân bằng, Sách dịch, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

[5] Trần Thị Hương (2011), Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam, Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

[6] Huỳnh Thị Ly Ly (2015), Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Đà Nẵng

[7] Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010), Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh, Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

[8] Bùi Xuân Phong (2007), Phân tích hoạt động kinh doanh,Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông, trang 72 – 73 và trang 97 – 98

[9] Phạm Thị Thu Quỳnh (2013), Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Đại học Đà Nẵng.

[10] Lưu Trọng Tấn (2010), Balanced Scorecard Implementation at Rang Dong Plastic Joint-Stock Company (RDP), Management Scienceand Engineering Vol. 4, No.2, 2010, pp. 92-98.

[11] Nguyễn Quốc Việt (2008), Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Banlanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ, Tuyển tập Báo cáo “Hội nghị Sinh viên Nghiên cứu Khoa học” lần thứ 6, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng.

[12] Báo cáo thường niên của công ty TNHH Xây Dựng Thủy Lợi Bá Phúc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

TIẾNG ANH

[13] Michael E. Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review.

[14] Paul R.Niven (2006), Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, Inc.

[15] Robert S. Kaplan, David P. Norton (1992), The Balanced Scorecard: Measure That Drive Performance, Harvard Business Review.

[16] Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996). Balanced Scorecard: Translating strategy into Action, Harvard Business School Press Boston Massachusetts.

[17] Robert Simons (2000), Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy, Prentice Hall.

TRANG WEBSITE [18] http://www.ssm.com.vn/ [19] http://123doc.vn [20] http://cafebiz.vn [21] http//cafef.vn - 2014 [22]http://vietbao.vn/Kinh-te/Balanced-scorecard-Xay-dung-the-diem-canbang- trong-to-chuc-DN/2131405037/92/ [23]http://ocd.vn/index.php/vi/news/doanhnghiep/218-doanh-nghip-vn-vabc-u-ap- dng-bng-im-can-bng

PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Phiếu khảo sát ý kiến khách hàng

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA KHÁCH HÀNG

Tên khách hàng: ... Địa chỉ: ... Điện thoại: ... Fax: ... Người đại diện: ... Chức vụ: ... Công trình: ... Công ty TNHH xây dựng thủy lợi Bá Phúc trân trọng cảm ơn quý khách đã sử dụng dịch vụ của chúng tôi trong thời gian qua. Với mong muốn cải tiến chất lượng và mang đến khách hàng sự thỏa mãn tối ưu nhất, chúng tôi đã thiết kế bảng khảo sát đánh giá, rất mong nhận được ý kiến đóng góp thiết thực của quý khách.

Anh / Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình với lựa chọn về các phát biểu duới đây bằng cách khoanh tròn hoặc đánh dấu “X” vào ô chứa tương ứng với lựa chọn của mình. Vui lòng đừng bỏ trống.

Số điểm tương ứng với các tiêu chí đánh giá như sau:

(1 = Hoàn toàn không tốt, 2 = Không tốt, 3 = trung bình, 4 = tốt, 5 = rất tốt)

1. Hạng mục thi công

a. Bê tông cốt thép

 Rất tốt  Tốt  Trung bình  Không tốt  Hoàn toàn không tốt b. Tường (xây, tô, ốp, lát)